1、執(zhí)行力、跨部門溝通與協(xié)作執(zhí)行力、跨部門溝通與協(xié)作危機(jī)意識(shí)的建立從個(gè)人發(fā)展的角度講從個(gè)人發(fā)展的角度講一、保持如履薄冰、如臨深淵的清醒頭腦一、保持如履薄冰、如臨深淵的清醒頭腦二、審視自己的管理工作是否存在危險(xiǎn)苗頭二、審視自己的管理工作是否存在危險(xiǎn)苗頭 三、只有學(xué)習(xí)才能解決危機(jī)的思路和意識(shí)三、只有學(xué)習(xí)才能解決危機(jī)的思路和意識(shí) 尤其要反省那些反復(fù)讓我們陷入困境的行為 我們可以問自己：在這種情形下，什么驅(qū)使我做出了那樣不合適的舉動(dòng)？ 例如：我是否過分驕傲和自大？我是否過分驕傲和自大？ 我是否拒絕接納逆耳忠言？我是否拒絕接納逆耳忠言？ 我是否不愿意承擔(dān)自己言行我是否不愿意承擔(dān)自己言行 所帶來的后果？所帶來

2、的后果？思維方式思維方式 與與行為模式行為模式 二十世紀(jì)人類最大的發(fā)現(xiàn)不是電腦.原子彈：而是發(fā)現(xiàn)人類可以通過改變思維來改變命運(yùn)。執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) 按質(zhì)按質(zhì)按量按量完成自己的完成自己的工作任務(wù)。工作任務(wù)。 “執(zhí)行執(zhí)行”并不等同于并不等同于“做做” 而是要而是要 “ “做對(duì)做對(duì)”“”“做好做好”在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上追求更高層次的結(jié)果在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上追求更高層次的結(jié)果一、執(zhí)行力不佳的一、執(zhí)行力不佳的8 8大殺手大殺手二、打造高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的核心二、打造高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的核心-執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)1 1、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的自我認(rèn)知、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的自我認(rèn)知2 2、信仰、信任是執(zhí)行的前提

3、基礎(chǔ)、信仰、信任是執(zhí)行的前提基礎(chǔ)3 3、樹立明確的目標(biāo)、樹立明確的目標(biāo)4 4、權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用、權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用5 5、高效溝通打造高效執(zhí)行力、高效溝通打造高效執(zhí)行力6 6、結(jié)果思維的建立、結(jié)果思維的建立1、管理者、管理者沒有常抓不懈沒有常抓不懈 虎頭蛇尾虎頭蛇尾。 2、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)、管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)不嚴(yán)謹(jǐn) 朝令夕改朝令夕改。 3、報(bào)酬機(jī)制、組織制度本身、報(bào)酬機(jī)制、組織制度本身不合理不合理 缺少針對(duì)性、可行性缺少針對(duì)性、可行性。 4、缺少大家認(rèn)同的、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化企業(yè)文化 沒有形成凝聚力沒有形成凝聚力。 5、目標(biāo)不明確目標(biāo)不明確 對(duì)集體目標(biāo)缺乏熱情。對(duì)集體目標(biāo)缺乏熱情

4、。 6、缺乏激情、缺乏合作、缺乏激情、缺乏合作 責(zé)任不明確。責(zé)任不明確。 7、只有、只有形式上的培訓(xùn)形式上的培訓(xùn) 發(fā)展規(guī)劃缺失。發(fā)展規(guī)劃缺失。 8、日常事務(wù)過多日常事務(wù)過多 嚴(yán)重沖擊管理過程中要點(diǎn)。嚴(yán)重沖擊管理過程中要點(diǎn)。 1 1、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的自我認(rèn)知、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的自我認(rèn)知2 2、信仰、信任是執(zhí)行的前提基礎(chǔ)、信仰、信任是執(zhí)行的前提基礎(chǔ)3 3、樹立明確的目標(biāo)、樹立明確的目標(biāo)4 4、高效溝通打造高效執(zhí)行力、高效溝通打造高效執(zhí)行力5 5、結(jié)果思維的建立、結(jié)果思維的建立1、領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知找借口是人性的弱點(diǎn)找借口是人性的弱點(diǎn) 心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中

5、層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式。一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。 危機(jī)感

6、淡薄，學(xué)習(xí)力不夠中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者的三大內(nèi)傷：你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！ （杰克（杰克韋爾奇）韋爾奇）老板心態(tài)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)具有主人的責(zé)任感。老板心態(tài)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)具有主人的責(zé)任感。 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者的三大內(nèi)傷：老板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！老板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！領(lǐng)導(dǎo)者的角色分析領(lǐng)導(dǎo)者的角色分析管理者的各角色認(rèn)知：管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域不謀全局者，不足謀一域”。

7、 清清 陳澹然陳澹然管理者的各角色認(rèn)知：管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者亮劍視頻：遵守規(guī)定遵守規(guī)定發(fā)現(xiàn)、解決問題發(fā)現(xiàn)、解決問題設(shè)計(jì)新思路設(shè)計(jì)新思路發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃管理者的各角色認(rèn)知：管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者第一句員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句如果你強(qiáng)調(diào)什么就去檢查什么，不檢查就等于不重視。不檢查就等于不重視。管理者的各角色認(rèn)知：管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者作為領(lǐng)導(dǎo)者：u與管理相比，領(lǐng)導(dǎo)的概念更加廣泛。當(dāng)你試圖去影響他人時(shí)，你可以有許多不同的目的。u管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。測(cè)測(cè)您的管理才能

8、（領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)測(cè)測(cè)您的管理才能（領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)） 下面25個(gè)題目，您只需回答同意或不同意1、為糾正員工的錯(cuò)處，應(yīng)首先指出其長(zhǎng)處，再討論錯(cuò)處；2、管理者沒有必要與下屬討論組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)。只要下屬能了解組織當(dāng)前目標(biāo)，他們即能有效履行任務(wù)；3、最佳的譴責(zé)方式是當(dāng)眾斥責(zé)；4、冤情或士氣問題一般應(yīng)由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的專人處理；5、為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該讓工作量超過他們所能負(fù)荷的限度；6、管理者的首要任務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章制度；7、同僚之間人緣最佳者理應(yīng)成為合適的管理者；8、管理者如在下屬面前認(rèn)錯(cuò)，則將喪失下屬對(duì)他的尊敬； 9、管理者如以“我不知道，但是我將尋求答案，然后在答 復(fù)您”作問題 的答

