1、西安培華學院本科專業課程教案 物流管理案例剖析物流管理案例剖析教案Analysis Of Logistics Management 第一講 第一章 導論（2學時）第一節物流案例分析的特點及其重要性（2學時）基本知識點 物流、供應鏈管理 教學目的 使學生理解物流案例分析的重要性。重點難點 物流案例分析的方法和步驟。教學內容一、物流和供應鏈（一）物流概述：定義、物流的目標（二）供應鏈管理1供應鏈定義：所謂供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構 成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。2供應鏈結構： 供貨商，制

2、造商，分銷商、消費者3供應鏈目標：供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產、配送、營銷   到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。4供應鏈管理：供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本達到最佳化。 一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個： （1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活

3、性） （2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用） （3）企業整體"流程品質"最優化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)二、物流物流案例分析的重要性1深化所學的理論知識2將所學的理論知識轉變成操作技能3實施素質教育第二講 第二節物流案例的分類（1學時） 第三節物流案例分析的方法和步驟（1學時）基本知識點 物流案例分析的含義 教學目的 使學生掌握物流案例分析的方法和步驟。重點難點 物流案例分析的方法和步驟。教學內容第二節物流案例的分類（1學時）一、 物流案例定義二、 物流案例分類（一）已解決問題案例（二）待解決問題案例第三節物流案例分析的方法和步驟（1學時）一 物流案

4、例分析的含義二 物流案例分析的方法（一）物流案例分析的原則實際、有據、現實、具體。（二）物流案例分析的方法1現狀分析2找出問題3生成備選方案4選定解決方案并說明理由5實施課后作業1 如何理解物流案例分析的重要性?2. 簡述物流案例分析的方法和步驟。課后小結1 明確物流案例分類。2重點掌握案例分析的方法和步驟。第三講 第二章 汽車行業案例基本知識點 即時制生產特點、交叉站臺倉儲管理模式教學要求 使學生理解即時制生產、交叉站臺倉儲管理模式在降低物流管理成本中的重要作用，掌握即時制生產、交叉站臺倉儲管理運行的基本特點。重點難點 掌握即時制生產、交叉站臺倉儲管理運行的基本方法。教學內容第一節 美國福特

5、汽車公司的即時制生產（1學時）1什麼是JIT 生產方式？JIT生產方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品"也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。 JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即疚時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據"看板"向前道工序取貨，看板系統是JI

6、T生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： 1 廢品量最低。JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。 2 庫存量最低。JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。 3 準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 4 生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。 5 減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數減少，可以節約裝

7、配時間，減少裝配中可能出現的問題。 6 機器損壞低 7 批量小。 2分析福特汽車公司的即時制生產降低成本一般研究大規模生產方式的人都認為，大規模生產可以導致成本的降低，也就是說大規模生產是降低成本的前提。福特把這個結論倒過來，即低成本恰恰是大規模生產的前提。他指出：“我們將降低售價放在首位，原則是擴大市場，同時嚴格力保最優異的產品質量。我們不曾將某種成本看為是永恒不變的成本，所以最初我就將價格降低到能使銷售量大增的程度上。我們并未因成本而煩惱，新的低價位使得成本不得不降低。先算成本再定價，使人們一般情況下都會采取的方法，雖然這種辦法在某些范圍內或許科學的，但實際上就整體而言并不科學，原因是當某

8、一個成本使你知道無法按可售出的價格來進行生產的情況下，你就是知道了這個成本，又有什么作用呢？另外以下的這個事實更能闡述清楚這個問題，盡管人們可以算出成本但是誰又能知道真正所需的成本是多少呢？而想知道成本為多少的方法之一，便是制定一個低價來使該企業的每個人都在最高的勞動效率下進行工作，低售價迫使每一個人都來研究利潤的潛力。” 提高效率事實上，福特的流水線不僅僅是把汽車放在流水線上來組裝，他也花費大量精力來研究提高勞動效率的問題，以消滅勞動時間的浪費（后來的豐田生產方式中，也在做同樣的工作）。福特舉了一個例子：原來28個工人，9小時可以裝活塞與連桿175套，經過工作方法的改進，7名工人可以在8個小

