1、1引言：預算的概念預算，是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。加上加上: :是企業年度經營目標的是企業年度經營目標的具體化過程具體化過程第1頁/共37頁2 超越預算（BEYOND BUDGET ） “預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底的放棄預算”，“預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。” “付錢讓人說假話” 杰克.韋爾奇。第2頁/共37頁3本質在預算激勵功能失效所引發的組織行為問題已經嚴重影響

2、了預算系統的預期效益，因而進一步對預算存在的意義產生質疑。 第3頁/共37頁預算松馳或預算失敗研究第4頁/共37頁5思維的改變委托人與代理人之間的基數確定的確像兩個人騎馬“比慢”的故事一樣,陷入了誰也不愿開步走的僵局。也需要用“換馬”來打破“騎馬比慢”的僵局。需要的正是一種“換馬”的對策,來讓代理人自己“跳起來摘蘋果”。第5頁/共37頁6常見的預算激勵契約可以用下式表達 B=B+a(Y-Y) ， 其中，B為預算責任人的獎金收入，B是預算責任人的基本收入，它是一個與實際業績沒有關系的固定值，Y是其實際業績，Y是預算目標，a0。第6頁/共37頁7預算編制：避免預算編制：避免“會哭的孩子有會哭的孩子

3、有奶吃奶吃”問題：問題：預算寬余：在制定預算中留有預算寬余：在制定預算中留有余地。余地。業績寬余：發現無法達到獎勵業績寬余：發現無法達到獎勵的下限，或已經超過獎勵的上的下限，或已經超過獎勵的上限后，放棄進一步提高績效的限后，放棄進一步提高績效的努力努力。第7頁/共37頁8預算余寬、業績余寬的概念和負面影預算余寬、業績余寬的概念和負面影響響余寬類型負面影響預算余寬：預算余寬： 代理人在參與制定預算時，隱匿真代理人在參與制定預算時，隱匿真實信息，提供保守性的、能使將來的實信息，提供保守性的、能使將來的經營業績看起來更佳的預算數據，這經營業績看起來更佳的預算數據，這種在預算中留有余地的現象稱之為預種

4、在預算中留有余地的現象稱之為預算余寬算余寬 預算的規劃與協調功能被破壞預算的規劃與協調功能被破壞企業誠信文化被破壞企業誠信文化被破壞業績余寬：業績余寬： 當代理人發現無法達到獎勵的下限，當代理人發現無法達到獎勵的下限，或已經超過獎勵的上限后，就會放棄或已經超過獎勵的上限后，就會放棄進一步提高績效的機會進一步提高績效的機會, , 稱之為稱之為“業業績余寬績余寬” 業績余寬使預算不僅設定了增業績余寬使預算不僅設定了增長的上限，同時也設定了成本長的上限，同時也設定了成本降低的底限，消弱了組織持續降低的底限，消弱了組織持續改進的能力，還會引發盈余操改進的能力，還會引發盈余操縱問題，破壞企業的誠信文化，

5、縱問題，破壞企業的誠信文化，使企業信息失真，對企業的價使企業信息失真，對企業的價值產生負面影響值產生負面影響第8頁/共37頁9現有企業如何解決預算寬余和業績寬余？ 80%80%代理人實際業績 120%120%：固定的基本收入，獎金 代理人實際業績 80%80%：固定的基本收入，沒獎金代理人實際業績120% ：固定的基本收入有獎金，但獎金數額不再增加 第9頁/共37頁10現有研究結果 調查了調查了財富財富雜志評選的生產日用消費品的雜志評選的生產日用消費品的250250強公司的中低層管理者，分析了他們在公司強公司的中低層管理者，分析了他們在公司實施以預算為基礎的業績評價的報酬計劃前后實施以預算為基

6、礎的業績評價的報酬計劃前后的預算行為，結果發現以預算為基礎的余寬導的預算行為，結果發現以預算為基礎的余寬導向的報酬計劃后，管理者，尤其是較低層次的向的報酬計劃后，管理者，尤其是較低層次的管理都，其預算余寬行為顯著增加管理都，其預算余寬行為顯著增加 。 蓋準等（蓋準等（Guidry 1998 Guidry 1998 ）發現，大型跨國公）發現，大型跨國公司分部的經理在無法達到其獎勵計劃規定的內司分部的經理在無法達到其獎勵計劃規定的內部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規定達部盈余目標時，或按照報酬契約計劃的規定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。第10頁/共

7、37頁11預算編制：避免“會哭的孩子有奶吃”問題：問題：預算寬余：在制定預算中留有余地。預算寬余：在制定預算中留有余地。業績寬余：發現無法達到獎勵的下業績寬余：發現無法達到獎勵的下限，或已經超過獎勵的上限后，放限，或已經超過獎勵的上限后，放棄進一步提高績效的努力棄進一步提高績效的努力。第11頁/共37頁12預算目標編制：避免“會哭的孩子有奶吃”原理：原理：設計一個充分利用代理人設計一個充分利用代理人信息的利益機制信息的利益機制1 1、能夠激勵代理人真實準確能、能夠激勵代理人真實準確能夠自動地提出一個與實際能力夠自動地提出一個與實際能力相符的目標值相符的目標值。2 2、能夠激勵能夠激勵目標值確定

8、后再努目標值確定后再努力實現其業績力實現其業績、第12頁/共37頁真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme）在預算管理中的應用第13頁/共37頁14真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme ）該報酬計劃以前蘇聯的中央計劃人員在實施計劃經濟時對下級部門設計并實施的報酬體系為基礎： 將下級的收入與預算的完成情況及預算的準確度同時正相關 抑制下級虛報預算的行為 激勵努力地完成預算 第14頁/共37頁15真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme ） 對預算激勵契約失靈的校正 B=B+b（Y-Y）