9、復(fù)，則該管理者必將有資格教導(dǎo)他人該如何做這項(xiàng)工作； 10、技術(shù)人士當(dāng)任管理人員比其他人員更佳； 11、管理者是天生的，而非后天培養(yǎng)的； 12、管理者值得花大量時(shí)間來讓新員工接受良好的訓(xùn)練 13、諷刺是對(duì)付多嘴的員工的妙方； 14、讓規(guī)章被執(zhí)行的最好的方法，便是制定多重違規(guī)懲戒措施； 15、管理者應(yīng)詢問下屬有關(guān)他們對(duì)工作方法的意見； 16、好的管理者應(yīng)盡量授權(quán)下以履行他職務(wù)范圍內(nèi)的工作； 17、為了絕對(duì)公平起見，管理者應(yīng)不理會(huì)員工之間的個(gè)別差異，而對(duì)他們一視同仁； 18、管理者不應(yīng)不斷提醒員工過去所犯錯(cuò)誤，改了不應(yīng)再提； 19、偶爾對(duì)于員工責(zé)罵將有助于讓一般員工循規(guī)蹈矩； 20、懲罰員工之時(shí)，管

10、理者應(yīng)避免說（做）出任何足以令其憎恨的事情； 21、在倔強(qiáng)與要求嚴(yán)格的管理者之下，員工的工作會(huì)做得最好； 22、倘若新員工沒有學(xué)好履行分內(nèi)工作的方法，則應(yīng)視為他們未曾接受良好的教導(dǎo)； 23、管理者對(duì)自身工作感興趣與否，要比他是否能夠有效地履行工作更重要 24 、如果管理者對(duì)員工詳細(xì)說明工作的細(xì)節(jié)，則員工將能以最有效率的方式履行工作； 25、管理者若想有效地做好工作，則對(duì)下屬的感受、態(tài)度、和觀念必須能夠非常了解。卓越領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做什么？卓越領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做什么？p 組織和團(tuán)隊(duì)四大慢性病式p 四大天職p 全人思維模p 三種領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)話模型 領(lǐng)導(dǎo)力不是簡(jiǎn)單的通過一堂課就能得到領(lǐng)導(dǎo)力不是簡(jiǎn)單的通過一堂課就能得到和

11、提高，它是通過一段和提高，它是通過一段“旅程旅程”才能得到的。才能得到的。需要說明的是：需要說明的是：2建立統(tǒng)一的價(jià)值觀，建立企業(yè)信仰建立統(tǒng)一的價(jià)值觀，建立企業(yè)信仰 什么是信仰？什么是信任什么是信仰？什么是信任 企業(yè)的信仰來源于哪里？企業(yè)的信仰來源于哪里？ 如何打造信任的環(huán)境如何打造信任的環(huán)境 敖包的故事告訴我們執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰、企業(yè)靈魂執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰、企業(yè)靈魂沒有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。沒有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，制度就形同虛設(shè)； 企業(yè)信仰誕生于企業(yè)文化企業(yè)信仰誕生于企業(yè)文化 1一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象一般公司的文化都是形而上、好

12、高騖遠(yuǎn)的抽象口號(hào)口號(hào)。 2組織成員對(duì)貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的組織成員對(duì)貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的意愿意愿。 3公司沒有解決員工的公司沒有解決員工的思想思想問題，也沒有描繪美好的問題，也沒有描繪美好的愿景愿景，更沒有教育他們更沒有教育他們熱愛熱愛自己的工作。自己的工作。 企業(yè)文化的問題企業(yè)文化的問題 1、 從改變信念和行為開始用統(tǒng)一的價(jià)值觀充實(shí)員工頭腦愿景激勵(lì)，給員工未來的期望2、用統(tǒng)一的目標(biāo)要求和激勵(lì)員工制定簡(jiǎn)單、有效、明確的目標(biāo)建立完整的目標(biāo)管理機(jī)制企業(yè)信仰構(gòu)建的方法企業(yè)信仰構(gòu)建的方法 3、 展開有效的企業(yè)溝通溝通是管理的重要手段減少

13、內(nèi)耗，形成合力4、領(lǐng)導(dǎo)人以身作則上行下效，堅(jiān)決執(zhí)行執(zhí)行力文化的關(guān)鍵執(zhí)行力文化的關(guān)鍵-人人領(lǐng)導(dǎo)者身體力行的復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者身體力行的復(fù)制不同的領(lǐng)導(dǎo)行為帶來下屬行為的不同不同的領(lǐng)導(dǎo)行為帶來下屬行為的不同 庫(kù)澤斯-波斯納在定量研究中發(fā)現(xiàn)，如果人們認(rèn)為自己的頂頭上司具有較高的信譽(yù)，他們的行為更可能是： 驕傲地告訴他人，他們是該組織的一部分； 具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)； 認(rèn)為自己的理念與組織的一致； 感到自己屬于這個(gè)組織，全身心地投入組織的活動(dòng)中； 對(duì)組織有一種主人翁的感覺。 另一方面，如果人們認(rèn)為自己的經(jīng)理具有另一方面，如果人們認(rèn)為自己的經(jīng)理具有較低的信譽(yù)，他們更可能是：較低的信譽(yù)，他們更可能是：只有在被盯著的情

14、況下才干活；主要是靠錢來激勵(lì)；在公開場(chǎng)合說組織的好話，在私下的場(chǎng)合說組織的壞話；組織一旦出問題就考慮另找一份工作；感到?jīng)]有得到支持，沒有受到欣賞。可信度及信任柯維可信度模型：品格和能力柯維可信度模型：品格和能力= =可信度及信任可信度及信任品格：品格：個(gè)人成熟度及對(duì)原則的堅(jiān)持-即這個(gè)人是怎樣的人。能力：能力：才能、技巧以及技能-即這個(gè)人能干什么。可信度：可信度：人們對(duì)你的誠(chéng)信及意圖（目的和動(dòng)機(jī)）、能力及成果（長(zhǎng)期的成果）的信任程度。信任的四個(gè)核心要素信任的四個(gè)核心要素1. 成果成果技能技能動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)誠(chéng)信誠(chéng)信品格品格才能才能p 庫(kù)澤斯庫(kù)澤斯-波斯納關(guān)于信任的觀點(diǎn)波斯納關(guān)于信任的觀點(diǎn)l 領(lǐng)導(dǎo)者聲稱要

