1、第一章 管理心理學的概述1.科學管理理論的主要代表人物及主要理論觀點。1）泰勒的科學管理四原則建立真正科學的勞動過程。 科學地挑選和漸進地培養工人。 將經過科學挑選和訓練的工人與科學的勞動過程結合。 管理者和工人之間親密、經久的合作。2）法約爾強調管理教育的重要性。 管理的5要素：計劃、組織、指揮、協調、控制。管理的14條一般原則：分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、公正合理的報酬、集權、等級制度、秩序、公平、保持職工的穩定、首創精神、團結或集體精神。3）韋伯韋伯提出“層峰結構”（“官僚結構”）組織模式，認為組織應是一個權力集中、職責明確、管理嚴格的金字塔式的結構

2、。還提出了“超凡魅力”這一概念，即指領導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力，用以描述優秀領導者的品格。2.組織管理心理學在成為一門獨立學科前做了哪些理論準備？1）心理技術學心理學的知識在工廠和企業中的運用是從心理技術學開始的。心理技術學的名稱是由德國心理學家斯騰提出的，但是最早進行心理技術學具體研究工作的是閔斯脫博格，他論述了用心理測驗方法選拔合格工人等問題。心理技術學研究的基本方向是解決如何挑選和培養合格的工人去適應他們所要掌握的機器，或者簡單地說，解決人適應機器的問題。2）霍桑實驗梅約在霍桑工廠進行了一系列實驗，結果表明，職工的士氣、生產的積極性主要決定于社會因素、心理因素，決定于

3、職工與管理人員以及職工與職工之間是否有融洽的關系；而物理環境（照明等）、物質刺激只有次要意義。在心理學研究的歷史上，“霍桑實驗”第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關系的因素。這無疑對管理心理學的形成有很大的促進作用。梅約提出的理論被稱為“人群關系”，而在美國心理學界則公認梅約是工業社會心理學的創始人。3）群體動力理論勒溫認為，人的心理、人的行為取決于內在需要和周圍環境的相互作用。根據“場”理論，他提出了著名的行為公式：（）。場理論最初只用于研究個體行為。后來又用于研究群體行為，提出了“群體動力”的概念。4）社會測量理論社會測量學的創始人是莫里諾，創

4、造了所謂“心理劇”的治療方法。社會測量理論采用填寫問卷的方法，讓被試根據好惡感對伙伴進行選擇5）需要層次理論需要層次理論是美國心理學家馬斯洛，他認為人的需要可分為五類，即生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要。這些需要從低級到高級發展，形成金字塔形的層次。6）決策理論西蒙提出了有限理性的決策理論。認為人不可能在解決復雜的問題時考慮所有的備選方案，從中選出最優方案，而只能在有限的方案中進行選擇。從而提出了有限理性決策模型。他認為，組織中的決策可分為程序化決策和非程序化決策。西蒙把人的因素人的心理與行為因素引入決策過程，不僅對決策理論，也對管理心理學的發展作出了重要的貢獻。第2章 人性的假設與管理

5、第三章 個性5.如何對氣質進行管理？根據氣質差異，采用靈活的管理方法。在組織工作班子時，要考慮氣質結構，人員配置要考慮氣質互補性。針對不同氣質類型的人，采取不同的方式、方法開展思想教育工作。6.如何對性格進行管理？重視培養和塑造員工的優良性格，組織的設計應力求使組織成員趨向性格成熟。管理者應正確認識自己的性格并積極調適針對性格差異，實施有效管理人員選拔和使用,尤其要重視性格品質考核，提高性格類型與職業的適應度第四章 需要與動機7.解釋需要、動機和行為之間的關系。一般來說，當人產生某種需要而又未得到滿足時，會產生一種不安和緊張的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態就轉化為動機

