1、1第1章 管理、管理者與組織第1節 管理的含義第2節 管理者的類型、技能與角色第3節 組織的系統觀與范式轉變第4節 企業與企業管理第5節 組織的道德管理與社會責任2第1節 管理的含義一管理的定義二、管理的職能三管理者的五種心智模式3一管理的定義管理 (Management or Administration) 一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導和控制來協調他人的活動，帶領人們既有效果又有效率地實現組織目標的過程。 4管理的普遍性 不同層次的管理者都是在計劃、組織、領導和控制，但側重點有所不同。 不同類型的組織的管理仍然是計劃、組織、領導和控制。 不同規模的組織的管理也是類似的。 不同

2、的國家中，管理的內容仍然是類似的5管理的實踐性 僅僅依靠游泳指南未必就能學會游泳，掌握了管理理論并不能保證你就能成為一個出色的管理人員。如果只憑書本知識來開展管理，無視實踐經驗的積累，無視靈活運用理論的能力，注定只能是紙上談兵。理論和實踐的有效結合才是管理成功的重要保證。6二. 管理的職能 職能為龐大的管理知識和理論的分類、整理提供了框架，各種概念、理論和方法按照管理職能組織成了一個有機的知識體系，各種新進展、新觀念、新發現也能夠方便地納入其中。 總結管理知識的方法多種多樣，但應用職能作為框架卻是一種最普遍、最廣泛的做法。這種體系為學習和研究管理提供了莫大的方便。7管理的職能：對管理的解剖 計

3、劃計劃（Planning)： “謀謀”，確定目標與途徑； 組織組織（organizing）：分工與協作； 領導領導（leading）：領和導，施加影響、營造氛圍； 控制控制（controlling）：糾偏、使事情按計劃進行。四大職能構成了本課程的基本框架8三. 管理者的五種心智模式 有批評者認為，基于職能方式過于簡單化，分析有余而綜合不足，強調細節而輕視整體，重靜態而忽略聯系，不能反映管理者工作的真實狀況，不足以使管理者應對當今復雜、多變而混沌的管理挑戰。 明茨伯格(Henry Mintzberg) 主張，培養管理者的五種心智模式(mind-set)，有助于克服職能方式的割裂和拆分，有助于更加

4、有效認識現實世界和解決實際問題。五種心智模式：反思、分析、練達、合作和行動9第2節 管理者的類型、技能與角色 一. 管理者及其分類二. 管理者的技能三. 管理者的角色10一.管理者的分類（一）管理者的縱向分類(1)高層管理人員(2)中層管理人員(3)基層管理人員（二）管理者的橫向分類綜合管理人員專業管理人員11管理者的層次分類與管理職能12二 管理者的技能 羅伯特卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質： 技術技能 人際技能 概念技能13管理層次與管理技能14三管理者的角色 明茨伯格認為，可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來描述管理者究竟是做什么的

5、。 明茨伯格構造的分類框架認為管理者實際上是在扮演10種不同的角色(roles)，這10種角色又可以歸納為3個類別。15人際關系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首腦2.領導者3.聯絡者信息方面的角色(informational roles)1.監聽者2.傳播者3.發言人決策方面的角色(decisional roles)1.創業家2.混亂處理者 3.資源分配者4.談判者明茨伯格的管理角色分類 1617第3節 組織的系統觀與范式轉變一.組織的含義二.組織的系統觀三.組織方式的轉變18一. 組織(Organizations)的含義由復數的人所組成的、具有明確的目的和系統

6、性結構的社會實體。各種組織均存在著一些共同的特征。n每一個組織都有其存在的目的；n每一個組織都是由人所組成的；1. 每一個組織都存在著一種系統性的結構，用以規范、調節和限制組織成員的行為。 19二.組織的系統 觀系統(system)： 由相互關聯、相互依賴的若干要素構成的統一的整體。封閉系統：不與環境發生相互作用的系統開放系統：與環境發生相互作用的系統 組織是一個系統，是存在于環境中的、由個人、群體、態度、動機、正式結構、相互作用、目標、職權、資源等相互依賴的多種要素組成的一個復雜的適應性系統。 組織是一個開放系統，與它所處的環境發生著持續的相互作用。20開放系統與“負熵” 負熵系統的有序度