15、做什么是一回事，追隨者說他們想要什么而領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上滿足了他們的愿望，這又是另一回事。l 如果你不信任提供信息的人，你也就不會(huì)相信該信息。我們把它稱為庫(kù)澤斯-波斯納領(lǐng)導(dǎo)力第一法則。l 任何對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的討論都必須分析這種關(guān)系。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技能和實(shí)踐，如果不理解領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間這種基本相互關(guān)系，一切都只是空話。p 我們?cè)鯓蛹ぐl(fā)信任？我們?cè)鯓蛹ぐl(fā)信任？ 不同的思維，帶來不一樣的結(jié)果。不同的思維，帶來不一樣的結(jié)果。平庸的領(lǐng)導(dǎo)者：平庸的領(lǐng)導(dǎo)者：因?yàn)槲沂穷I(lǐng)導(dǎo)，所以我能讓工作順利完因?yàn)槲沂穷I(lǐng)導(dǎo)，所以我能讓工作順利完成。（形式上的權(quán)威）成。（形式上的權(quán)威）卓越的領(lǐng)導(dǎo)者：卓越的領(lǐng)導(dǎo)者：我通過個(gè)人的影響力和誠(chéng)

16、信，使工作能我通過個(gè)人的影響力和誠(chéng)信，使工作能順利完成順利完成 。（非形式上或道德上的權(quán)威）。（非形式上或道德上的權(quán)威）信任的環(huán)境建立的根源 公司內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立公開公正的透明機(jī)制公司內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立公開公正的透明機(jī)制 高度的透明環(huán)境是人與人之間信任的前提 管理者要說到做到管理者要說到做到 領(lǐng)導(dǎo)者首先必須明確自己的思想，必須知道自己站在什么立場(chǎng)上，這是“說”的部分； 領(lǐng)導(dǎo)者必須把“言”化入到實(shí)踐之中：他們必須根據(jù)自己的思想和要求采取行動(dòng)。這是“做”的部分。 這里還要對(duì)“到”字有一個(gè)很好的理解和把握才行。“到”是指符合要求的言論和行動(dòng)結(jié)果。3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)之目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)之目標(biāo)管理德魯克認(rèn)為

17、：德魯克認(rèn)為： 并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須 對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理 者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 一個(gè)好的目標(biāo)要具備下列要求：一個(gè)好的目標(biāo)要具備下列要求：第一，要明確具體，不能籠統(tǒng)抽象；第二，目標(biāo)要分主次；第三，要規(guī)定目標(biāo)的約束條件。 劣勢(shì)你干不了什么事哪些反面你技不如人你最缺的是什么優(yōu)勢(shì)你擅長(zhǎng)于干什么你與眾不同的是什么顧客為什么來你

18、這里機(jī)會(huì)市場(chǎng)上有哪些好消息顧客有哪些新的需求有哪些新的技術(shù)發(fā)明威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么市場(chǎng)有哪些突發(fā)事件國(guó)內(nèi)外出臺(tái)了哪些限制政策目標(biāo)制定目標(biāo)制定SWOTSWOT分析分析l 對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？l 對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少？l 能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何？l 競(jìng)爭(zhēng)者是誰？l 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？l 計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？l 是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡？l 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？l 該如何在永續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利？目標(biāo)制定目標(biāo)制定9 9問？問？1.明確（Specific）2.可衡量（Measurable）3.相互關(guān)聯(lián)（Action-Oriented）4.可實(shí)現(xiàn)（Realis

19、tic）5.受時(shí)間和資源約束（Time-and resource-constrained）可實(shí)現(xiàn)明確相互關(guān)聯(lián)可衡量受時(shí)間和資源約束運(yùn)用數(shù)字加以量化運(yùn)用數(shù)字加以量化 營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、費(fèi)用、成本 期限、次數(shù)、天數(shù)、速度 良品率、不良率、回收率能夠衡量的原則能夠衡量的原則 依照本身的能力條件 依據(jù)內(nèi)外部可用資源 依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的情勢(shì) 區(qū)分階段按步實(shí)施可以達(dá)到的原則可以達(dá)到的原則公司、部門、個(gè)人目標(biāo)相連結(jié)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不沖突可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)相互關(guān)連的原則相互關(guān)連的原則設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間依不同期間設(shè)定階段

20、性目標(biāo)設(shè)定期限的原則設(shè)定期限的原則大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。應(yīng)于2009年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至35%。力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。應(yīng)于2009年時(shí)，使產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并于2009年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的24%。我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的銷售額。2009年時(shí)使本公司的銷售額從185億增加200億。制度化制度化首先首先，設(shè)定目標(biāo)（Set Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。 其次其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性

21、目標(biāo)（Mile Stone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。第三第三，定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。 最后最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估（Performance Evaluation），如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)（the best practice sharing）是惠普多年來實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)立目標(biāo)的七個(gè)步驟制訂符合制訂符合

22、SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)第二步第二步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源第六步第六步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步第三步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳第一步第一步確定目標(biāo)完成的日期確定目標(biāo)完成的日期第七步第七步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步。第四步。列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步第五步 要點(diǎn)一：充分了解雙方的期望 要點(diǎn)二：分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不 是討論目標(biāo)太