6、，推動人們去從事某種活動，向目標前進。當人達到目標時，緊張的心理狀態就會消除，需要得到滿足。這時，人又會產生新的需要。這是一個不斷循環往復的過程，是人不斷地向新的目標前進。需要心理緊張動機行動 新的需要需要滿足緊張減除8.解釋馬洛斯需要層次論、麥克萊蘭的成就需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論、綜合激勵模型的主要內容，如何有效應用該理論指導管理工作。1）馬洛斯需要層次論生理需要。安全需要。歸屬與愛的需要。尊重的需要。馬斯洛：“最穩定和最健康的自尊是建立在當之無愧的來自他人的尊敬之上，而不是建立在外在的名聲、聲望以及無根據的奉承之上。”自我實現的需要。需要層次之間由低到高逐層遞升；

7、同一時期內可同時存在幾種需要，但只有優勢需要成為推動行為的動機；需要的滿足是相對的。需要的發展遵循“滿足-激活律”。需要的強弱受“剝奪-主宰律”的影響。五種需要可以分為高低兩級。一個國家多數人的需要層次結構，與這個國家的經濟發展水平、科學技術水平、文化和民眾受教育程度直接相關。應用：掌握職工的需要層次，滿足其不同層次的需要。了解職工需要差異，滿足不同人的需要。把握職工的優勢需要，實施最大激勵。區分職工的需要性質，誘導高層次需要。堅持同步激勵原則，滿足職工物質和精神需要。制造匱乏，激勵行為積極性2）麥克里蘭的成就需要理論把人的高級需要分為三類，即權力需要、合群需要和成就需要。權力需要。具有較高權

8、力需要的人對影響和控制別人表現出很大的興趣。合群需要。具有合群需要的人，通常從友愛、友好的社交中得到歡樂和滿足。成就需要。具有高度成就需要的人，對工作的成功有強烈的要求。應用： 權力需要：讓員工盡可能地安排和控制他們自身的工作；參與決策制定；盡量把完整的工作任務交給他們去完成。合群需要：確保員工作為團隊的一員從事工作；給予大量的表揚和認可；委托他們對新員工進行接待和培訓。成就需要：識人用人，善于發現和利用具有高成就需要的人；充分授權，增加承擔新任務員工的責任；安排超常的、具有挑戰性的但經過努力可以完成的工作任務；對工作績效及時進行反饋；因崗擇人，優化結構；加強培訓，通過教育和培訓可以造就出具有

9、高成就需要的人。3）雙因素理論“保健因素”就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。這些因素往往是由外界的工作環境產生的，主要包括公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關系、地位和安全等方面的因素。“激勵因素”就是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動職工的積極性。激勵因素主要包括工作富有成就感、工作成績得到社會認可、工作本身具有挑戰性、能發揮自己的聰明才智、工作所賦予的發展機會和責任等。應用： 要區別對待不同人的激勵因素和保健因素。注重對職工的內在（工作本身）激勵。 注意保健因

10、素。 善于把保健因素轉化為激勵因素。4）期望理論期望指個體根據對自己以往的經驗和期望對象能力大小的感知，預期其能夠達到某種目標或滿足某種需要的期待和向往。基本假設：當人們預期到能夠完成某行為，而且該行為能為自己帶來既定結果，這種結果又對自己具有吸引力時，人們才會采取該行為。期望公式：激勵力量效價期望三種關系：努力績效，績效獎勵，獎勵滿足個人需要（吸引力）期望模式個人努力A個人績效B組織獎賞C個人目標A：努力績效的聯系期望概率B：績效獎賞的聯系關聯度C：目標或獎酬吸引力效價應用：A樹立目標，激發期望心理B運用期望值調整積極性C正確處理努力和績效的關系D正確處理績效、獎酬與需要的關系E注意員工的感

11、情調整5）公平理論公平理論是由美國學者、行為學家亞當斯提出的，認為人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。公平模型：OP/IP = OO/IOOP ：output某人所獲的報酬 IP ： input某人的投入OO ：他人所獲報酬 IO ： 他人的投入另一模型：個人的報酬 另一個人的報酬個人的貢獻 另一個人的貢獻個人的報酬 個人過去的報酬個人的貢獻 個人過去的貢獻應用：A投入各不相同，他們得到的報酬也應有所不同B應根據員工對工作和組織的投入（努力和績效）分配報酬。C應經常觀察和評估員工關于勞動報酬比例的知覺，采取措施糾正員工不正確的知覺。D一些員工過去的工作績效一直在中上水平，但近期卻降低到