9、+a（Y-Y） YY B=B+b (Y-Y) +c (Y-Y) YY 其中: B:下級的獎金收入 Y:其實際業績 Y:由上級最初決定的預算 B:相應的獎金 ,Y:上下級后調整預算目標 模型約束條件： 1、a,b,c都是獎懲系數,0abc. 2、b最少應比a大30%, 3、c最少應比b 大30%第15頁/共37頁16真實預算導向的報酬計劃 （truth-inducing pay scheme ）該方法的優越性是通過0abc的重要參數關系來保證的：1. ab,下級的獎金不會因降低預算目標使實際業績超出預算而增加2. b0,當預算是客觀準確的時實際業績超出預算會得到獎勵. 這樣下級低報或多報計劃都不

10、能實現獎金的最大化,只有以實際生產能力為預算目標,下級的獎金才是最大的第16頁/共37頁17真實預算導向的報酬計劃表一:當代理人的預計實際產出相對確定時 _ 委托人要求的預算目標Y 70 70 70 70 70 代理人參與調整后預算目標Y 50 60 70 80 90 代理人的實際產出（Y） 80 80 80 80 80 代理人的報酬總額（B） 98 100 102 104 102 B=100+0.4（Y-Y）+0.2(Y-Y)(YY) B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y)(YY)B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y) (YC，則超額部分全額獎勵給部門經理：Q1=12. A

11、C，則由部門經理補齊差額；年終部門實際數與年初部門經理自報數對比 S A ，按兩者差額的90%（Q2）對部門經理進行罰款。 A S ，則不獎也不罰第25頁/共37頁26CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部門自報各種情況123451、年初自報處801001502002502、C=80%S+150*20%941101501902303、實際完成數A2002002002002004、超合同獎勵數106905010-305、年初與年終數差額-120-100-50006、少報罰款=5*90%-108-90-4500（不獎）7、部門最終利潤-20510-30第26頁/共37頁27CB=(A-C)Q1

12、(A-S) Q2l 部門經理通過理性分析發現：部門經理通過理性分析發現：1.1.如果少報數，則可以多得超業績合同目標如果少報數，則可以多得超業績合同目標獎勵，但少報罰款也非常大，最終的收益獎勵，但少報罰款也非常大，最終的收益卻不一定大；卻不一定大；2.2.如果多報數，雖少報罰款沒有了，但超額如果多報數，雖少報罰款沒有了，但超額獎勵卻成了負值，最終的收益也不理想。獎勵卻成了負值，最終的收益也不理想。l 部門經理最明知的選擇是使自報數與實際情部門經理最明知的選擇是使自報數與實際情況盡可能吻合，這樣才能使自己的利益最大化。況盡可能吻合，這樣才能使自己的利益最大化。第27頁/共37頁28 部門目標主要

13、由部門經理決定，實際完成狀況也是由部門經理控制，這會不會造成部門經理故意保留生產實力，以使自報數與實際數相符呢？第28頁/共37頁29 但是，現仍通過上例作進一步分析來回答這個問題。假設其他條件不變，而部門經理自報數與年終實際完成數可由部門隨意改變（假設企業可實現的最大值為200），會出現以下幾種情況，如下表所示：第29頁/共37頁30CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部門自報各種情況12343151、年初自報處S801001502001502502、C=80%S+150*20%941101501901502303、實際完成數A801001502001602004、超合同獎勵數-14-10

14、01010-305、年初與年終數差額0000-100（多報）6、少報罰款=5*90%0000-907、部門最終利潤-14-100101-30第30頁/共37頁31 從表1、表2的對比可以看出，由于在部門的利益機制中，來自上級的硬約束（200萬元）的存在，促使部門經理不會隱瞞本部門的生產能力，因為對部門經理來說，其利益最大化是以部門資源最大利用為前提的。第31頁/共37頁32真實誘導預算法的應用“聯合基數法”下的預算自報數及其獎懲情況自報數的五種情況一二三四五下級自報數（S）60708090100上級要求數（D）6060606060合同基數C=（SD）/26065707580期末實際完成數（A）

15、8080808080超基數獎勵=（AC）80%1612840少報罰款= （SA）60%-12-6000凈獎勵= 46840第32頁/共37頁33應用案例 各報基數，算術平均；少報受罰，多報不獎；超額有獎，欠收有罰 年末年末, ,企業實際完成數低于基數指標時企業實際完成數低于基數指標時, ,按同比例按同比例扣減領導班子人員的基本收入扣減領導班子人員的基本收入, ,至年基本收入的至年基本收入的80%80%作保底收入。作保底收入。 企業只完成基數指標時企業只完成基數指標時, ,領導班子人員可以發放年領導班子人員可以發放年基本收入。基本收入。 企業超額完成基數指標時企業超額完成基數指標時, ,可以在獲得年基本收入可以在獲得年基本收入的基礎上的基礎上, ,取得風險收入。領導班子人員可以取得取得風險收入。領導班子人員可以取得的風險收入按下列公式計算的風險收入按下列公式計算: : 風險收入風險收入= =企業超指標完成數額企業超指標完成數額獎勵系數獎勵系數- -企企業少報數額業少報數額受罰系數受罰系數第33頁/共37頁34表1 轄屬企業應用“聯合確定基數法”的獎罰系數表序企業名稱超額獎勵系數（%）少報受罰系數（%）1A1062B1063C854D15105E1276F747G74根據所轄企業的不同情況根據所轄企業的不同情況, , 擬定了不同的獎勵系數和受罰擬定了不同的獎勵系數和受罰系數。系