1、康柏公司的發展 1998年年初，美國電腦業出現兩顆天王巨星，一位是格羅夫先生，他被時代周刊評為“年度風云人物”；另一位則是康柏公司首席執行官普飛伊琺。美國權威經濟雜志福布斯經過認真評選，確定“康柏”公司為全美年度最佳公司。評選結果一經問世，愛克哈德普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）頓時聲名大噪，躋身電腦界巨擘之林。普飛伊琺于1991年開始執掌康柏，嘔心瀝血，臥薪嘗膽，歷經七年磨煉，終成正果，率領康柏公司打進國際信息業10強之中。據統計，1997年康柏公司的收入高達250億美元，年增長速度為24%，位居世界前列。由于福布斯將康柏公司評為年度最佳公司，普飛伊琺理所當然地成為全美最佳首席執

2、行長。普飛伊琺先生絕非偏執狂，他是一位冷靜的管理人才，作為普魯士人，他依靠理智、科學和實干，將康柏公司帶上一條康莊大道。當他風頭正勁之時，如果沿著他的經營軌跡稍加留意的話，就不難發現，康柏公司已不再是昔日的廉價電腦裝配廠家了，一個嶄新的經營模式業已出現。歷來保持低調的普飛伊琺已不再需要隱瞞自己的戰略意圖了，康柏已經羽翼豐滿，作為一家年收入250億美元的國際超級公司，不屑仰承別人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趨，惟強者馬首是瞻。康柏已是國際信息產業中一顆參天大樹，可以將自己的觀點向全世界宣布，康柏將在2000年達到年收入500億美元，并將在大型計算機領域展開搏殺。此次康柏矛頭所指，不是別個，卻是世界

3、電腦帝國IBM公司！原先人們一直以為，當今世界上，能夠向IBM發出挑戰的，舍微軟與英特爾其誰？但是，現在人們方才恍然大悟，從不顯山露水的康柏才是后起之秀，力圖逐鹿中原，取而代之。確實，比爾蓋茨和格羅夫的個人魅力使人難忘，在這個崇拜英雄的時代里，媒介鋪天蓋地的宣傳往往使人們忽略了一個關鍵事實：微軟強則強矣，終不過是一家軟件公司；雖說軟件是魂，但是，沒有硬件系統支撐，魂將焉附？英特爾公司作為芯片帝國，實力雄厚，對此無人否認，但是，僅僅依靠芯片，何以進行戰略決戰？英特爾公司最近已經進行了戰略調整，揮師進軍網絡產品市場，但是，要取得一定的戰略控制權，恐怕還得假以時日。時勢造英雄，在這種情況下，康柏公司

4、一躍而起，脫穎而出，不再獨善其身，而是兼濟天下。康柏不甘當老二，對老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，進軍大型主機市場，其問鼎之心，遂已大白天下。電腦業歷來是一場跳背游戲，今天你跳過我，明天我跳過你。這是IBM公司第二代領導人小沃森的警句。這一次康柏公司開始向IBM王位發出挑戰，有道是“來者不善，善者不來”，康柏此次有備而來，精兵強將，自不消說，陣法分明，進退有序，擺開一副全面決戰的陣勢。看來，IBM不得不展開一場衛冕大戰了。戰端一開，電腦業從此不得安寧。誰是最后的贏家？人們正拭目以待。1.20世紀80年代的康柏微軟公司比爾蓋茨先生在其名著未來之路一書中，在回顧國際計算機發

5、展歷史時，曾經談到康柏公司的起家過程。他說：“有三位工程師，看準了IBM進軍個人計算機市場帶來的機會，辭去了德州儀器公司的工作，組建了一家新公司康柏計算機公司。他們生產的硬件，采用與IBM個人計算機相同的附件卡，并獲許使用MSDOS，這樣他們的計算機就可以與IBM個人計算機運行同樣的應用軟件。他們生產的計算機與IBM個人計算機功能完全相同，卻更便于攜帶。”當年，隨著IBM286電腦上市，許多電腦公司也推出了IBM兼容電腦，其中康柏286電腦由于圖形能力更強，外觀設計精巧，很快受到市場矚目。康柏立即成為美國商界一個成功典范，開業第一年銷售額高達1億多美元。后來，IBM公司推遲發售裝有英特爾386