12、中等水平以下類型A程序性公平理論：研究人們認為報酬分配決策程序是否公平的問題，而不是研究報酬的實際分配問題。研究如何評價員工的績效水平、如何在分配過程中處理員工的不同意見、如何把報酬或其他結果分配給員工的問題。如果員工認為用于報酬分配的程序公平，如果員工認為他們的工作業績得到實事求是的評定，將會有更高的工作積極性，從而達到更高的績效水平。兩個條件：必須一視同仁地對待員工，他們要誠實、可信，尊重員工的權利和意見，為員工的工作進展情況提供及時反饋，允許員工對分配決策過程提出自己的觀點、意見和看法。管理者能否向員工解釋分配決策。B分配（結果）公平理論：分配公平是人們經綜合比較后對自己所得結果公平與否

13、的判斷。結果公平關注的是最終結果，而程度公平和人際公平所關注的則是手段。6）強化理論基本觀點：操作性條件反射學說；強化決定人的行為是否再現和持續強化的類型：正強化，負強化，自然消退，懲罰，替代強化強化模型主要體現的三個重要原則第一，人們在行為結果得到獎勵后會繼續保持這種工作行為。第二，人們在行為結果受到懲罰后會回避這種行為。懲罰會減少以后再次發生這種行為的可能性，至少是在出現這種懲罰條件時會減少這種行為的可能性。第三，人們在行為結果既無獎勵又無懲罰之后，最終會停止這種行為。得到中性結果的行為將遲早會消失。應用：A分步實現目標，不斷強化行為。B強化物的數量、力度必須達到最小的臨界值。C獎勵要及時

14、，方法要創新。D獎懲結合，以獎為主。7）綜合激勵模型某人在作出了成績后，得到兩類報酬：一是外在報酬，工資、地位、提升、安全感、培訓。二是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在的意義及能力的肯定等。模式特點第一，“激勵”導致一個人是否努力及努力的程度。第二，工作的實際績效取決于能力大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度。第三，獎勵要以績效為前提。第四，獎懲措施是否會產生滿意感，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。9.組織中的心理契約社會心理學在分析人際關系時，常把一切人際交往視為一種廣義的交換。心理契約的內容是交往雙方彼此間對于對方所抱有的一

15、系列微妙而含蓄的期望。具有應變性與動態性。心理契約沒有固定的模式和標準化的內容，一切取決于當時當地的具體情況。它的內容是會隨著時間和形勢的變化而改變的。第五章需要與動機理論在管理中的應用10.目標設置的原則目標應當是具體的。目標應當是難度適中的。目標應當被個人所接受。必須對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。個人參與設置的目標要比別人為他設置的目標更為有效。11.什么是目標管理？目標管理過程？目標管理（）是一種管理制度，也是一種制訂計劃、進行控制、進行人事評價和對組織整體績效作出評價的方法。目標管理過程：制定總體目標。首先，應確定組織所要達到的關鍵結果區域。其次，在確定關鍵結果區域之后應制定

16、出測量績效的方法。最后，確定的總體目標應當是上層領導集體一致同意的，至少多數人的意見應當一致。此外，還應有如何完成目標的行動計劃。為推行目標管理制度作組織準備。制定個人目標。制定個人目標往往采取自下而上和自上而下相結合的形式。結果的評定。在實行目標管理過程中應對執行情況提供反饋和作出評定。這種反饋和評定過程既有周期性的，也有最終的。這種評定主要是診斷性的。周期性的評定是為了對目標作及時的調整，在年終評定中，要根據達到的結果對目標管理實施的情況作出總體診斷和評定，然后再重新開始實行下一階段的目標管理制度。12.評價獎勵制度好壞的維度？重要性。要使一種獎勵制度發揮積極作用，首先受獎勵者要認為這種獎