23、高太低問題 要點(diǎn)三：尋求解決的途徑和方法 要點(diǎn)四：尋求共同點(diǎn) 要點(diǎn)五：以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo) 要點(diǎn)六：尋求自身的改進(jìn)之道目標(biāo)對(duì)話的目標(biāo)對(duì)話的6 6個(gè)要點(diǎn)：個(gè)要點(diǎn)：解決下屬阻力的方法解決下屬阻力的方法方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持Plan Plan 計(jì)劃計(jì)劃( (安排時(shí)間與執(zhí)行事安排時(shí)間與執(zhí)行事項(xiàng)項(xiàng)) )Do 實(shí)施實(shí)施（如何去做如何去做/步驟步驟)Check 檢查檢查(誰來監(jiān)督誰來監(jiān)督)Action總結(jié)總結(jié)(心得心得/改善改善)PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)如何進(jìn)行工作追蹤如何進(jìn)行工作追蹤

24、衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果評(píng)估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較對(duì)下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和 分析原因采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃工作追蹤的步驟與方法工作追蹤的步驟與方法步驟1、收集信息 個(gè)人工作報(bào)告、客觀數(shù)字資料、會(huì)議追蹤、協(xié)同下屬工作步驟2、評(píng)估按照工作重要性評(píng)估知道什么是無法控制的、什么歸與下屬本身步驟3、反饋知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在尋求改善自己缺點(diǎn)的方法使自己習(xí)慣于自我追蹤管理目標(biāo)管理中目標(biāo)管理中追蹤出現(xiàn)的問題追蹤出現(xiàn)的問題進(jìn)行追蹤時(shí)，使用的資料有偏差不追蹤到底只對(duì)做不好的下屬進(jìn)行追蹤只會(huì)批評(píng)，不會(huì)贊美和肯定4、高效溝通的能力、高效溝通的能力高級(jí)管理人員花高級(jí)

25、管理人員花80%的時(shí)間用于不同的溝通。的時(shí)間用于不同的溝通。普通員工花普通員工花50%的時(shí)間用于傳播信息。的時(shí)間用于傳播信息。與自己溝通與自己溝通與他人（老板、同事、員工）溝通與他人（老板、同事、員工）溝通評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：非常不同意非常不符合(1分) 不同意/不符合(2分)比較不同意比較不符合 (3分) 比較同意比較符合(4分)同意/符合 (5分) 非常同意非常符合(6分)測(cè)試題：測(cè)試題： (1)我經(jīng)常與他人交流以獲取關(guān)于自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以促使自我提高。(2)當(dāng)別人給我提反面意見時(shí)，我不會(huì)感到生氣或沮喪。(3)我非常樂意向他人開放自我，與他人共享我的感受。(4)我很清楚自己在收集信息和作

26、決定時(shí)的個(gè)人風(fēng)格。(5)在與他人建立人際關(guān)系時(shí)，我很清楚自己的人際需要。(6)在處理不明確或不確定的問題時(shí)，我有較好的直覺。(7)我有一套指導(dǎo)和約束自己行為的個(gè)人準(zhǔn)則和原則。(8)無論遇到好事還是壞事，我總能很好地對(duì)這些事負(fù)責(zé)。測(cè)試題：測(cè)試題： (9)在沒有弄清楚原因之前，我極少會(huì)感到生氣、沮喪或是焦慮。 (10)我清楚自己與他人交往時(shí)最可能出現(xiàn)的沖突和摩擦的原因。 (11)我至少有一個(gè)以上能夠與我共享信息、分享情感的親密朋友 (12)只有當(dāng)我自己認(rèn)為做某件事是有價(jià)值的，我才會(huì)要求別人這樣去做。 (13)我在較全面地分析做某件事可能給自己和他人帶來的結(jié)果后再做決定。 (14)我堅(jiān)持一周有一個(gè)只

27、屬于自己的時(shí)間和空間去思考問題。 (15)我定期或不定期地與知心朋友隨意就一些問題交流看法。 (16)在每次溝通時(shí)，我總是聽主要的看法和事實(shí)。 (17)我總是把注意力集中在主題上并領(lǐng)悟講話者所表達(dá)的思想。 (18)在聽的同時(shí)，我努力深入地思考講話者所說內(nèi)容的邏輯和理性。 (19)即使我認(rèn)為所聽到的內(nèi)容有錯(cuò)誤，仍能克制自己繼續(xù)聽下去 (20)當(dāng)我在評(píng)論、回答或不同意他人觀點(diǎn)之前，總是盡量做到用心思考溝通的三種類別：溝通的三種類別：人際溝通人際溝通目的：建立良好關(guān)系目的：建立良好關(guān)系 核心：關(guān)系態(tài)度感受核心：關(guān)系態(tài)度感受管理溝通管理溝通目的：達(dá)成工作績(jī)效目的：達(dá)成工作績(jī)效 核心：準(zhǔn)確簡(jiǎn)單高效核心：

28、準(zhǔn)確簡(jiǎn)單高效商務(wù)溝通商務(wù)溝通目的：贏得顧客合約目的：贏得顧客合約 核心：互利雙贏合作核心：互利雙贏合作有傳遞達(dá)成明確的目標(biāo)信息思想感情共同協(xié)議思考：溝通是重要的管理職能，為什么企業(yè)沒有設(shè)置溝通部門？思考：溝通是重要的管理職能，為什么企業(yè)沒有設(shè)置溝通部門？獲得更獲得更多的信息多的信息犯更少的錯(cuò)誤犯更少的錯(cuò)誤回應(yīng)更得體回應(yīng)更得體與他人建立更加良好的關(guān)系與他人建立更加良好的關(guān)系更清楚地理解他人的觀點(diǎn)更清楚地理解他人的觀點(diǎn)更快地解決問題更快地解決問題獲得更多的商業(yè)成功獲得更多的商業(yè)成功有效溝通的前提是什么？有效溝通的前提是什么？ 話圖競(jìng)賽話圖競(jìng)賽為什么畫不像呢？為什么畫不像呢？雙向溝通是有效溝通的前提