6、芯片的個人計算機，以保護自己低端大型計算機銷售市場。IBM希望采用自己的微處理器，應用CMOS技術開發自己的286產品，同時發展IBM專有16位元作業系統OS/2，以使用在286電腦中。當時大型電腦均采用32位元架構，因此，IBM認定32位元是大型電腦領域，如果發展386電腦，則會影響大型電腦市場，因此他們試圖以16位元個人電腦作為連接大型電腦的基本終端權，拒絕采用386芯片。IBM這一次卻錯誤估計了市場形勢。天下者，乃天下人之天下，已非IBM獨家所能控制。IBM拒絕生產386，其他幾家電腦公司卻躍躍欲試，乘虛而入。一馬當先的就是康柏公司。康柏歷來強調要生產百分之百與IBM相容、卻比IBM微機

7、產品更好的個人電腦，一直和英特爾保持聯系，對386深具信心。在英特爾開發芯片的同時，康柏公司已開始著手設計386電腦，并于1986年9月率先推出了世界上第一臺386桌上型電腦，頓時聲望陡增，大獲全勝。但是，驕兵往往容易失敗。康柏電腦的市場口號是：比IBM電腦更為精巧，更為廉價；可到后來愈賣愈貴，制造成本日益高昂，江河日下，日子越來越不好過。2.20世紀90年代的康柏1991年，普飛伊琺先生入主康柏公司。他出生于德國，曾經獲得工商管理碩士。他22歲時進入德州儀器公司工作，20年里兢兢業業，埋頭苦干，后晉升為公司市場部副總裁。1983年，當康柏公司建立一年之后，他改換門庭，轉入康柏，擔任高級主管。

8、80年代中期，康柏公司一直保持35%左右的年利潤，可是，隨著競爭加劇，來自戴爾（DELL）公司、AST公司等同行的挑戰，使得康柏公司每況愈下。在這種情況下，大名鼎鼎的投資人本羅森要求康柏公司創始人凱尼恩讓賢，在董事會支持下，普飛伊琺臨危受命，接管了公司大權。普飛伊琺上任伊始，大刀闊斧，裁減2700名雇員（占全部員工的1/4左右），然后采取削價戰略，力圖重新占領失去的市場份額，并盡力擴大分銷商隊伍。一年之內，公司大有收獲，從1992年的41億美元銷售額提高到1993年的72億美元，增長幅度高達70%以上，戰績如此輝煌，足令同行嘆服。美國新聞界在描述普飛伊琺時，說他“不善言辭”者有之；挖苦他“在會

9、議室里的講演使人昏昏入睡”者亦有之。據說他身材高大，經常穿著西部牛仔大靴子在公司總部辦公大樓里昂首闊步，走來走去。美國密西根大學商學院教授逖奇（Tichy）專門研究普飛伊琺的管理模式。逖奇教授認為：“普飛伊琺的經歷表明，要成為一名成功的首席執行官，并不一定需要具備天生的個人魅力。”普飛伊琺上任之后，立即進行公司重建工作。他把原來按照功能進行劃分的部門，諸如制造部、工程部、銷售部等，重新進行改組，按照產品類型組建部門，如服務器部、臺式電腦部、手提電腦部、網絡產品部等。康柏公司企業運轉模式轉型的突破口是服務器。10年以前，服務器只不過比普通電腦內存較大、速度稍快而已，往往用于規模較小的網絡之中。康