17、勵對他們有重要價值。數量上的靈活性。獎勵制度要適應組織成員的不同特點，并根據組織成員工作績效的高低給予獎勵。使用的頻率。最理想的獎勵方式應是能被經常使用而又不失去其重要性的獎勵制度。可見性。低成本。從組織的角度來看，獎勵的成本越低越好，這樣可以增加組織的效益。13.什么是工作擴大化和豐富化工作擴大化要讓工人增加工作的種類，同時承擔幾項工作或者做周期更長的工作，以便克服單調工作時的厭煩，增加工作的興趣。工作豐富化，是讓工人有機會參與工作的計劃和設計，得到信息反饋，估價和修正自己的工作，使工人對工作本身產生興趣，增加責任感和成就感。工作擴大化是擴大工作的水平負荷，即增加同類工作的數量。工作豐富化是

18、從縱向擴大工作范圍，即擴大工作的垂直負荷，要求任職者完成更復雜的任務、負更大的責任、有更多的自主性。14.績效評估的內容。（簡單分析）特質按特質評估績效，是要評估與工作有關的個性特征、技能和能力。例如，對大企業的部門經理，可按他們的個人首創精神、遠見卓識、管理才能等進行評估。但用特質作為評估的指標有幾個缺點。首先，人的個性和能力本身并不能單獨決定人的行為。其次，用特質作為績效評估指標可能被認為是不公正的。最后，可能對員工起不到激勵作用。行為按行為評估績效主要是考察員工的實際工作行為。結果根據行為結果評估績效時，重點不是員工在工作中干什么，而是他們行為的效果或實際的產出。達到同樣結果有許多方法，

19、選擇什么方法無關緊要，在這種情況下，行為結果可能是績效評估的有效方法。然而，單獨使用結果進行評估也有缺陷。有時，結果是員工無法控制的。員工過于追求結果可能導致采取一些不道德的行為等。有時，組織可利用行為與結果的結合進行績效評估，這樣，可避免單獨使用一種指標的缺陷。第六章 工作態度與工作滿意度15.解釋平衡理論、認知失調理論主語內容16.什么是組織承諾？指組織成員對組織的承諾，是指組織成員認同組織的目標與價值觀，把實現和捍衛組織的利益和目標置于個人或小群體直接利益之上的態度和行為方式。含義：個人對組織目標和價值觀的強烈信念和認同；個人愿為組織的利益付出巨大努力的愿望；個人渴望保持在該組織中的成員

20、資格。17.影響工作滿意感的因素）個性。一個人的個性會影響他對工作的感受，影響他的工作滿意感。）價值觀。價值觀對工作滿意感有很大影響，因為價值觀反映出員工對工作結果和如何行事的信念。）工作情景。人際關系是否融洽，管理方式是否恰當，報酬和福利是否公平，工作是否安全等。）社會影響。這里所說的社會影響主要是指人們周圍的個人或群體對他們態度和行為的影響。工作中的同事受到所屬群體的影響一個人成長的文化環境第七章領導心理19.什么是領導和領導者領導是指引和影響個人、群體或組織，在一定條件下實現某種目標的行動過程。致力于實現領導過程的人就是領導者。20.解釋領導特性理論、領導作風理論、領導行為理論、領導應變

21、理論主要內容1）導特性理論傳統特性理論認為領導者的特性是生而具有的，生而不具有這種領導特性的人就不能當領導。傳統特質理論也稱偉人論，其理論基礎是遺傳決定論。是錯誤的，應該拋棄這種觀點。現代特性理論認為領導是一種動態的過程，領導者的特性和品質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養加以造就。2）領導作風理論作風理論研究領導者工作作風的類型以及不同工作作風對職工的影響，以期尋求最佳的領導作風。根據領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分為三種類型：專制作風，民主作風，放任自流作風。3）領導行為理論行為理論研究領導者在領導過程中所采取的領導行為以及不同的領導行為對職工的影響，以期尋求最佳的領導行為。

22、俄亥俄州立大學的雙維領導論“創立結構”是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領導行為，這是一種重視任務的領導行為。“關懷體諒”則指信任、尊重下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要，與下級溝通并鼓勵下級參與決策的制定，這是重視下級及人際關系的領導行為。密歇根大學的領導行為研究將領導行為分為以工作為中心的領導行為和以職工為中心的領導行為兩種。俄亥俄州立大學把“關懷”與“結構”視為兩個獨立的維度，密歇根大學則把“工作中心”和“人員中心”兩類領導行為視為一個單一維度的兩個端點。4）領導應變理論專制民主連續統一體模型坦南鮑姆和施米特提出了這個模型，把專制的領導行為和民主的領導行為描述為一個連續統一體中的

