1、著名企業培訓體系介紹一、西門子：多級培訓體系1、西門子的培訓分成三類：新員工培訓，大學精英培訓，員工在職培訓1.1新員工培訓：一周工作5天，3天工作2天學習，1.2 大學精英培訓：成立“高校聯絡處”設立獎學金，為優秀畢業生提供畢業后求職指導和幫助。此外西門子還從大學中選出30名尖子生進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間10個月，分3個階段進行：?讓大學生全面熟悉企業的情況，學會從網上獲取信心?讓大學生進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業的產品，并加強他們的團隊精神?將大學生安排到下屬企業擔任具體工作，在實際工作中獲取實踐經驗和知識技能1.3 員工在職培訓：員工的在職培訓內容：業務技能，交

2、流能力，管理能力的培訓;課程內容每年有20以上的調整1.3.1 西門子管理教程管理教程分5個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從五級到一級所獲技能依次提高，其具體培訓內容大致如下：五級：管理理論教程培訓對象：具有管理潛能的員工培訓內容：西門子企業文化，自我管理能力，個人發展計劃，項目管理，了解以及滿足客戶需求的團隊協調技能培訓日程：與工作同步的一年培訓，分別為其3天的兩次研討會和一次開課討論會四級：基礎管理教程培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作培訓內容：綜合項目的完成，質量及生產效率管理，財務管理，流程管理，組織建設及團隊行為，有效的交流和網絡化

3、培訓日程：與工作同步的一年培訓，為期5天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次三級：高級管理教程培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人培訓目的：開發參與者的企業家潛能培訓內容：公司管理方法，業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感培訓日程：一年半與工作同步的培訓，為期5天的研討會兩次第二級：總體管理教程培訓對象：必須具備下列條件之一：?管理業務或醒目并對其業績全權負責者?負責全球性、地區性的服務者?至少負責兩個職能部門者?在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員培訓目的：塑造領導能力培訓內容：企業價值，前景與公司業績之間的

4、相互關系，高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作培訓日程：與工作同步的培訓兩年；每次為期6天的研討會兩次第一級別：西門子執教程培訓對象：已經或者有可能擔任重要職位的管理人員培訓目的：提高領導力培訓內容：培訓內容根據管理學院知識和西門子公司業務的需要而制定，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新培訓日程：根據需要靈活掌握二、麥當勞大學：“反應、知識、行為、績效”的培訓評估體系：2.1 第一個層次：“反應評估”就是在上課結束后，大家對于課程的反應是什么，自己學到了什么。例如評估表的收集反映的一種評估方法，可以借由大家的反應調整以符合學院的需求。每一位老師的引導技巧

5、，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束后，也會針對老師的講解技巧來作評估2.2 第二個層次：“知識評估”知識方面，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，就能保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習要求。2.3 第三個層次：是“行為評估”在課程中學到的東西，能不能回到工作崗位后改變自己的行為，達到更好的績效。在麥當勞有個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能作一

6、些評估，再請他的老板或者直屬主管做一個評估，然后經過訓練后再作一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。這部分在企業對員工的培訓訓練方面非常重要，也是現在一般企業比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業都放棄沒有做到2.4 第四個層次，就是“績效”方面課后行動計劃地執行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執行，執行之后會有他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合三、寶潔：“全員、全程、全方位和針對性”3.1 全員全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術

7、工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。3.2 全程全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。3.3 全方位全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。3.4 針對性針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和

8、未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才并重視培養和發展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，并通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的“P&G學院”提供系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓。3.4.1 入職培訓新員工加入公司后，會接

9、受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。3.4.2管理技能和商業知識培訓公司內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請P&G其它分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了“P&G學院”，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習并了解他們所需要的管理策略和技術。3.4.3 海外培訓及委任公司根據工作需要，通過選派各部門工

10、作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的發展。3.4.4 語言培訓英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計并教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。3.4.5 專業技術的在職培訓從新員工加入公司開始,公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和由其上級經理定期與員工最終使他們成為本部門和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常

11、工作實踐結合在一起，本領域的專家能手。四、思科中國有限公司的員工培訓之道4.1 “Trainingisuptome”這個信念已深入人心思科中國有限公司人力資源總監關遲先生對該信念的解釋是：員工要學會培訓自己，明白讓自己得到訓練和發展是他個人的事情。他還說，員工接受公司的培訓尤其是關于網絡的培訓，如果他自己不多下功夫，那么即便他在培訓課堂坐上一整天，仍然會什么也學不到4.2 大力推動E-learning據關遲介紹說，公司的培訓總體上分為管理培訓、E-learning、銷售培訓、常用技能培訓。管理培訓系根據員工所處的管理等級相應地分為數級；銷售培訓的課程，涉及專業的銷售知識，常用技能培訓則教會員工