9、時中裝配 26000個。對于像焊接水箱這樣的復雜操作，福特干脆全部由機器來干。 大野耐一在豐田生產方式一書中說：“曾聽到一個人說，日本的工業生產率和美國比是一比九但總不會在體力上，美國人付出十倍于日本的力氣吧。肯定說，日本人是在某些方面有巨大的浪費。我認為只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高十倍。這種向法正是豐田生產方式的出發點。”這一原則原本就是福特生產方式的出發點。 保證原材料運輸福特時代沒有實行精益生產的條件 大野耐一把及時化生產列為豐田生產方式的三大支柱之一，但是福特先生早就有這種想法，但是當時沒有條件實行，因為在物流和采購方面不具備條件。福特先生在自傳中說：“我們只買足夠生產所需要的原

10、材料，這是考慮當時的運輸狀況后得出的結論。假如運輸條件十分有利，即能確保生產原料的安全持續運輸的情況下，根本無庫存的必要。用鐵路車廂裝運原材料完全可以依預定的順序與數量準確地運達預定地，從而節約了大筆資金大量庫存的根本原因是就是交通運輸的不方便。1921年的交通運輸條件極其惡劣，因而對存貨盤點并重新定價時，庫存量超常的大。”為了保證原材料的運輸，福特甚至買下了一些鐵路。 福特說“在一次小的實驗里，我們發現如果充分改進貨運服務的話，那么可以把資金周轉周期從22天減少到14天，如果保持大約6000萬美元的庫存以保證生產不中斷的話，把時間減少13就等于增加了2000萬美元的流動資金，或者說一年增加了

11、1200萬美元的利息，再加上減少成本庫存是我們節省的800萬美元，這樣我們總共可以省出2800萬美元的成本，同時節約了這一大筆錢的利息。”第二節 固特異輪胎公司（1學時）1什麼是交叉站臺？交叉站臺是由英文crossdocking翻譯過來的。當一個供應商的貨物入庫之後要發運多個目的地，并有多個供應商在供貨時，交叉站臺的運作模式就是將供應商送達的貨物從卸貨平臺卸下後，根據目的地的不同進行有效及時的分配，并直接運到裝貨平臺，裝上發往不同目的地的車輛，減少貨物在倉庫的儲存時間。在這種模式下，貨物不會以庫存的形式存在。在流動量很大的倉庫中，交叉平臺的戰略落實得越好，貨物的處理時間就會越短，出現的瓶頸就會

12、越少。因此要達到平穩的接貨，搬運，裝車和發運，就必須有良好的資訊管理系統。換言之，有效的交叉站臺作業是建立在完善的資訊流之上的。目前，交叉站臺的運作模式已經在多個行業領域廣泛并成功的運用。2. 交叉站臺胡基本操作模式在貨物的分類處理上交叉站臺可以采用了兩種處理方式：一種是按産品的不同來分類處理;按産品分貨的方式是指同一品種的貨物，在始發地采用一個條碼進行處理。配送中心會在同一天接收很多車不同品種貨物，對條碼進行掃描後，工作人員會按目的地的訂單需求重新組合運輸。這種處理方式多存在於始發地時間緊迫，操作空間有限等困難的情況下。另一種是按目的地不同分類處理。按目的地分類處理是指不同品種的貨物在始發地

13、按目的地進行組合，一個目的地就采用一個條碼，一車可以裝運多個目的地的貨物。這種情況使配送中心的分撥工作簡單許多。3.傳統混合型倉庫與交叉站臺型倉庫的區別： 1）交叉站臺運作的首要條件是下游市場需求拉動。 2）其他決定因素還包括分銷點距離倉庫的遠近，産品本身的服務要求以及某地區商業的密度。3）交叉站臺對裝卸平臺的要求很高，需要完備的設施和合理的設計。4）資訊技術決不是交叉站臺的先決條件。課后小結交叉站臺是一種爲適應現代供應需求産生的新的科學的倉庫運作管理模式。廣泛的采用和實際意義上的成功，奠定了交叉站臺在倉儲管理上的地位。它切實地解決了降低庫存與保障供應之間的矛盾，在滿足客戶需求的基礎上，爲企業

14、減少了物流成本，是企業獲得競爭優勢的又一條出路。但是，在采用這一模式之前，企業需慎重考慮與計劃，作好資訊、資源、時間等各方面充分的準備，逐步改善現有的倉儲模式，處處以保障市場需求爲目標，而不要急於求成。交叉站臺是一劑良藥;但決不是萬能藥，它可以解決各行各業庫存與服務的存在問題。所以，企業要認真地分析自身、分析市場和分析競爭對手，慎重選擇適合自己的管理手段第四講基本知識點 供應鏈管理特點、汽車制造企業生產供應特點 教學要求 使學生理解汽車制造企業生產供應特點, 供應鏈管理在降低汽車制造企業生產物流成本中的重要作用。重點難點 掌握供應鏈管理的基本方法、汽車制造企業一體化供應鏈管理。教學內容第三節