23、兩個極端點，而在這兩個極端點之間，領導行為又存在著多種不同的專制與民主水平，因而在管理工作中，領導者行使權力的范圍與下級自由活動的范圍，形成了一方得益、另一方受損的復雜關系。他們認為領導者應該根據具體的情境，適當地選擇下圖中的某種領導行為，才能達成有效的領導。費德勒模型弗德勒提出權變領導理論，認為有效群體的績效取決于領導風格和情景因素等兩個因素的匹配。他將領導風格取向分為兩類：任務取向型，即領導者從設法完成任務中獲得滿足；關系導向型，即領導者實現良好的人際關系和個人達到有聲望的職位。并通過三個全變變量來評估情境因素：領導者被領導關系，任務結構工作任務程序化的程度，崗位權力領導人所處地位的固有權

24、力、取得各方面支持的程度。弗德勒認為領導風格是與生俱來的你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：你可以替換領導者以適應環境或者改變情境以適應領導者。弗德勒模型強調為了領導有效性需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。通路目標理論羅伯特豪斯認為組織的領導者最重要的任務之一就是激勵下級，調動下級的工作積極性。這種理論的核心在于有效的領導者要為下級指明達到工作目標的途徑，指導和支持他們把各自的目標與組織的目標結合起來，為他們排除達到目標道路上的障礙，使他們能順利達到目標。領導者的行為是否能為下

25、級所接受，取決于他們的行為能否滿足下級的愿望。因此，領導者行為的激勵作用在于：首先，要使下級需要的滿足與他們的工作績效相聯系；第二，要為他們取得高績效提供指導、幫助、支持和獎勵。為此，豪斯確定了四種領導行為：指導行為，支持行為，參與行為，成就導向行為。領導參與模型該模型把領導行為與參與決策聯系起來，指出有效的領導者應該根據不同的情況，讓職工不同程度地參與決策。領導生命周期理論有效的領導行為，應該把工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來加以考慮。要根據下級不同的年齡、不同的成就感、不同的責任心與能力等條件，采取不同的領導行為。隨著職工年齡的增長、技術的提高，由不成熟逐漸向成熟發展，因而領

26、導行為也應該按照下列順序逐漸推移：高工作低關系高工作高關系高關系低工作低工作低關系。22.概念：管理方格圖（看書P 412）雙維分別是“關心生產”與“關心人”， 對應于俄亥俄大學的“結構”與“關懷”。他們把每一維度劃為等份，組成了個單元。領導者可以自由選擇任何一種兩個維度不同組合的領導風格。5種典型風格：1,1(貧乏型領導) 1,9 (鄉村俱樂部式領導) 5,5(中庸式領導) 9,1(權威服從型領導) 9,9(團隊型領導)23.程序化決策和非程序化決策在確定的環境條件下可按規范化的、固定的程序進行決策，即程序化決策；而在有風險的和不確定的環境中進行非程序化的決策。非程序化決策，這種決策由于受到

27、眾多無法控制因素的影響，所以不能依靠一種固定不變的程序來解決，而只能依靠決策者的知識、經驗、決斷能力、敢當風險的魄力等個人因素。程序化決策，程序化決策是對一再重復發生的問題或機會作出的反應。24.理性決策模型、有限理性決策模型1）理性決策模型也被稱為經典模型，它是一種規范化的模型，描述人們應如何作決策。這種模型基于兩個基本假設：人們要使用決策所需的全部信息；人們的決策要選擇解決問題的最好方案，或者對機會作出最適當的反應。步驟：列出將要選擇的所有行動方案 列出每種方案的后果考慮自己對每種方案及其后果的個人偏好 選定最喜歡的方案。2）有限理性決策模型也被稱為行為決策模型。這種模型強調，人們認識能力

