1、個人績效考評工作實施辦法各單位、部門：為確保個人績效考評工作有序開展，現就有關事宜明確如下：一、時間周期2013年11月1日2014年1月25日。二、考評原則1.公正原則：依據各崗位職責的特點、特性，實事，全面評估，以實際業績為主要評估依據，并建立員工績效申訴機制。2.公平原則：對同級別崗位的員工采用一樣的考核標準。3.公開原則：采用述職會形式，全員公開述職、評委現場評分。三、考評對象截止2013年12月31日在職的全體正式員工（不含經紀人與試用期未滿人員，經紀人年終考評參照關于開展2013年綠城集團經紀人年終考核的通知（綠城房產通2013203號）執行。四、職責界定績效考評是各級管理者開展管

2、理工作的手段工具。各級業務領導、職能領導是績效考評工作的責任人。-1-18 / 18階段公司高層（M）（集團、片區/區域/城市公司、項目公司三層）直接上級員工運營部門本體部門（集團本體、區域綜管、項目綜管三層）目標制定 確定公司戰略規劃 組織開發戰略成功關鍵因素和財務評價標準 制定企業年度經營管理策略目標 將戰略目標分解至部門KPI，審核部門指標，并確定考核權重 提供資源配置、預算分配根據企業發布的戰略規劃與年度經營計劃目標，明確本部門年度與季度的策略目標和經營管理重點部門執行計劃設計和職位KPI設計組織部門考核與下屬溝通確定績效改進目標和計劃了解公司年度計劃掌握部門年度計劃制定個人年度計劃協

3、助M層領導開展公司經營管理目標與計劃的制定、績效監控、績效評價、總獎金池確定政策組織個人層面績效計劃制定個人績效計劃歸檔跟蹤反饋掌握目標實現情況 與時分析目標實現偏差 提出解決方案或調整目標掌握目標實現情況與時分析目標實現偏差提出解決方案或調整目標階段性目標完成總結原因分析總結解決方案記錄或調整的目標績效跟蹤記錄表歸檔各級運營管理部門是績效考評中組織層面考評部分的協助者。各級本體、綜合管理部門是績效考評中個人層面考評部分的協助者。績效考評工作中的具體職責界定如下：-2-正式評估 評價公司年度目標實現結果 評價部門年度目標實現結果評價部門年度目標實現結果評價個人年度目標實現結果自我評價年度目標實

4、現結果組織階段性績效考核評估組織年度績效考核評估審核考核結果獎勵回報 根據公司業績決定獎金總額 決定部門獎金分配決定個人獎金分配完成獎金方案匯總與設計協調業務部門完成部獎金分配五、考評內容所有人員均從工作業績、能力表現兩個緯度進行考評：（一）管理類人員（職等5級與以上）1.工作業績的評價等于其所負責的公司、部門或工作小組的組織績效，具體指標與評價辦法的依據是年度經營目標責任狀中的要求與年度重點工作項。2.能力表現指標從公司的企業文化、管理崗位的工作特性中提煉，具體包括推動執行、追求卓越、誠信正直、不屈不撓、系統性思維和問題解決、影響力、建立成功團隊、發展他人、持續學習與來自第三方測評的員工滿意

5、度指標。（二）一般人員（職等1-4級）1.工作業績評價指標從部門的年度業務重點與其本職崗位的核心職能領域中提煉，具體由被考評者的直接上級在年初或半年度設定。核心職能領域一般為5-8個，對應到核心職能領域的KPI指標一般不超過3-5個。2.能力表現指標從公司的企業文化、專業崗位的工作特性中提煉，具體包括持續改善、追求卓越、誠信正直、運用所學、工作管理、積極主動、促進團隊成功、溝通、客戶至上。-3-六、考評流程（一）房產集團、建設公司下屬片區執行總經理/區域（城市）公司總經理、項目公司總經理（含主持工作的項目執總）的考核1總體計劃此類人員個人考核成績主要由組織考核成績、能力評定兩部分構成。結合組織