10、柏公司早在1989年就已推出第一臺服務器，但是質量很不理想。普飛伊琺責成服務器部主管盡快提高產品質量。后來，該部采用PCI技術，使得客戶可在不關閉服務器系統情況下，對驅動器和電源裝置進行更換。此外，服務器部還和科羅拉瑞公司進行協作，推出先進軟件系統，在一個服務器上，同時運行8個英特爾處理器。現在，康柏公司服務器可以支持9100臺臺式電腦，存儲高達708 GIGABYTES，售價卻只有50萬美元左右。康柏服務器也可單獨使用，為因特網用戶提供龐大的數據資料。隨著企業內部網絡和外部網絡的飛躍發展，康柏服務器可以為特定公司雇員群、客戶群以及供應商提供網絡系統服務。普飛伊琺深知驕兵必敗，福兮禍之所伏，凱

11、尼恩前車之鑒，他是不敢忘卻的。他的最大貢獻在于：康柏公司不能僅僅定位在臺式電腦裝配及銷售廠商位置上。這個定位問題很重要，不可等閑視之。但是，他所看重的定位，是為了進攻，著眼于前進，而不是一味保本，縮手縮腳，甚至推卸責任。他認為：康柏公司應該主動出擊，從微機生產廠家逐步發展成為微機、服務器、大型主機等系統一條龍體系，說白了，就是要走IBM之路，但卻倚靠Wintel陣營優勢。普飛伊琺所制定的康柏發展戰略還真是壯志凌云，以當時康柏實力來看，似乎還有些好高騖遠的味道；不過，現在回顧康柏的歷程，人們不得不為他的戰略眼光所折服。鷹畢竟是鷹，鷹的定位永遠是為了展翅飛翔，在廣闊天空之中，縱情享受搏擊藍天的樂趣

12、；而雞終究是雞，不管他如何定位，狹隘的目光始終讓他自甘落后，匍匐在地，卻還振振有詞，強詞奪理。毋庸置疑，康柏公司堅強盟友英特爾公司和微軟公司的戰略性支持使得普飛伊琺所得甚豐。舉例來說，英特爾公司奔騰型處理器在功能方面，比1990型大型主機強大10倍。而最近即將問世的MERCED處理器功能還將更勝一籌。在軟件系統方面，微軟公司視窗NT系統于四年前推出，目前雖然無法和IBM公司OS/390相抗衡，但是，視窗NT服務器5.0系統將于今年晚些時候問世，有可能逐步取代UNIX系統，占領大型機市場。康柏公司加入Wintel陣營的初衷是為了借助英特爾和微軟的研究優勢和產品優勢，大量節省研究經費。目前，康柏研

13、究費用僅占銷售收入的3.5%；而太陽公司和惠普公司研究費用比例分別為9.6%和7.2%。在這一方面，普飛伊琺實在是精打細算，非常合算。微軟公司和英特爾公司的產品使得康柏公司如虎添翼，信心百倍。1997年，普飛伊琺抓住戰機，斥資30多億美元，一舉買下天騰公司（TANDEM），試圖利用天騰公司在大型機市場中的豐富經驗，同競爭對手進行搏殺。天騰公司已有20年歷史，原先使用自行研制的操作系統，現已改弦更張，開始采用視窗T系統。在過去幾年里，隨著視窗NT技術的發展，采用視窗NT的服務器廠家日益增多。鑒于市場競爭加劇，天騰公司等專門從事服務器生產的企業每況愈下，必須另外尋找出路。對于康柏而言，不再滿足于利

14、潤微薄的微機市場，試圖另辟蹊徑，涉足服務器領域，以擴大產品種類。康柏購買天騰，為其提供解決方案創造了很多方便條件。目前，全球66%的信用卡業務、80%的自動柜員機業務、90%的證券業務都是由天騰公司完成的。天騰加入康柏，是對康柏高端業務實力的補充與加強，使康柏成為在高可用性、容錯和集群技術方面的領導者，可立即進入高檔服務器市場，進而借助自己在市場銷售方面的渠道，雙管齊下，交叉進攻，將天騰服務器產品向康柏公司客戶推銷，與此同時，也把康柏產品提供給天騰原有的客戶群。康柏公司銷售人員習慣于為微機零售商服務，而天騰公司銷售隊伍在數據中心服務方面，經驗更為豐富。目前，康柏和天騰公司全部銷售人員以及服務支