29、雙向溝通是有效溝通的前提 企業(yè)管理過程中企業(yè)管理過程中單向溝通通常會(huì)成為溝通中的模糊地帶！單向溝通通常會(huì)成為溝通中的模糊地帶！ 跨部門不良溝通是如何產(chǎn)生的？跨部門不良溝通是如何產(chǎn)生的？開放區(qū)開放區(qū)盲點(diǎn)區(qū)盲點(diǎn)區(qū)隱藏區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)未知區(qū)自己知道自己知道 己方己方自己不知道自己不知道反反饋饋別人知道別人知道別人不知道別人不知道對(duì)對(duì) 方方溝通是雙向的。您的窗戶打開了嗎溝通是雙向的。您的窗戶打開了嗎？ 先入為主：先入為主： 首因效應(yīng)：首因效應(yīng)： 暈輪效應(yīng)：暈輪效應(yīng)： 民族文化差異民族文化差異 文化層次差異文化層次差異 經(jīng)驗(yàn)差異經(jīng)驗(yàn)差異 性別差異性別差異指在同一組織內(nèi)不同的部門與部門之間的溝通。 溝渠道，

30、通順暢運(yùn)作效率低下得到其他部門的協(xié)助很難沒有計(jì)算內(nèi)耗的損失是多少很多公司存在著哪個(gè)部門先溝通哪個(gè)部門就對(duì)此事負(fù)責(zé)到底的現(xiàn)象，大多部門怕身上的事越攔的越多，麻煩會(huì)越來越多，受批評(píng)或懲罰的機(jī)率就越多; 有問題均不愿意跨部門溝通，甚至主動(dòng)關(guān)上了部門間溝通的門。 跨部門溝通的能力是衡量管理者很得要的一個(gè)能力 2、跨部門溝通原則： 主動(dòng) 給面子 解決問題 3、跨部門溝通難度：降難度1、最重要的一個(gè)字：一個(gè)影響多個(gè)（所有人都幫助解決問題）多米諾效應(yīng)木桶理論如果解決A，則B自然解決假設(shè)原理你敬我一尺，我敬你一丈交換理論有短板，部門或是個(gè)人公司高速發(fā)展沒有“協(xié)調(diào)人”崗位人員變化快人員年齡差距大團(tuán)隊(duì)成員來自五湖

31、四海團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷經(jīng)歷不同勢(shì)力范圍不同害怕溝通、懶于溝通、被動(dòng)溝通難度越來越高難度越來越高p 良好的溝通渠道p 良好的溝通氛圍p 溝通方式選擇有術(shù)p 部門溝通中的3+3原則 1. 書面或口頭書面或口頭2. 正式或非正式正式或非正式3. 個(gè)體或群體個(gè)體或群體4. 即時(shí)反應(yīng)或控制信息的接收即時(shí)反應(yīng)或控制信息的接收5. 應(yīng)否私下交流應(yīng)否私下交流6. 聽眾參與度的高低聽眾參與度的高低7. 是否處在同一地理區(qū)域是否處在同一地理區(qū)域別人怒的時(shí)候你不能笑不該說的時(shí)候不能說不要一見面就說尖銳的話題說點(diǎn)題外話說出別人心里的想說不能說的話說“最“（最想聽、排序最高、結(jié)果、關(guān)鍵問題）前置性溝通定期的部門會(huì)議餐桌溝通法

32、走動(dòng)式溝通法一對(duì)一面談溝通法時(shí)間地點(diǎn)目標(biāo)準(zhǔn)備序號(hào)項(xiàng)目說明1第一句話說什么2他會(huì)問哪3個(gè)關(guān)鍵問題想3步3能否回答，如能相關(guān)的話述想8步4如果我是他我會(huì)怎么想（做）換位思考5收尾6自我總結(jié)反思自己50%的問題動(dòng)詞+所要做的事p3個(gè)換位：角度、位、人p3個(gè)分析：狀態(tài)、行為、心里選擇時(shí)機(jī)拋球部門間發(fā)生沖突，是很自然的沖突人員在沖突前想的只是自己要的結(jié)果沖突人員在沖突前并沒有想最壞的結(jié)果沖突發(fā)生后有時(shí)團(tuán)隊(duì)更加和諧沖突處理得不好會(huì)增加心里障礙面對(duì)沖突要選擇對(duì)自己最有利的處理策略該沖突時(shí)要沖突，不該沖突時(shí)不要沖突LHH自自我我堅(jiān)堅(jiān)持持與與 他他 人人 合合 作作 競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)合作合作退避退避讓步讓步妥協(xié)妥協(xié)&a

33、mp; 合作：沖突雙方都期望能完全滿足對(duì)方合作：沖突雙方都期望能完全滿足對(duì)方 需求。需求。& 競(jìng)爭(zhēng)：追求滿足于一己私利采取競(jìng)爭(zhēng)游競(jìng)爭(zhēng)：追求滿足于一己私利采取競(jìng)爭(zhēng)游 戲；戲；& 妥協(xié)：沖突雙方都愿意放棄某些事物的妥協(xié)：沖突雙方都愿意放棄某些事物的 狀態(tài)；狀態(tài)；& 退避：對(duì)沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度；退避：對(duì)沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度；& 讓步讓步：沖突一方愿將對(duì)方的利益置于自：沖突一方愿將對(duì)方的利益置于自 己利益之上的態(tài)度；己利益之上的態(tài)度；使用時(shí)機(jī)：使用時(shí)機(jī)：1. 為改善人際關(guān)系時(shí)。為改善人際關(guān)系時(shí)。2. 當(dāng)兩人不能妥協(xié)，而必須找出一種解決方法時(shí)。當(dāng)兩人不能妥協(xié)，而

34、必須找出一種解決方法時(shí)。3. 為包容他人不同的觀點(diǎn)時(shí)。為包容他人不同的觀點(diǎn)時(shí)。改善雙方關(guān)系改善雙方關(guān)系考慮雙方的意愿和需求考慮雙方的意愿和需求問題解決問題解決使用時(shí)機(jī)：使用時(shí)機(jī)：1. 緊急事故發(fā)生時(shí)緊急事故發(fā)生時(shí)2. 推動(dòng)重要但不受歡迎的政策時(shí)推動(dòng)重要但不受歡迎的政策時(shí) 3. 保護(hù)自己不受他人欺負(fù)時(shí)保護(hù)自己不受他人欺負(fù)時(shí)問題解決問題解決后續(xù)的報(bào)復(fù)后續(xù)的報(bào)復(fù)今后的關(guān)系難處今后的關(guān)系難處使用時(shí)機(jī)：使用時(shí)機(jī)：1. 在時(shí)間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方法時(shí)。在時(shí)間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方法時(shí)。2. 面對(duì)復(fù)雜的問題而想要有權(quán)宜性的解決辦法時(shí)。面對(duì)復(fù)雜的問題而想要有權(quán)宜性的解決辦法時(shí)。3. 目標(biāo)還算重要，但