28、的局限性、信息的不完整性影響著決策。因而，決策者通常只選擇滿意的，而不是優化的解決方案。第八章 組織結構與組織設計26.解釋：組織結構、組織設計組織結構是組織劃分的各種職務和部門，并表明它們之間關系的模式，其主要功能是影響和協調組織成員的工作行為，以完成組織的目標。組織設計指把一個組織中的各種要素進行合理的組合并加以制度化的過程。組織設計指根據組織的需要，即總目標和總任務，勾畫出必須完成的全部工作任務，然后分配到個人和群體，并與職責、權限、工作流程合理配置起來，建立有效的相互關系。組織設計不僅要考慮組織內部諸要素的協調，而且要考慮外部環境的影響。組織設計的結果，主要是形成組織結構，并同信息溝通

29、、控制系統、激勵制度等密切相關。27.組織結構設計的一般原則1）縱向分工2）橫向分工3）控制與協調30.影響組織結構設計的關鍵因素有哪些1）環境宏觀環境與微觀環境。宏觀環境也可稱為一般環境或大環境，微觀環境也可稱為具體環境或小環境。宏觀環境是指一個國家、一個社會甚至全球的政治、經濟、技術和文化的整體環境，而微觀環境是指直接影響一個組織的周圍的各種因素。環境的不確定性環境的不確定性可以從兩個維度來分析，即變化程度和復雜程度。從變化維度來看，如果組織環境是經常不斷變化的，我們稱之為動態環境或不穩定環境；如果變化很小，則稱之為靜態環境或穩定環境。分化與整合分化又可稱為差異化，整合也可稱為一體化。所謂

30、分化，是指一個組織分成不同的部門，各部門的設計又與所對應的環境部分相匹配。所謂整合，是指在完成組織任務中，使組織內各子系統的努力達到統一的程度。2）技術伍德沃德的觀點，組織結構會因技術的改變而變化，認為技術是確定組織結構的唯一因素。佩羅的技術觀點。他根據任務的多變性和問題的可分析性把技術分為常規性技術和非常規性技術，在這兩個極端之間還有工程技術與工藝技術。湯普森的技術觀點。他根據人們共同工作時相互依存的不同情況，把這些相互依存關系分為三種：合力的相互依存、順序的相互依存和交互的相互依存。湯普森根據這種劃分提出了三種技術類型：中介技術、長期關聯技術和集約技術。3）戰略組織戰略是影響組織結構設計的

31、最重要決定因素。可分為穩定性戰略、增長性戰略、收縮戰略、組合戰略等。4）規模組織的規模對組織結構的設計有明顯的影響。顯而易見，大型組織比小型組織具有更高程度的縱向和橫向分工，更加專業化，有更多的政策、程序和規則。小型組織的設計，直接受其核心操作技術的影響；而在大型組織中，有多種核心操作技術，劃分為各種專業化單元和部門，要求更嚴格的組織設計，運用各種方式進行控制和協調，只有這樣才能形成規模經營效益。第九章組織文化31.什么是組織文化？它有何作用1）三層次說第一層次是文化的外顯部分。第二層次，稱為制度文化，指組織的規章制度、公約、紀律等制度形態的東西。最深層次為核心層，稱為精神文化，指組織的價值觀

32、念、信念、理想等精神形態的東西。）兩元說組織文化是由組織中物質文化與精神文化兩個方面因素總合而成的。物質文化指的是有形的、可見的東西。物質文化又稱外顯文化、硬文化或表層文化。精神文化指的是無形的、看不見的方面。精神文化又稱為隱形文化或深層文化、軟文化等。）精神文化說組織文化是以價值觀為核心的、包括信念、作風、行為規范在內的各種精神現象。總結：組織文化應是在一定歷史條件下，某一組織（包括企業、學校、醫院等）在其發展過程中形成的共同價值觀、精神、行為準則等，及其在規章制度、行為方式和物質設施中的外在表現。組織文化的作用導向作用凝聚作用激勵作用。組織文化及其價值觀產生以后，具有相對獨立性和繼承性。組