12、如何做演示、學習法律知識、掌握會談技巧等等。她還說，E-learning在公司的培訓體系中，已越來越顯得重要了。思科是一家生存在網絡上的公司，它擁有一個龐大的E-learning系統。通過E-learning，公司改變了對員工、渠道伙伴及客戶的教育與培訓方式。1999年11月，公司初步推出了E-learning課程及遠程實驗室設備，為全面的E-learning方案打下基礎。思科系統公司最受歡迎的職業認證;CCNA的準備工作也完全在網上進行。思科遍布全球的2500多個網絡大學將全面實施E-learning策略，包括基于Web發送的內容、電子化的管理及互聯網上的學習社區。思科系統公司宣布將在其網站

13、上為思科InteractiveMentor(思科交互顧問)建立一個學習社區。公司目前正在采用E-learning進行其組織效率領域的管理培訓.4.3 新員工的啟蒙培訓關遲先生介紹說，思科對于新員工的培訓甚為看重。每名新員工首先要接受一項名為NewHireWorkStation的培訓，為期30天。而且，在起始工作的頭90天內，新員工還要參加一個亞太區舉辦的企業文化培訓。一位新人進入公司后，公司會告訴他前三個月要做的事情。在頭個月，他需要寫一份關于其主管對其工作了解程度的報告，并對該報告作正式認可。這樣，在三個月之后公司對該工作總結之時就有據可依。如果這名新員工有不足之處，那么他的主管應該了然于胸

14、，若該主管到了第三個月仍然沒能在這方面使新員工有所發展，他就要承擔相關的責任。開放的員工培訓思科的員工培訓非常開放，不像許多公司在年初作計劃，然后由主管經理簽字，一年內執行。它認為互聯網的速度決定了從事互聯網的企業不可能做出為期一年的計劃。因此，在一年內公司要作三次評估，不斷地重新擬定計劃。馮薔介紹說，在公司里員工的培訓時間是沒有嚴格限定的，完全由員工自己管理自己的工作和培訓。這就像把員工放在一個開車的位置上，讓他自己來做決定。公司也從不將某個員工當重點培養，每個人是潛在的經理，并認為這體現著Internet世界里人人平等的原則。開放的培訓還體現在它認為不應到了員工離開之時才想到留人。幫助員工

15、的部門取得成功是使個人感覺成功的首要方法，因此，當團隊業績不斷上升時，就能留住人。思科公司曾坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的是人才的增加和保留。4.3 進入學校培養員工思科公司有著很快的發展速度，它要求員工很快能獨擋一面，故對應屆畢業生使用得比較少。從1999開始，它在一些大學設立了虛擬的網絡學院(Net-workingAcademy)，通過提供一些設備和開展課程，讓學生熟悉Internet環境，還有一個關于CCNA認證的筆試，使他們對Internet有個基本的了解。公司從過了這一關的學生中挑選一些人充任見習員工。除此之外，公司還在學校開始培養一些助理工程師，這些學生很可

16、能會在日后成為思科正式的工程師。如今，思科公司的成功已有目共睹，然而，對于關遲先生來說，成功僅僅意味著過去，他依然認為在員工培訓方面，公司的工作仍做得不夠。在他的頭腦中有這樣一個想法，就是讓中國區的員工與海外的人才進行既快且充分的交流，到海外培訓一些員工，實現跨區調度。他說，在思科，一切都在很快地變化，所以，我們每位員工都要越跑越快。五、高科技企業的培訓效果評估方法目前比較統一的認識一般都是把培訓效果的評估分爲5級，即一級主要考察學員對於課堂效果的主觀反饋，二級主要考察學員知識的獲取，三級考察是否有學以致用的行爲，四級考察是否産生績效，五級考察投資回報率。雖然關於培訓效果評估的實踐和理論都有諸

17、多探索，但現實中培訓效果的評估尤其是高層級的效果評估仍是公認的難題，尤其是對於非生産技能性的高級效果評估，評估本身所耗費的時間和人力成本也成爲進行更復雜的評估的一個障礙。無論企業進行何種層級的評估，必須在流程中明確定義：1.什麼樣的培訓課程需要進行何種層級的評估。對於培訓頻繁的高科技企業而言，對所有課程都進行哪怕是一級評估都可能顯得不切實際，也無此必要，因爲評估的主要目的是爲了改進，而很多專案組一級的培訓都是一次性課程。因此，必須對評估課程物件和相應的評估級別進行定義。根據筆者經驗，對於部門級以上的培訓建議進行一級課堂效果評估，重點課程進行二級效果評估，對於公司級的培訓建議進行一級評估與二級評