15、寶馬公司（1學時）1寶馬慎重選擇供應商 寶馬的國際供應鏈由9000家全球企業組成，其中任何一個企業推遲供貨或零配件出現質量問題都可能造成難以估量的損失，因此選擇供應商必須特別慎重。寶馬公司在物色供應商時，最看重企業員工的素質、企業對員工的培訓以及企業與員工之間的關系，因為“人對產品的質量和企業穩定性起著決定性作用”。2寶馬集團確立外部合作伙伴 寶馬集團已經確立外部合作伙伴，并將就其最核心的業務職能與之展開合作。毫無疑問，核心業務職能是任何企業賴以生存的關鍵。而這種合作之所以得以實現，究其原因就在于寶馬集團將所謂“以客戶為導向的銷售與生產系統”與外部企業生產流程進行整合。因此，他們能圍繞自身產品

16、向消費者提供一切的客戶服務。 3寶馬集團將其供應鏈中至關重要的環節轉包 寶馬集團將其供應鏈中至關重要的環節轉包給一家外部企業。僅此一點就足以清晰地證明，供應鏈管理這份多年來與企業生存息息相關，令人愛恨交加的苦差兒，如今已經成為企業發展的一項戰略性機遇。也就是說，它不僅為企業降低成本、提高資產利用率提供了一條嶄新的途徑，更為重要的是，它還有助于推動企業增長，提高客戶滿意度。4.寶馬嚴格選擇經銷商 寶馬對精細、高效、完美的追求是無止境的，目光永遠挑剔。誰能征服寶馬挑剔的目光？這就是寶馬的標準。 課后小結伴隨市場全球化、產品生命周期不斷縮短、客戶預期日益增長，這些因素綜合起來都需要企業建立起更為成熟

17、、復雜的全球性供應鏈體系。這無疑為企業發展開創出嶄新的機遇。如今，在許多企業，一些最富創新頭腦的專業人才正不懈努力，致力于研究供應鏈的重新配置。其根本出發點就在于，面對企業是否應保有內部關鍵供應鏈環節的問題，創新者們抱有一種“少而美”的觀點。如今，上至尋求供應商、原材料采購，下至生產制造，物流及服務管理，企業諸多經營活動都可通過外包第三方專業供應商的途徑，來獲得更高的效率、效力和靈活性。同寶馬一樣，許多精明的企業也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它們納入自身供應鏈的關鍵環節。第四節 汽車零部件一體化供應鏈管理（1學時）1上汽集團物流運作現狀存在那些問題？1）運輸系統2）倉儲系統3）信息系統4

18、）管理結構2上汽集團一體化供應鏈管理具體方案？1）運輸系統將所有供應賞運輸規劃,實施配載模式,降低運輸總成本2）倉儲系統:提高JIT送貨比例,改進倉儲管理系統,提高效率.3）信息系統:建立全面物流信息資料4）管理結構:對原有供應鏈環節優化3. 汽車零部件一體化供應鏈管理帶來的利益?1）運輸系統將所有供應賞運輸規劃,實施配載模式,降低運輸總成本2）倉儲系統:提高JIT送貨比例,改進倉儲管理系統,提高效率.3）信息系統:建立全面物流信息資料4）管理結構:對原有供應鏈環節優化課后小結.供應物流總體規劃的理論 （1）以現代物流信息系統為手段的企業大物流 （2）以現代物流技術為基礎的企業大物流 （3）面

19、向市場經濟的企業大物流 （4）面向現代物流理念的大物流體系第五講第二章 家電行業案例基本知識點 供應商關系管理的有關內容 教學要求 使學生理解采購在企業經營管理的重要性 重點難點 掌握家電供應商管理的基本方法。教學內容第一節 西門子公司的采購策略（1學時）1.理想供應商應具備哪些特征？短期標準：供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。 （1）采購商品的質量 合乎采購單位的要求是采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。對于質量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業的總成本增加。會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。 相反，質

20、量過高并不意味著采購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對于企業而言也是一種浪費。（2）較低的成本 采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。 及時交貨 （3）交貨及時 供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。 企業在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓

21、資金，以及與庫存相關的其他各項費用： 二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性 結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。 （4）整體服務水平好供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合購買者的能力與態度。評價供應商整體服務水平的主  要指標有以下幾個方面培務。如果采購者對如何使用所采購的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣產品的使用知識。 供應商對產品賣前和賣后的培訓工作況，也會大大影響采購方對供應商的選擇。 安裝服務：通過安裝服務，采購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務

22、。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現； 技術支持服務：如果供應商向采購者提供相應的技術支持，就可以在替采購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，信息時代的產品更新換代非常快，供應商提供免費或者有償的升級服務等技術支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。 長期標準選擇供應商的長期標準主要在于評估供應商是否能保證長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意愿等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：

23、 供應商內部組織是否完善 （1）供應商內部組織與管理關系到日后供應商供貨效率和服務質量。如果供應商組織機構設置混亂，采購的效率與質量就會因此下降，甚至會由于供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質量地完成。 （2）供應商質量管理體系是否健全 采購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環節是看供應商是否采用相應的質量體系，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。 （3）供應商內部機器設備是否先進以及保養情況如何從供應商機器設備的新舊程度和保養情況就可以看

24、出管理者對生產機器、產品質量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車間機器設備陳舊，機器上面灰塵油污很多，很難想象該企業能生產出合格的產品。 供應商的財務狀況是否穩定 （4）供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現問題，周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業生產，甚至出現停工的嚴重危機。2分析西門子的采購策略。供應商分類供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰略供應商、優先供應商、考察供應商、消極淘汰、積極淘汰和身份未定供應商。戰略供應商指那些對

25、公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。 優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向于使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基于供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基于A的總體表現。 考察供應商一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，于

26、是給一年的期限來考察。考察完成，要么升級為優先供應商，要么降為淘汰供應商。當然，對于優先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調為考察供應商，“留校察看”，給他們機會提高，然后要么升級，要么降級。 消極淘汰供應商不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能采取極端措施，要么抬價，要么中止供貨，要么績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要

27、確保你的另一個供貨渠道已經開通。 身份未定供應商的身份未定。在分析評價之后，要么升級為考察供應商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。課后小結確定符合公司戰略的供應商特征，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。 一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商； 戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商； 第二節 海爾與物流（1學時）（一）家電物流的概念及特點 1.家電業及家電物流的概念所謂家電業，意思指生產家用電器并且與其他企業群體相區別的一類企業的總稱。世界家電的生產主要集中在北美、亞洲和和西歐，全球83%的家電產品由這三個地區生產。目前，中國家電業已

28、經建立起了比較完備的制造體系，從最初引進和購買技術、直接引進生產線到現在形成海爾、格力、美的、海信、長虹等一大批具有自主開發能力的中國民族家電企業集團，充分顯示了我國家電企業的實力。2.家電物流的特點(1)物流供應商有提供全國性服務的能力。 (2)物流供應商提供的服務必須滿足多元化的要求。多元化的流通渠道導致產品流量、流向等更加復雜，進而使得物流規劃和運作難度增加。 (3)家電銷售季節差異明顯。 (4)產品更新周期縮短。這就對庫存管理提出了比以往更加嚴格的要求。為了減少家電產品在倉儲和運輸過程中的有形及無形的損失，家電物流對物流供應商的速度、安全庫存、信息共享等要求也相應越來越高。（二）我國家

29、電物流的主要運作模式1.自營物流2.家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司3.家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺4.全面外包物流業務一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。二、海爾的物流運作模式解析（一）海爾的物流運作模式1.海爾對整個集團物流業務進行了重新組合海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網上采購、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃

30、、共同開發，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購 。其次，是送料JIT。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集

31、團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用6。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使倉庫成為一條流動的河流，傳統意義上的倉庫變成了配送中心，實現了“以時間消滅空間”通過對集團28個產品事業部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優的外部資源 。2.在物流運作中海爾實施了供應鏈管理現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網絡化。富有海爾特色的一流三網充分體現了這兩個特點，為海爾實現現代化的物流管理奠定了軟的技術基礎 。“一流”是指以訂單信息流為中心

32、。它體現了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡 。這三個網是物流的基礎和支持，體現了網絡化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購、網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至

33、目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的7。3.物流產業化所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規模化經營、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，積