35、不值得破壞兩人的關(guān)系時(shí)。目標(biāo)還算重要，但不值得破壞兩人的關(guān)系時(shí)。4. 雙方勢(shì)力相當(dāng)時(shí)。雙方勢(shì)力相當(dāng)時(shí)。雙方的意愿和需求不完全相同雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關(guān)系保持相互關(guān)系以相對(duì)合理、相互可以接受的方案共事以相對(duì)合理、相互可以接受的方案共事使用時(shí)機(jī)：使用時(shí)機(jī)：1. 面對(duì)不重要且不緊急的事情時(shí)。面對(duì)不重要且不緊急的事情時(shí)。2. 為降低雙方緊張氣氛時(shí)。為降低雙方緊張氣氛時(shí)。3. 面對(duì)沖突的傷害超過解決問題的好處時(shí)。面對(duì)沖突的傷害超過解決問題的好處時(shí)。4. 當(dāng)身處于你無法改變的環(huán)境中時(shí)。當(dāng)身處于你無法改變的環(huán)境中時(shí)。相互容忍相互容忍雙方的愿望、需求同等重要雙方的愿望、需求同等重要讓時(shí)間創(chuàng)造命運(yùn)

36、、機(jī)遇來解決問題讓時(shí)間創(chuàng)造命運(yùn)、機(jī)遇來解決問題使用時(shí)機(jī)：使用時(shí)機(jī)：1. 為建立良好關(guān)系，以為未來鋪路時(shí)。為建立良好關(guān)系，以為未來鋪路時(shí)。2. 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯(cuò)誤時(shí)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯(cuò)誤時(shí)。3. 對(duì)方處于優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)你的傷害已超過對(duì)方時(shí)。對(duì)方處于優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)你的傷害已超過對(duì)方時(shí)。 4. 為培養(yǎng)部屬能力時(shí)。為培養(yǎng)部屬能力時(shí)。以對(duì)方的方式解決問題以對(duì)方的方式解決問題問題比人際關(guān)系更重要問題比人際關(guān)系更重要在愿望和需求沒受侵害時(shí)，就采取讓步策略在愿望和需求沒受侵害時(shí)，就采取讓步策略 基層高層中層1表達(dá)表達(dá)合作合作的誠(chéng)的誠(chéng)意意2請(qǐng)對(duì)請(qǐng)對(duì)方表方表達(dá)意達(dá)意見見3歸納歸納共同共同點(diǎn)點(diǎn)4就不就不同點(diǎn)同

37、點(diǎn)表達(dá)表達(dá)意見意見5達(dá)成達(dá)成互惠互惠的協(xié)的協(xié)議議C 雙贏策略雙贏策略 * * 我需要的是什么？我需要的是什么？ * * 他需要的是什么？他需要的是什么？C 同理心同理心C 適度的堅(jiān)持適度的堅(jiān)持C 妥善處理負(fù)面情緒妥善處理負(fù)面情緒C 拿出誠(chéng)意拿出誠(chéng)意l 相互尊重相互尊重l 尋求共同的基礎(chǔ)尋求共同的基礎(chǔ)l 共同解決問題共同解決問題l 關(guān)注大家都可接受的關(guān)注大家都可接受的結(jié)果結(jié)果l 給出多種選擇，保持靈活性給出多種選擇，保持靈活性l 保持心胸開闊保持心胸開闊l 樂觀積極樂觀積極l 不說不說 “但是但是” “不行不行”l 深呼吸深呼吸1. 曉以大義；曉以大義；2. 交換立場(chǎng)；交換立場(chǎng)；3. 折衷調(diào)和；

38、折衷調(diào)和；4. 創(chuàng)造輕松氣氛；創(chuàng)造輕松氣氛；5. 冷卻降溫；冷卻降溫；6. 給雙方下臺(tái)階。給雙方下臺(tái)階。愛愛妻妻5 5大法大法則則愛同事5大法則1、同事不會(huì)錯(cuò)；2、如果同事錯(cuò)，一定是我看錯(cuò)；3、如果不是我看錯(cuò)，也一定是因?yàn)槲业腻e(cuò)才造成她的錯(cuò)；4、如果認(rèn)為同事不會(huì)錯(cuò)，5、你的日子一定過得很不錯(cuò)。跨部門合作的關(guān)鍵因素跨部門合作的關(guān)鍵因素u 溝通者的可信度u 高效溝通的法則u 方法總比問題多u 積極陽(yáng)光的心態(tài) 初始可信度 后天可信度 如何增加你的可信度如何增加你的可信度 rank (身份地位) goodwill (良好意愿) expertise (專業(yè)知識(shí)) image (外表形象) shared

39、values (共同價(jià)值) 影響可信度的因素和技巧影響可信度的因素和技巧 因因素素 建建立立基基礎(chǔ)礎(chǔ) 對(duì)對(duì)初初始始可可信信度度的的強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào) 對(duì)對(duì)后后天天可可信信度度的的加加強(qiáng)強(qiáng) 身份地位 等級(jí)權(quán)力 強(qiáng)調(diào)你的頭銜或地位 將你與地位很高的某人聯(lián)系起來 （如共同署名或進(jìn)行介紹） 涉及關(guān)系或長(zhǎng)期記錄 通過指出聽眾利益來建立良好意愿 良好意愿 個(gè)人關(guān)系、長(zhǎng)期記錄 值得信賴 承認(rèn)利益上的沖突，做出合理的評(píng)估 專業(yè)知識(shí) 知識(shí)和能力 包括經(jīng)歷和簡(jiǎn)歷 將你自己與聽眾認(rèn)為是專家的人聯(lián)系起來，或引用他人話語 外表形象 吸引力，聽眾具有喜歡你的欲望 強(qiáng)調(diào)聽眾認(rèn)為有吸引力的特質(zhì) 通過認(rèn)同你的聽眾利益來建立你的形象； 運(yùn)