15、持隊伍只有8000之眾，這一數目只有IBM公司1/16，實在是不可同日而語。就連數字設備公司都有25000人的銷售及服務隊伍。在現在的緊迫形勢下，自己培訓顯然來不及了。1998年年初，康柏公司一舉兼并數字設備公司，這是世界計算機業有史以來最大的合并事件。數字設備公司為“小型機之父”，在中高檔產品方面擁有工作站、服務器、基于64倍Alpha結構的高端口服務器、視窗NT和Unix平臺支持的互聯網系統等產品。去年，數字設備公司將半導體部門連同Alpha芯片生產線出售給英特爾，讓Cabletron公司收購了其網絡部門。盡管公司規模縮小，但虧損也隨之大幅減少，產值和利潤上升，被評為產業界“1997最佳系

16、統集成商”。1997年，數字設備公司創下5年來最佳業績，銷售額為130億美元，利潤為1.41億美元。相繼買下天騰公司和數字設備公司之后，康柏軍威大振，實力更為雄厚，為在新世紀到來前躋身世界信息產業三強、年銷售額達到500億美元，奠定了堅實的基礎。根據形勢發展，雄心勃勃的普飛伊琺先生又制定了嶄新的戰略規劃，在今后三年之中，康柏將在保持臺式電腦市場領先地位的同時，全力向服務器領域沖刺，盡快進軍金融業和航空業，1998年力爭在服務器市場獲得100億美元的收入。與此同時，康柏也開始向娛樂游戲業發展。迪斯尼公司于1998年夏天在美國佛羅里達州奧蘭多建成了一座高科技娛樂中心，并將在今后幾年之中，在全美各地

17、開設30個高科技娛樂中心，該中心主要的娛樂內容由電腦提供，每一中心擁有100余臺高級電腦，而提供這種類型電腦系統設備的公司則為康柏。整個電腦系統包括控制中心大型主機、娛樂系統、迪斯尼娛樂中心互聯網絡、售票系統等全套設備。過去，這種大型主機系統肯定由IBM公司、惠普公司或數字設備公司提供，只有這幾家大型主機公司才能擁有處理大量數據資料的能力與經驗。現在，康柏卻一躍而起，搶占市場，大小通吃，這是因為，近些年來，康柏向大型主機市場飛速挺進，挾英特爾芯片之優勢，揚微軟視窗T之長處，在Wintel陣營的大力支援之下，旌旗漫卷主機領域，揮戈直指IBM。美國信息業分析人士認為，用時下流行的術語來說，康柏正在

18、采用克隆技術，即所使用的硬件系統并不局限于某一特定廠家，首先進軍臺式電腦市場，然后揮師進攻大型公司數據處理系統領域，力圖在大型主機方面打出一片天地。在高檔服務器市場方面（價格在100萬美元以上的大型機），康柏的主要競爭對手是IBM和惠普。IBM公司在銀行業、保險業、石油業等行業的經營歷史為康柏公司的5倍以上，但是，康柏公司的優勢在于，作為英特爾和微軟的最大客戶和堅強盟友，康柏公司可從這兩家公司得到最為優惠的價格、最為迅速的交貨速度以及對他們未來產品計劃最為詳盡的了解。對于康柏來說，隨著經營模式的調整，還有許多事情要做。特別是在銷售途徑和服務方式等領域之中，如何適應大型客戶的需要，實在是一個迫在