34、累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。（二）海爾物流運作模式的利弊分析1.海爾物流成功實施帶來的效益(1)通過重塑業務流程提高了客戶訂單。 (2)實現了資本效率最大化的零庫存。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。 (3)打破以前的封閉體系。面對日趨激烈的市場競爭，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上訂單管理平臺。全部采購訂單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據訂單

35、和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。三是建立網上招標競價平臺。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。 (4)贏得全球供應鏈網絡。采取了一系列重大舉措 。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二

36、是擴大國際供應商的比重。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。2.海爾物流的缺陷(1)物流沒有社會化。(2)配送和車輛調度管理不盡合理。 (3)對于IT產品強為所難。 (4)海爾物流沒有和集團完全獨

37、立。課后小結四、海爾物流對我國家電行業的啟示（1）物流再造要充分考慮自身條件（2）物流改革首先應當進行業務流程再造（3）重視現代物流信息化建設（4）以供應鏈管理思想充分整合社會資源第六講基本知識點 物流系統的要素、物流系統的效益背反理論 教學要求 使學生理解日用品行業物流管理特點, 重點難點 掌握日用品行業物流系統管理的基本方法。教學內容第三章 日用品行業案例第一節 寶潔如何解決物流系統要素內部的目標沖突（1時）一、物流系統的要素（一）物流系統的一般要素 人的要素 人是所有系統的核心要素，也是系統的第一要素。 資金要素 資金是所有企業系統的動力。 物的要素 包括物流系統的勞動對象，即各種實物。

38、 信息要素 包括物流系統所需要處理的信息，即物流信息。（二）物流系統的功能要素 物流系統的功能要素 指的是物流系統所具有的基本能力，這些基本能力有效地組合、連結在一起，變成了物流系統的總功能，便能合理、有效地實現物流系統的總目的。 主要包括運輸、儲存保管、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送、物流信息等要素。（三）物流系統的資源要素人、財、物 （物流資源）l 運輸資源：是物流的載體。包括運輸基礎設施（鐵路、公路、機場、港口等）和運行設備（以基礎設施為運行條件并與之相配套，如港口的集裝箱裝卸搬運車、汽車、火車、輪船、飛機。管道運輸的基礎設施和走行設備合二為一）。u 運輸網絡布局是一種重要的物流資源。u

39、 網絡布局的兩種方案：單獨成網；建設集成的基礎設施。l 儲存資源：為了儲存商品而建立的倉庫等設施。包括基礎設施（倉庫、貨場、站臺、堆場等）和利用這些基礎設施進行具體儲存運作的設備（貨架、托盤、叉車、分揀機、巷道機等）。l 包裝資源、裝卸資源、流通加工資源、物流信息處理資源等。每一種資源要素都有不同的檔次、不同的配套及附屬資源的區分一個完善的物流系統需要的資源要素十分龐大物流系統資源主要依靠市場來配置。物流系統資源的用戶：在現有的各種物流系統資源中進行充分的比較和選擇。二、物流系統要素存在沖突 （效益背反具體表現）（一） 要素目標沖突：要素之間、要素內部、要素外部的目標沖突。1. 要素之間的目標

40、沖突 運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、物流信息處理功能，這些要素獨立存在時的目標存在相互沖突。運輸與儲存、運輸與包裝等物流系統要素目標之間的典型沖突一覽表要素主要目標采取的方法可能導致的結果 可能造成 對其它要素的影響運輸運費最小批量運輸、集裝整車運輸、鐵路干線運輸交貨期集中、交貨批量大、待運期長、運費降低在途庫存增加、平均庫存增加、末端加工費用高、包裝費用高儲存儲存費最小縮短進貨周期、降低每次進貨量、增加進貨次數、在接近消費者的地方建倉庫、增加信息溝通緊急進貨增加、送貨更加靈星、儲存地點分散、庫存量降低甚至達到零庫存、庫存費用降低無計劃配送增加、配送規模更小、配送地點更分散、配送、裝卸搬運

41、、流通加工、物流信息成本增加包裝破損最少、包裝成本最小物流包裝材料強度高、擴大內裝容量、按照特定商品需要確定包裝材料和方式、物流包裝容器功能更多包裝容器占用過多空間和重量、包裝材料費增加、包裝容器的回收費用增加、包裝容器不通用、商品破損降低但包裝費增加包裝容器耗用的運費和倉儲費用增加、運輸車輛和倉庫的利用率會下降、裝卸搬運費用增加裝卸降低裝卸費、降低搬運費、加快裝卸速度使用人力節約裝卸搬運成本、招聘農民工進行裝卸搬運、提高裝卸搬運速度，“搶裝搶卸”裝卸搬運效率低、商品破損率高、不按要求堆放、節省裝卸搬運費用待運期延長、運輸工具和倉庫的利用率降低、商品在途和在庫損耗增加、包裝費用增加、重新加工增