33、織文化的功能:一、自我內聚功能二、自我改造功能三、自我調控功能四、自我完善功能五、自我延續功能塑造組織文化的主要途徑:（一）選擇價值標準1.要正確、明晰、科學，具有鮮明特點2.體現組織的宗旨、戰略和發展方向3.與組織員工的基本素質相和諧4.從群眾中來，到群眾中去（二）強化員工認同1.充分利用宣傳工具和媒體2.樹立榜樣人物3.培訓教育（三）提煉定格1.精心分析2.全面歸納3.精煉定格（四）鞏固落實1.建立必要的制度2.領導率先垂范（五）豐富發展33.組織文化的保持和維護應注意哪些方面）人員的選用組織招聘人員是根據申請者的專業知識、技能和能力進行選拔的。考察申請人是否能接受組織的核心價值觀。）高層

34、主管的影響組織的高層主管對組織文化有很大的影響力。高層主管的價值觀念、行為作風在很大程度上將貫穿于整個組織，影響組織規范的形成和確立。）社會化過程社會化過程大致可以分為三個階段，即職前期、接觸期和轉變期。職前期是指個人在進入某一組織之前，對于某些工作或組織已經具有的態度、期望和觀念。接觸期是指新成員進入組織之后的時期。這是社會化過程最關鍵的時期，是新成員的價值觀與組織的價值觀發生直接接觸的時期。轉變期是指新成員解決了在接觸期遇到的問題之后，觀念已發生轉變的時期。只有在這個時期，社會化過程才基本完成。這時，新成員會認同組織的目標，自覺遵守組織的正式規章和非正式的慣例，與同事們融為一體，愉快地適應

35、組織的工作，了解組織期望于他的行為。這種轉變會提高工作效率，增強對組織的認同感，減少離職傾向。34.組織文化的培育應通過哪些形式）故事通過這些故事的流傳，會潛移默化地培育組織成員認同組織的價值觀，為實現組織的目標而努力工作，提高工作效率，增強組織活力。）儀式儀式是一種重復進行的活動，目的在于顯示組織最重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人物和最值得投入的事業。）物質象征表現于外的物質形態的東西就是組織文化的物質象征。）語言許多組織都使用自己特殊的語言來辨認某人是否屬于這種文化。通過學習這種語言，不僅表示組織成員接受這種文化，而且也有助于維護和保持這種文化。一些組織會采用許多獨特的用語、行話來描

36、述主管、顧客、產品和設備等。特殊的語言、術語和行話，對于組織成員來說，也是組織文化的一部分。掌握這種語言的過程，也是學習和培育組織文化的過程。第十章 組織變革與發展35.解釋：組織變革、組織發展組織變革是一個組織為了生存和發展從現有狀態向期望的未來狀態的轉變過程。組織發展是管理者在行動研究過程中用以增強組織適應能力的一系列技術和方法。指任何一個組織隨著客觀環境的變化而運用科學知識進行有計劃的和全局性的，旨在提高組織效能，使其健康運轉的組織更新過程。38.分析組織變革有哪些動力與阻力1）動力競爭。組織都在不斷地追求競爭的優勢。企業之間的競爭包括效率、質量、創新、對客戶或顧客的反應等各個方面。經濟

37、的沖擊。社會發展的趨勢。勞動力性質的變化。首先，在許多組織中，知識工作者的數量日益增多，組織成員受教育的水平日益提高，他們的價值觀和志趣正在不斷變化，因此會對組織提出各種新的要求。其次，在許多組織中，臨時工、合同工的比例在不斷增加。最后，組織中少數民族、婦女、老年員工的增加，也要求組織進行相應的變革。技術的發展。機械化、自動化，特別是計算機和其他信息技術對組織管理產生了深刻的影響，成為組織變革的重要推動力量。計算機和信息技術的運用正在從組織的基層向高層發展。2）阻力組織層面上對變革的抵制。A 權力與沖突。變革通常都會涉及權力和利益的重新分配。B 職能的差異。首先從自己部門的角度看待分歧和問題。C 機械式結構。機械結構的組織更可能抵制變革。D 組織文化。一個組織的文化、價值觀和規范也可能成為抵制變革的根源。組織的價值觀和規范也會要求人們按一定方式行事。群體層面上對變革的抵制。A 群體規范。許多群體會形成強有力的非正式規范，它們對群體成員的行為和群體成員的關系起著控制作用。B 群體凝聚力。C 小集團思想和承諾的逐步升級。具有小集團思想的群體，對于不