18、估，其中培訓周期長、培訓面廣、業務針對性強的培訓可以進行三級評估。2. 誰來進行評估。評估的責任人應根據培訓的層級，如公司級的效果評估由培訓部門進行；部門級的效果評估由部門的培訓介面人負責；專案組級的培訓效果評估由專案經理或其授權人進行。培訓部門應該對各級培訓效果進行匯總和分析。3. 以什麼方式進行評估。問卷調查、考試、訪談是目前評估中最常用的方法，從評估的經濟性考慮，一般一級的課堂效果評估應該進行例行的問卷調查，二級或以上的評估可以采取更多評估方法的組合以保證評估的客觀性。4. 評估資料的處理。培訓部門至少應該關注到公司級、部門級培訓效果的評估，將效果評估的資料進行搜集、匯總和分析，按照一定

19、的時間周期出具效果評估報告，向培訓委員會進行匯報。六、摩托羅拉公司的培訓體制摩托羅拉鼓勵員工在技術和能力上有所發展，摩托羅拉公司通過摩托羅拉大學和本地的高校及海外院校向員工提供各類培訓。摩托羅拉的培訓體系包括新員工入職培訓、企業文化培訓、部門培訓、海外培訓以及本地強化管理培訓等。摩托羅拉的培訓具有針對性、差異性的特點。所有的培訓都是針對員工的弱項進行的，優秀的員工可以得到更多、更好的培訓機會。摩托羅拉擁有一個在培訓業界非常著名的部門摩托羅拉大學，它全面負責公司員工、客戶及供應商的培訓工作。經過20多年的發展，摩托羅拉大學已成為摩托羅拉公司變革過程中不可缺少的一部分。作為一個全球性的組織，摩托羅

20、拉大學在全球設有100多處分校，遍布全球24個國家，并被公認為全球企業大學中的佼佼者。中國作為摩托羅拉全球重要市場之一，同樣設有實力雄厚的摩托羅拉大學，為提高員工技能，提升組織競爭力服務。摩托羅拉公司有著非常完善和全面的培訓體系，在每年年初，摩托羅拉都會結合公司、事業部、部門的工作重點、發展方向及員工個人目標，制定出有針對性的公司的年度培訓計劃及員工個人發展計劃。并跟蹤培訓與發展計劃的落實，評估培訓的質量與收益等等。摩托羅拉大學還擁有很多經過多年實踐與經驗積累發展出來的較優秀的培訓項目，比如公司系列的“六西格瑪綠帶/黑帶項目”、“領導人培養項目”等等，為員工提供了豐富的培訓資源。6.1新員工培

21、訓新員工進入摩托羅拉后都要進行入職教育培訓，一般為期兩天。入職培訓幫助新員工了解公司的發展歷程、規章制度、福利政策和企業文化等等內容。接下來進行“融合培訓”，教新員工如何融合到摩托羅拉的團體文化中。比如摩托羅拉公司內部有很多縮略語，PCS、SPS等，如果新員工不了解這種語言，就難以和其他員工進行溝通。因此摩托羅拉有專門的網站來幫助新員工“融合”。公司還會專門給新員工安排一個“師父”，協助解決日常生活中遇到的問題，并負責新員工的基本培訓等?！叭诤吓嘤枴边@個過程一般為期三個月。6.2 常規年度培訓一般來說，摩托羅拉每年為每位員工提供至少5天的在職培訓，但可能因為崗位的不同而各異。員工也可選擇其它準

22、許的方式完成培訓。摩托羅拉會與當地的一些大學合作開始相關教育、培訓項目，由公司出資，招生培訓對象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按摩托羅拉的時間表進行。摩托羅拉的培訓體系也在靈活地調整與發展。原來摩托羅拉規定每人每年至少要有40小時與工作相關的培訓，但在培訓實施過程中卻因崗位而異。摩托羅拉認為某些崗位不應該受到40小時的限制，需要更多的培訓時間；而有的崗位并不需要這么多時間的培訓。與過去那種機械的、強制性的培訓不一樣，摩托羅拉現在更強調的是“區別性的培訓”，更側重于企業與人才的發展。摩托羅拉認為，培訓是對員工一種區別性的投資，絕對不能平均，業績突出的優秀員工將得到更多、更優秀的培訓。6.3 學歷教育摩托羅拉還非常重視為員工提供高級技術和管理培訓以及多層次學歷教育。如公司與美國亞利桑那州立大學、美國布法羅大學管理學院、香港理工大學管理學院、中國清華大學等各地的高等院校合作為員工提供MBA及其他學歷教育機會。摩托羅拉還經常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理交流。6.4“六個西格瑪”培訓摩托羅拉是六個西格瑪的始創者，20世紀80年代便在公司內部實施了六個西格瑪，使摩托羅拉的產品質量成為業界中的佼佼者。GE從摩托羅拉學到的“六個西格瑪”徹底改變了GE。所以，摩托羅拉正在強力推行的六西格