7、組織系統是非平衡的開放系統，它從環境中攝取物質、能量和信息，并向環境輸出特定的產品和服務。從環境中獲取物質、能量和信息的過程也就是獲取“負熵”的過程。 若不能從環境中獲得足夠的維持生存和發展的“負熵”，系統便會趨于無序并最終走向“死亡”。21系統的觀點對于組織的三方面啟示 首先，管理者的工作就是要協調組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現組織的目標； 其次，組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響到組織的其他部分； 再次，管理者必須認識和理解外部各種因素的影響。如果一個組織忽略了政府的法規、供應商關系或者各種外部的利益相關者的話，它是不能長久生存的。 22次優化

8、對系統的某一部分進行改進卻損害了系統的整體或是系統的另一部分“手術成功了但病人死掉了”23系統的邊界 系統由子系統組成，許多子系統還可進一步分解為子子系統。同理，系統也可能彼此結合為更大的系統。 對于系統的邊界作出定義十分重要。系統邊界確定了決策者應當考慮的范圍和不應考慮的范圍，邊界以外的事物被視為環境，超出了決策者的控制范圍。 邊界定義得過于狹窄會忽略掉系統要素之間的重要聯系。邊界擴展得過寬，又會增加問題的復雜性。24三.組織范式的轉變（Paradigm shift） “范式”指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。 我們的范式支配著我們的行為。 組織要能夠適應時代的變化，范式的轉變便成

9、為必然的前提。 25組織范式的轉變（Paradigm shift）組織的特征組織的特征當前當前今后今后環境穩定混亂資本的形式資金、建筑、機器信息、知識技術常規非常規規模大適中目標成長、效率學習、效果文化雇員接受命令授權、參與結構剛性、集權、邊界分明彈性、分權、邊界發散領導專斷式服務式溝通正式、書面非正式、口頭控制等級制分權式、自控計劃和決策管理人員每個人指導原則家長制人人平等26第4節 企業與企業管理一.企業與企業的職能二.企業制度與現代企業制度三.企業的委托-代理關系與治理四.企業家與企業家精神 27一.企業與企業的職能企業：企業：依法設立的從事營利性的商品生產、流通或服務性經營活動，進行獨

10、立核算的社會基本經濟組織。企業具有如下一些特征：1.企業是依法設立的經濟組織；2.企業是社會基本經濟組織；3.企業是從事營利性經濟活動的組織；4.企業是實行獨立核算的經濟組織。28企業的職能企業三大核心職能： 運營：所有的組織都必須創造價值； 營銷：將輸出提供給顧客）； 財務：籌措資本以支持其運營。29經營企業的本質： 為顧客創造價值 為顧客創造價值，既是企業存在的理由，也是企業生存和發展的條件。 偏離了為顧客創造價值這個核心，企業活動就會迷失方向，企業的發展就難以為繼。30顧客導向的組織必須明確： 誰是自己的顧客? 這些顧客需要什么? 這些需要用何種產品或服務來滿足? 如何生產這些產品或提供

11、這些服務? 如何與顧客構筑起穩固的關系? 如何保持與顧客之間暢通的溝通渠道? 如何測量顧客的滿意度從而能夠持續改進?31二企業制度與現代企業制度 企業制度通常指企業的財產組織形式或法律形式。企業的三種基本財產組織形式： 個人業主制 合伙制 公司制 32個人業主制企業 也叫單一業主制企業，可由投資者個人經營，也可由投資者家庭經營，其財產歸個人或家庭所有。 在法律上為“自然人”企業。 投資者對企業債務負有無限責任。33合伙制企業 由兩個或兩個以上的出資者共同投資、聯合經營的企業。企業財產是合伙人的共有財產，由合伙人統一管理和使用。 投資者對企業債務負連帶無限清償責任。34公司制企業（Corpora