42、加流通加工成本流通加工滿足銷售要求、降低流通加工費用流通加工作業越來越多、為節約加工成本，采用簡陋設備在途儲存和在庫儲存增加、增加裝卸環節、商品重復包裝商品庫存費增加、裝卸搬運費增加、商品包裝費增加物流信息簡化業務、提高透明度建計算機網絡、增加信息處理設備，如手持終端、采用條形碼、增加信息采集點增加信息處理費、方便業務運作、提高客戶服務、信息安全性和可靠性影響到系統運作安全（與其它要素的目標沒有沖突）2. 要素內部的目標沖突要素內部目標沖突：鐵路與公路、公路與水路等3. 要素外部的目標沖突不同部門之間關于物流目標的沖突制造企業：供應系統、生產系統、銷售系統并列，各自有目標®物流管理部

43、，從公司利益的高度進行協調和權衡。結論：物流系統要素之間的目標沖突不能在要素這個層次得到協調，必須在比要素高一個層次的系統才能解決。（二）要素產權沖突 一條供應鏈上的物流系統由不同的產權組織共同完成。物流基礎設施（載體）的產權的多樣性與物流系統希望的載體產權的統一性產生矛盾。（三）要素運作沖突各要素都有各自的運作規律和標準。（無統一標準）®要素之間在運作上相互不能適應對方的業務特點和流程、標準、規范、制度、票據格式等產生的矛盾很普遍。三寶潔如何解決物流系統要素內部的目標沖突？廣州®北京的運輸方式：公路、鐵路、航空，或以上幾種方式組合，不同商品品種可以采取不同的運輸方式。寶潔

44、的物流目標：保證北方市場的銷售、盡量降低庫存水平、降低物流成本權衡市場銷售要求和降低成本的要求確定運輸成本目標在鐵路、公路和航空運輸中進行選擇。 比較鐵路運輸的優缺點、公路運輸的優缺點。要求：方便、快捷、經濟。兩種方式不能兼得任何運輸方式有其特定目標和優勢。課后小結降低物流系統的成本，必須用系統的觀點。第二節 寶潔和沃兒瑪的產銷聯盟（1學時）一協作背景 1矛盾沖突 ：20世紀80年代前期，美國的流通產業中生產商與零售商之間的沖突和矛盾日益加劇。供給全國品牌(National Brand)的大型生產商擁有強大的經營實力和銷售隊伍，在銷售政策上也一直采取強硬的態度。與擁有強大銷售力和商品調達系統的

45、大規模連鎖零售業之間形成了一種對峙關系。2產銷關系的變革80年代美國零售業劇烈動蕩并迅速發展為其奪回產銷買賣談判中的主動權奠定了基礎。零售業中信息化的高速發展，POS、EOS等現代零售管理系統開始進入零售店鋪。u準確、及時地掌握市場需求，相對于遠離市場的生產商占據了信息上的優勢地位。在上述背景和原因下，寶潔公司再像以前那樣采取壓迫式的銷售方式顯然已經行不通。只有尋求同零售業重大規模、高度信息化的企業改善日益緊張的關系，建立一種長期、平等和互動式的合作關系。與此同時，沃爾瑪既要從事商品的配送，又要進行商品的銷售，其結果大大提高了成本。若要全面提升美國企業競爭力，只有產銷之間緊密結合，確實解決上述

46、問題才能夠實現。3巨人間的握手 采用單環節的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的競爭優勢。建立起一個具有新型產銷關系的協作團隊，借助計算機實現信息共有。 寶潔公司可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，制定出有效率的生產和出貨計劃。二.寶潔和沃兒瑪的合作方式1 JIT型的自動訂發貨系統 P&G： 實時了解沃爾瑪的庫存數據，按需生產，連續補貨。沃爾瑪 ：不做配送，專心經營，通過EDI 及時決策商品數量2 VMI系統實行自動進貨倉庫管理權歸寶潔 (所有權仍屬沃爾瑪) ，雙方企業無須就每筆交易進行談判，大大縮短商品整個業務流程的時間。3EFT系統進行財務結算P&G： 加速資金回籠，提高資