40、用聽眾認(rèn)為活潑的非語言表達(dá)方式及語言 共同價(jià)值 道德準(zhǔn)則 在溝通開始就建立共同點(diǎn)和相似點(diǎn)，將信息與共同價(jià)值結(jié)合起來 1 1、溝通必須是雙向的溝通必須是雙向的2 2、知己知彼的策略知己知彼的策略高效溝通的法則高效溝通的法則不同性格人際溝通不同性格人際溝通 左右大腦的左右大腦的 不同思考方式不同思考方式外向外向重事物重事物內(nèi)向內(nèi)向 活潑型活潑型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人際重人際目標(biāo)目標(biāo)-控制型控制型活潑活潑-社交型社交型耐心耐心-親和型親和型精確精確-思考型思考型外向外向內(nèi)向內(nèi)向理性理性感性感性外向外向 行動(dòng)者行動(dòng)者 樂觀樂觀外向外向 話多話多 樂觀樂觀內(nèi)向，旁觀者內(nèi)向，旁觀者 悲

41、觀悲觀內(nèi)向內(nèi)向 思考者思考者 悲觀悲觀 左右大腦的左右大腦的 不同思考方式不同思考方式外向外向重事物重事物內(nèi)向內(nèi)向 活潑型活潑型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人際重人際目標(biāo)目標(biāo)-控制型控制型活潑活潑-社交型社交型耐心耐心-親和型親和型精確精確-思考型思考型外向外向內(nèi)向內(nèi)向理性理性感性感性外向外向 行動(dòng)者行動(dòng)者 樂觀樂觀外向外向 話多話多 樂觀樂觀內(nèi)向，旁觀者內(nèi)向，旁觀者 悲觀悲觀內(nèi)向內(nèi)向 思考者思考者 悲觀悲觀1.你做事是一個(gè)值得信賴的人嗎？ 2.你個(gè)性溫和嗎？ 3.你有活力嗎？ 4.你善解人意嗎？ 5.你獨(dú)立嗎？ 6.你受人愛戴嗎？ 7.做事認(rèn)真且正直嗎？ 8.你富有同情心嗎？ 9

42、.你有說服力嗎？ 10.你大膽嗎？ 11.你精確嗎？ 12.你適應(yīng)能力強(qiáng)嗎？ 13.你組織能力好嗎？ 14.你是否積極主動(dòng)？ 15.你害羞嗎？ 16.你強(qiáng)勢(shì)嗎？ 17.你鎮(zhèn)定嗎？ 18.你勇于學(xué)習(xí)嗎？ 19.你反應(yīng)快嗎？ 20.你外向嗎？ 21.你注意細(xì)節(jié)嗎？ 22.你愛說話嗎？ 23.你的協(xié)調(diào)能力好嗎？ 24.你勤勞嗎？ 25.你慷慨嗎？ 26.你小心翼翼嗎？ 27.你令人愉快嗎？ 28.你傳統(tǒng)嗎？ 29你親切嗎？ 30.你工作足夠有效率嗎？ 如果答案是非常同意，請(qǐng)給自己打非常同意，請(qǐng)給自己打5分分；如果是比較同意，則打比較同意，則打4分分；如果是差不多，打差不多，打3分分；如果只是有一點(diǎn)同

43、意，請(qǐng)打有一點(diǎn)同意，請(qǐng)打2分分；如果答案是不同意，就打不同意，就打1分分。 行為舉止行為舉止 活躍外向活躍外向 堅(jiān)決強(qiáng)硬堅(jiān)決強(qiáng)硬 輕松隨便輕松隨便 直截了當(dāng)直截了當(dāng)/ 目標(biāo)明確目標(biāo)明確 環(huán)境布置 雜亂無章/ 擺有匾牌獎(jiǎng)狀 擺個(gè)人歷程的 井然有序、擺有 擺大量私人物品 榮譽(yù)證書 照片、紀(jì)念品 各種表格圖示工作方式 善于交際/ 關(guān)注結(jié)果/ 顧全大局 注重真憑實(shí)具據(jù) 社交甚廣 重視最低標(biāo)準(zhǔn) 性情氣質(zhì) 和藹友善 焦躁不安 平靜隨和 冷漠嚴(yán)峻談?wù)撛掝} 人際交往/ 成就榮譽(yù) 程序方法/ 公司情況 奇聞?shì)W事 組織體系對(duì)待他人 注意力不集中 缺乏耐心 全盤接受 抱有懷疑意見 處理問題 全神貫注 / 指揮命令他

44、人 對(duì)別人言聽計(jì)從 對(duì)別人品頭論足 專心致志 情感性主觀型隨和型分析型決策行為決策行為 仿效別人仿效別人 決策果斷決策果斷 決策遲緩決策遲緩 信息齊全信息齊全 進(jìn)行決策進(jìn)行決策 力求實(shí)用力求實(shí)用 深思熟慮深思熟慮 方能定奪方能定奪時(shí)間安排 經(jīng)常浪費(fèi)時(shí)間/ 時(shí)間安排 遵守時(shí)間/ 充分利用時(shí)間 延誤耽擱 相當(dāng)緊湊 但相當(dāng)寬松 計(jì)劃周詳形體語言 豐富生動(dòng) 頻繁使用 精確而慎重 較為節(jié)制衣著服飾 新潮時(shí)尚 剪裁講究/ 大眾款式 傳統(tǒng)保守/ 無可挑剔 樸實(shí)無華行為的 社會(huì)形象如何 事實(shí)結(jié)果 他人的評(píng)價(jià) 自我滿意程度檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 向往追求 與人坦誠(chéng)交往 獲得成就榮譽(yù) 得到他人認(rèn)可 保持言行正確對(duì)壓力說 與情感