19、眉睫的嚴峻問題。有些觀察家以略帶譏諷的口氣說道：“大型保險公司總不會到路邊電腦零售店去購買一套價格500萬美元的高級電腦系統吧？”此外，銀行ATM系統一旦發生故障，必須在幾分鐘之內或在幾小時之內修復，而絕不能延誤時間，持續數日之久。從長期戰略來看，對康柏而言，兼并數字設備公司固然是件好事，但是，兩家公司之間的戰略重組，顯然需要一段磨合過程。據報道，1998年第二季度，康柏公司全球收入較之第一季度有所下降，如不及時進行有效的機構改組和市場劃分，連續兼并的負面因素就會逐步顯露出來。普飛伊琺最近已經推出全面戰略規劃，在采用按定貨生產（build to order BTO）的體系上，盡快擴大網絡產品生

20、產線。去年，康柏兼并了專門生產遙控設備的MICROCOM公司，提供以太網和ISDN接入互聯網絡等裝置。康柏和英特爾還聯合宣布共同開發網絡產品計劃，希望從Cisco公司數據庫設備產品豐厚利潤之中，奪取部分市場份額。康柏的最大優勢在于發展速度，每年增長率在20%以上，而IBM只有5%左右；康柏人員精干，開銷節省，而IBM隊伍龐大，巨額費用令人咋舌。但是，IBM多年以來所積累的豐富市場經驗，特別在全球服務效率方面，為康柏所無法企及。此外IBM在大型主機和中型機市場占有額方面遙遙領先，康柏即使依靠天騰和數字設備公司現有實力，也必須假以時日，方能逐步蠶食，有所作為。對于普飛伊琺來說，光有問鼎之心，是遠遠

21、不夠的，戰略目標的制定僅僅是第一步，在一個自己不熟悉的戰場上（如大型機等），需要加倍的努力和付出更多的血汗。逐鹿中原，談何容易；進攻和反攻，突破與反擊，總是犬牙交錯，交互進行的。但是，普飛伊琺決心已定，準備背水一戰。實際上，他已沒有退路了，大型機之戰業已揭開序幕，過河之將，只能破釜沉舟，決一死戰。再說，一山不容二虎，成者為王，贏家囊括一切，此時不戰，更待何時？康柏計劃推動引導客戶價值的革命。到新世紀初，客戶價值將以全面解決方案作為最終價值，圍繞各種計算工具、高效交付方式、經濟合算的選件、容易掌握的經驗、控制總擁有成本等，在因特網和企業內部網絡的基礎上，作出體現。康柏植根于Wintel架構上對客

22、戶的承諾是：通過與合作伙伴努力提供更好的系統解決方案，讓用戶在購買經驗、使用經驗、升級與更新經驗上得到完善體現。福布斯雜志在美國經濟界的影響無與倫比，其封面選擇往往代表權威性導向。據說，福布斯雜志在評選過程中，調查了1280家公司，發現電腦公司過去5年平均年資金回報率為15.1%，位居美國各行業之首。因此，該雜志決定從電腦業選擇一家最佳公司。在這之后，根據各家電腦公司過去10年業績以及今后發展趨勢，再進行選擇。康柏公司從10年前12億美元年收入發展到去年年底250億美元年收入，其高速增長率和豐厚利潤令人吃驚。此外，康柏公司沒有固步自封，停滯不前，而是奮發圖強，再接再勵，向大型機市場挺進，這一未

23、來發展戰略也使人振奮。上述種種因素，使得康柏公司脫穎而出，榮獲年度最佳公司稱號。一葉落而知天下秋。看來，對于康柏公司在數字革命中的戰略地位，人們需要重新認識了。在某種意義上，普飛伊琺既不是IBM公司郭士納董事長那種登高一呼、天下英雄為之神往、中流砥柱式的英雄，亦非微軟公司比爾蓋茨那種天才過人、善于鼓動、富有個人魅力的領袖型人物，更不是蘋果公司創始人喬布斯那種充滿理想主義色彩、熱情洋溢的信息革命家。他鮮為人知，默默無聞，辛勤耕耘，腳踏實地。他來自德國，具有普魯士精神，精益求精，一絲不茍。當郭士納、比爾蓋茨、格羅夫業已聞名天下，甚至連奧拉克爾公司愛立木、太陽公司麥克尼利、網景公司克拉克均已聲名大噪