47、金周轉率。沃爾瑪 ：電子設備結算，保證商品完成后貨款支付的進行。4單環節的直接交易 形式產銷聯盟徹底打破了當時流通領域中占統治地位的以雙環節為主的多環節流通體制！全面采用單環節的直接交易形式！單環節的直接交易形式，使產銷雙方能夠緊密的聯系在一起，同時借助以信息共享為特征的經營和物流管理系統，使產銷都能對應市場的變化作及時響應。雙環節流通體制：指商品的流通過程往往要經過批發商和零售商兩個環節，大大增加了流通費用和相應的成本，放大了整個產業鏈中的波動，增加了生產商的經營風險，即供應鏈中的“牛鞭效應”。牛鞭效應：產品在零售市場銷售時并沒有表現出太大的波動性，但是，隨著向上游推移，產品需求的波動會越來

48、越大。傳統的經營流程和物流管理方式造成的環節越多，波動越大。零售商向分銷商所發訂單的變動程度比零售數量的波動大得多，而分銷商向寶潔公司的訂單波動程度更大！三 這種合作方式對雙方有何利益？1. P&G：交易成本的下降 借助VMI系統使企業營銷計劃的 制定和實現變得非常容易通過自動訂貨系統使削減在庫成 本和風險的努力成為可能高了工廠的生產率，構筑了柔性化的生產體制，削減了原材料 調達成本，降低了因價格波動而產生的機會損失多環節流通費用的削減2. 沃爾瑪 ：交易成本的削減在庫成本和風險的壓縮無 紙貿易帶來的間接費用的削減人員整理、再配置等人力費用的下降多環節流通費用的削減3. 沃爾馬中寶潔公

49、司的紙尿褲商品周轉率提高了70% 寶潔公司的紙尿褲銷售額提高了50%，達到了30億元在庫水準下降有效遏止了滯銷品的產生課后小結全面控制流通成本，塑造新的競爭優勢，滿足客戶需要，必須對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理。第七講基本知識點 物流系統的要素、物流系統的效益背反理論 教學要求 使學生理解日用品行業物流管理特點, 重點難點 掌握日用品行業物流系統管理的基本方法。教學內容第三節 英格麗化妝品有限公司物 1.你認為格麗化妝品有限公司重組后的流程是否合理?有什麼好建議? 合理，構建科學的組織機構，制定嚴密的業務流程，提高企業綜合管理水平，提高物流效率。2造成“

50、不清楚客戶對訂單的變更的”原因？沒有制定完善的客戶訂單變更流程管理制度。3庫存為什麼會產生混亂現象？數據信息方面管理存在問題。4分析客戶應收帳款帳齡時，需用哪些數據？銷售訂單，銷售出庫單。5.你認為業務流程重組與物流是否有關系？減少物流環節,提高物流效率,降低物流成本.第三節 安利的物流儲運系統1.安利降低物流成本的秘訣是什么?1) 非核心環節通過外包完成 :大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。2)倉庫半租、半建:安利采取和另一物流發展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。3)核心環節大手筆投入:安利單在信息管理系統上就投資了9 000多萬元，其

51、中主要就是用于物流、庫存管理的AS400系統，它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升，同時大大地降低了各種成本。2安利物流外包的成本、費用、效率如何? 安利采取核心業務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作主要由安利本身的團隊統籌管理；非核心業務采取整合、外包的形式，由此節省的資金大筆投入在核心環節信息管理系統上。2. 什么情況下企業可以選擇物流自營或物流外包? 企業物流的運作模式有物流自營、物流內包、物流外包、戰略聯盟、市場采購等形式。在不同背景下，企業物流的選擇模式不同。但無論如何，企業在選擇物流是否外包時，應首先考慮物流是不是企業的核心業務，物流在企業的戰略重要性如何，然后再考慮成本等因素。3 .安利的物流運作模式對我國“大而全”或“小而全”的生產企業有何啟示?天美百達集團的全球物流戰略第四節 中國外運打造物流服務的新品牌第五節埃森哲演繹康柏物流外包第六節 “黑貓大隊”的“宅急便”服務第七節 西爾斯公司的物流戰略第八節 安利降低物流成本的秘訣第九節 沃爾瑪就是擁有超級競爭力的物流公司第十節 家樂福物流選址方案第三章 采購與生產物流（6學時）基本知識點 采購管理、生產物流管理。教學要求 使學生