12、tion ） 由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定條件和程序設立的、具有獨立人格的“法人”企業。公司分為有限責任公司和股份有限公司兩種類型： 有限責任公司有限責任公司指單獨投資者或兩個以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。 股份有限公司股份有限公司指全部資本分為等額股份并以發行股票的方式籌集，股東以所認購股份對公司承擔有限責任，公司以全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。35公司制企業最鮮明的兩大特性： 企業法人制度 有限責任制度36建立現代企業制度 國有企業的公司制改造按“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學產權清晰、

13、權責明確、政企分開、管理科學”的要求把國有企業建成自主經營自主經營、自負盈虧自負盈虧、自我發展自我發展、自我約束自我約束的法人實體和市場競爭主體。 37三.企業的委托-代理關系與治理 現代公司中資本所有權與經營決策權在股東與董事會之間發生了分離。 股東選舉董事會，由董事會行使經營決策權。 董事會聘任職業經理人從事日常的經營管理。 股東、董事會、經理之間就形成了一種所謂的委托-代理關系。 38企業的“治理（Governance）”問題 在委托人看來，代理人的行為原則就是追求其自身效用最大化。 因此必須設計一種激勵或約束的契約或機制，以使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委托人的效用趨于最大。

14、 這種制度安排就稱為“治理”39治理與管理的不同：治理：主要解決經理層的激勵與約束管理：如何協調資源來實現企業目標 40四企業家與企業家精神 企業家(entrepreneur) 不同于通常所言的老板、總經理，更多的是指那些善于把握機會、勇于創新、嘗試和冒險的創業者、開拓者。 他們在創業之初未必擁有多少資源，他們更擅長發現機會并整合資源去開發這些機會。 41企業家精神(entrepreneurship) 指個人或群體通過有組織的努力，以創新和獨特的方式去追求機會、創造價值和謀求增長的欲望和能力。 它有三個重要內涵：對機會的追求和把握創新1.增長42第5節 組織的道德管理與社會責任一組織的道德管理

15、二組織的社會責任三基于價值觀的管理 43一組織的道德管理 組織為了確保和促進其行為恪守道德規范而采取的各種舉措。44組織的道德管理的主要途徑1在人員選拔上把關2制定道德行為準則（Code of ethics）3高層管理者的以身垂范4確保明確而現實的工作目標和績效標準5提供道德規范方面的培訓6實施獨立的社會審計7建立正式的保護制度45二組織的社會責任（一）.組織的社會責任的含義（二）.利益相關者的概念（三）.社會責任的四階段模型（四）.社會責任的金字塔模型（五）.社會責任的實踐46（一）.組織的社會責任的含義 組織社會責任是指組織追求有利于社會的長遠目標的一種義務。 社會責任超越了只是符合基本的

16、經濟和法律標準的限度，加入了一種道德的要求，促使人們做使社會變得更美好的事情，而不做那些有損于社會的事情。 47（二）.利益相關者的概念 利益相關者也稱相關方、利益攸關者、受益者或干系人，指的是可能從組織的成功中獲益或因組織的失敗而遭受損失的個人或團體。 通常認為，顧客、供應商、員工、股東和社會是一個企業組織的最基本的五大利益相關者。48(三).社會責任的四階段模型這一模型闡明了組織社會責任是一個逐步擴展的過程： 第一階段，管理者追求利潤最大化和成本最小化，從而增加股東的利益。 第二階段，管理者高度重視人力資源管理，希望招聘、留住和激勵優秀的員工。 第三階段，管理者將社會責任擴展到顧客和供應商方面。 第四階段，管理者感到他們對社會整體負有責任，致力于積極促進社會公正、保護環境、支持社會公益活動。還會主動影響其他機構共同促進上述目的的實現。49（四）.社會責任的金字塔模型社會責任金字塔模型50（五）.社會責任的實踐 社會責任已經成為企業界和其他各類組