24、之時，他卻依然耐得住寂寞，全無驕傲之心，更無浮躁之氣。但是，歷史是公正的，他老人家決不會埋沒真正的創造者。是玫瑰，就會開花；當好漢，終會出頭。當時代周刊將英特爾公司格羅夫評為年度人物之時，福布斯雜志以普飛伊琺作為封面人，他終于笑了，笑得很開心，在數字社會締造者行列之中，占有了早已應得的一席之地。平心而論，對于康柏公司而言，普飛伊琺挽即倒之狂瀾，扭轉乾坤，功莫大矣。康柏激發靈感的科技 康柏，僅有17年歷史.1982年，美國康柏電腦公司成立。1983年，第一臺便攜式個人電腦問世，康柏初露鋒芒。1985年創美國個人電腦銷售額最高紀錄，1994年以109億美元的年銷售額一舉成為全球最大的個人電腦供應商

25、，其后幾年一直居世界個人電腦銷量榜首，并躋身財富100強企業之列。16年間，生機勃勃的康柏以杰出的產品品質和不斷進取創新的企業精神，贏得了優勢，在業界確立了領袖地位。 1997至1998年，康柏完成了舉世矚目的企業合并，先后將天騰公司和DIGITAL公司融入康柏嶄新的企業架構，這兩次大規模的并購使康柏如虎添翼。全新登場的康柏汲取三家公司之精華為用戶提供更理想的解決方案、更先進的技術和產品以及服務和支持，還提供比以往任何時候都更廣泛的選擇余地、更優異的產品性能和更大的自由度。全新康柏在企業實力、戰略規劃、組織結構、市場策略等各方面都發生了巨大變革，擁有了全面滿足用戶計算需求的能力。“康柏是一家似

26、乎每件事都做的正確的公司”競爭對手如是說。康柏有著獨到的管理方式，包括：一，一致同意原則，即重大決策需高級管理人員一致同意后才能定案，不能由董事長或首席執行官或總裁一人決定，這種方式使各分部在產品開發上具有發言權，避免了大的決策失誤。此外，公司堅持嚴格的財務管理和預測制度。二，倚重經銷商與之建立友好合作關系。康柏不建立自己龐大的營銷隊伍，把銷售和售后服務權留給了經銷商，從而避免與它們之間的劇烈競爭，這使經銷商更愿經銷康柏公司的產品，對于經銷商在廣告、人員的培訓和物質刺激等方面的開支，康柏公司按比例承擔一部分，但公司從不給予優惠折扣。三，堅持一科技開發為基礎，努力在最短時間內研制、生產并推銷新產

27、品，一旦一種產品開發計劃獲得批準，康柏就同時動員所有力量進行開發；建立工廠、制定銷售和分配計劃，工程師同時進行改進設計。 1994年七月，英國的金融時報刊文介紹康柏公司改善經營的六點作法：第一，行動迅速，在問題剛一露頭時就設法解決它。第二，出色的集體管理。董事長不享有特權，除首席執行官外，所有董事均來自公司以外。第三，適當削減成本，以提高生產效率并努力增加收入。第四，以適當成本制造能夠充分利用市場有利條件的產品，進而以有競爭力的方式給這些產品定價。第五，變以產品為中心為以客戶為中心，擴大營銷活動，除經銷出售外，還通過郵購、電話訂購和百貨商店出售。第六，制定雄心勃勃的戰略目標，1992年公司開展創造有競爭力的產品運動，并以取得計算機市場領導地位為目標。 康柏計算機公司目前擁有三個主要生產基地，其中一個在美國德克薩斯，另兩個分別在英國的蘇格蘭和新加坡。在銷售方面，公司在152個國家建立了一個擁有3800家零售商的銷售網。康柏還在69個國家經營業務，公司的國外銷售額約占其銷售總額的50%以上。 對于激發靈感