45、對(duì)抗 與主觀意志 屈服順從 放棄分析推理 的反應(yīng) 抗?fàn)幥楦行灾饔^型隨和型分析型 性格類型代表動(dòng)物代表顏色潛在欲望活潑型力量型和平型分析型個(gè)性特點(diǎn)：很熱心，夠樂觀，口才流暢，好交朋友，風(fēng)度翩翩，誠(chéng)懇熱心。熱情洋溢、好交朋友、口才流暢、個(gè)性樂觀、表現(xiàn)欲強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：此類型的人生性活潑。能夠使人興奮，他們高效地工作，善于建立同盟或搞好關(guān)系來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們很適合需要當(dāng)眾表現(xiàn)、引人注目、態(tài)度公開的工作。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：因其跳躍性的思考模式，常無法顧及細(xì)節(jié)以及對(duì)事情的完成執(zhí)著度,容易過于樂觀，往往無法估計(jì)細(xì)節(jié)，在執(zhí)行力度上需要高專業(yè)的技術(shù)精英來配合。孔雀型工作風(fēng)格的主要行為：運(yùn)用快速的手勢(shì)；面部表情特別豐富

46、；運(yùn)用有說服力的語言；工作空間里充滿了各種能鼓舞人心的東西。孔雀百利具有高度的表達(dá)能力，他的社交能力極強(qiáng)，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風(fēng)度，在團(tuán)體或社群中容易廣結(jié)善緣、建立知名度。孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人天生具備樂觀與和善的性格，有真誠(chéng)的同情心和感染他人的能力，在以團(tuán)隊(duì)合作為主的工作環(huán)境中，會(huì)有最好的表現(xiàn)。個(gè)性特點(diǎn)：有自信，夠權(quán)威，決斷力高，競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，胸懷大志，喜歡評(píng)估。企圖心強(qiáng)烈，喜歡冒險(xiǎn)，個(gè)性積極，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，有對(duì)抗性。優(yōu)點(diǎn)：善于控制局面并能果斷地作出決定的能力；用這一類型工作方式的人成就非凡。缺點(diǎn)：當(dāng)感到壓力時(shí)，這類人就會(huì)太重視迅速的完成工作，就容易忽視細(xì)節(jié)，他們可能不顧自己和別人的情感。由于他們要求

47、過高，加之好勝的天性，有時(shí)會(huì)成為工作狂。老虎型工作風(fēng)格的主要行為：交談時(shí)進(jìn)行直接的目光接觸；有目的性且能迅速行動(dòng)；說話快速且具有說服力；運(yùn)用直截了當(dāng)?shù)膶?shí)際性語言；辦公室掛有日歷、計(jì)劃要點(diǎn)。個(gè)性特點(diǎn)：很穩(wěn)定，夠敦厚，溫和規(guī)律，不好沖突。行事穩(wěn)健、強(qiáng)調(diào)平實(shí)，有過人的耐力，溫和善良。優(yōu)點(diǎn)：他們對(duì)其他人的感情很敏感，這使他們?cè)诩w環(huán)境中左右逢源。缺點(diǎn)：很難堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)和迅速做出決定。一般說來，他們不喜歡面對(duì)與同事意見不和的局面，他們不愿處理爭(zhēng)執(zhí)。考拉型工作風(fēng)格的主要行為：面部表情和藹可親；說話慢條斯理，聲音輕柔；用贊同型、鼓勵(lì)性的語言；辦公室里擺有家人的照片。考拉具有高度的耐心。他敦厚隨和，行事冷靜

48、自持；生活講求律規(guī)但也隨緣從容，面對(duì)困境，都能泰然自若。考拉熊型領(lǐng)導(dǎo)人，適宜當(dāng)安定內(nèi)部的管理工作，在需要專業(yè)精密技巧的領(lǐng)域，或在氣氛和諧且不具趕迫時(shí)間表等的職場(chǎng)環(huán)境中，他們最能發(fā)揮所長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品穩(wěn)踞市場(chǎng)時(shí)，考拉型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是極佳的總舵手。但當(dāng)企業(yè)還在開拓市場(chǎng)的時(shí)候，老虎型或孔雀型的人似乎較占優(yōu)勢(shì)。個(gè)性特點(diǎn)：很傳統(tǒng)，注重細(xì)節(jié)，條理分明，責(zé)任感強(qiáng)，重視紀(jì)律。保守、分析力強(qiáng)，精準(zhǔn)度高，喜歡把細(xì)節(jié)條例化，個(gè)性拘謹(jǐn)含蓄。優(yōu)點(diǎn)：天生就有愛找出事情真相的習(xí)性，因?yàn)樗麄冇心托淖屑?xì)考察所有的細(xì)節(jié)并想出合乎邏輯的解決辦法。缺點(diǎn)：把事實(shí)和精確度置于感情之前，這會(huì)被認(rèn)為是感情冷漠。在壓力下，有時(shí)為了避免做出結(jié)論

49、，他們會(huì)分析過度。貓頭鷹型工作風(fēng)格的主要行為：很少有面部表情；動(dòng)作緩慢；使用精確的語言、注意特殊細(xì)節(jié)；辦公室里掛有圖表、統(tǒng)計(jì)數(shù)字等。貓頭鷹斯諾具有高度精確的能力，其行事風(fēng)格，重規(guī)則輕情感，事事以規(guī)則為準(zhǔn)繩，并以之為主導(dǎo)思想。 他性格內(nèi)斂、善于以數(shù)字或規(guī)條為表達(dá)工具而不大擅長(zhǎng)以語言來溝通情感或向同事和部屬等作指示。 他行事講究條理分明、守紀(jì)律重承諾，是個(gè)完美主義者架構(gòu)穩(wěn)定和制度健全的組織最好聘用貓頭鷹型的人來當(dāng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)樨堫^鷹型領(lǐng)導(dǎo)人喜歡在安全架構(gòu)的環(huán)境中工作，且其表現(xiàn)也會(huì)最好。其行事講究制度化，事事求依據(jù)和規(guī)律的習(xí)性，極為適合事務(wù)機(jī)構(gòu)的行事方式。然而，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行目標(biāo)重整、結(jié)構(gòu)重組、流程變革時(shí)，貓頭鷹型領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)產(chǎn)生迷失，不知如何處事，也不知如何自處。對(duì)改革行動(dòng)，上者會(huì)先保持觀望的態(tài)度，再慢慢適應(yīng)