6、層面考核整體進展，以片區/區域（城市）公司為單位展開，具體分為：啟動會、部評審、集團評審、集中述職四個階段，詳見下圖：時間要求工作安排（11月15日前）（11月15-11月30日）（12月1日-12月9日）（12月10日-1月20日）召開啟動大會述職報告部評審會集團評審環節（形式審查）集中述職匯報會備注：請于11月30日前以片區/區域（城市）公司為單位將述職材料提交至集團本體中心。2.集中述職匯報會1）時間安排：2013年12月10日-2014年1月9日（會議日程另行通知）。2）述職報告：按照集團下發的PPT模版撰寫（另行下發）。3）會議組織：-4-A以片區/區域（城市）公司為單位組織專場述職

7、會，單位按績優項目，績差項目與其他項目為順序逐個匯報（項目分類以運營組織考評結果為準。匯報人兼管多項目、多職能的，可合并匯報）。B各片區/區域（城市）公司總經理需統籌安排，統一思想，排定部匯報順序與各自的匯報重點，并擔任本場述職會的主持人。C各片區/區域（城市）公司本體（綜管）整合本單位的綜管資源，在集團的統一部署下組織落實本場述職會的會務工作。4）會議議程：A.首先，由主持人介紹當日述職安排。B.其次，由片區執行總經理/區域（城市）公司總經理作整體述職，重點匯報所管轄單位的2013年總體經營情況。若片區執行總經理/區域（城市）公司總經理兼任項目總且實際負責項目運營的，則同時匯報項目情況。片區

8、營銷管控人員匯報所管轄單位的2013年總體銷售情況。C.再次，由各項目公司負責人述職，匯報項目整體運營情況。經紀總（項目營銷負責人）匯報項目整體銷售情況。具體流程如下：材料包含：正式述職5日前，提交董事長以片區/區域（城市）公司為單位展開基礎材料提交正式匯報-5-述職者簡歷述職者所負責項目的業績完成情況匯總表由直接領導出具的述職者的能力評估表以上材料由片區/區域/城市公司自行準備每日述職流程片區執總/區域（城市）公司總經理主持人介紹述職程序5）評委團組成人選（確保每場90人以上）全程參加人員:a.宋董/壽董；b.公司本部經營班子成員，公司本部各職能負責人(按區域所屬管控主體參會)；c.項目總、

9、經紀總梯隊代表，校招生代表；d片區/區域（城市）公司固定代表（職級要求為項目公司經營班子與以上人員，各片區/區域（城市）公司各派1名代表，具體人選由片區執總/區域（城市）總確定）。片區/區域（城市）公司專場會參加人員：a.本片區執總/區域（城市）總經理b.本片區運營管理部/區域（城市）公司平臺管控人員c.下屬項目公司全體經營班子成員、項目經紀公司負責人d.下一場述職片區/區域（城市）公司的運營、本體管控人員-6-e.本場述職會聽會人員（由本片區/區域（城市）公司視參會總人數的情況自行選拔確認）。（二）房產集團、建設公司各職能（含專業公司）負責人與以上人員的考核此類人員的個人考核與系統、職能的年

10、度重點工作的完成情況直接相關。考核形式為集中述職。述職報告需按集團下發PPT模板制作（另行下發）。集中述職時間安排在2014年1月10日-20日期間。評委包括宋董/壽董，公司本部經營班子成員，公司本部各職能負責人，片區執總/區域（城市）總，片區/區域（城市）公司固定代表，項目總、經紀總梯隊代表，校招生代表，公司本部各職能部門（含專業公司）P5級與以上人員,在杭項目聽會人員（視參會總人數的情況而定）。（三）其他5-7級管理人員的考核此類人員的考核實施由其所負責的部門或工作小組的工作成果與能力評定兩部分構成。考核形式為在所在單位述職并由直接行政領導與專業領導做一對一反饋。述職報告需按集團下發PPT

11、模板制作（具體詳見附件2）。（四）一般員工的考核此類人員的考核實施由個人崗位工作業績與能力評定兩部分構成。考核形式為公司/部門述職或一對一反饋。述職報告需按集團下發PPT模板制作（具體詳見附件2）。七、等級評定-7-（一）房產集團片區執行總經理、建設公司區域（城市）公司總經理，房產集團總經理助理與以上人員、建設公司副總裁與以上人員的評定由房產集團、建設公司運營部門、本體部門統計相關領導所負責的組織層面的各類KPI統計數據供參考，年終績效考核等級由董事長直接評定。(二)項目公司總經理（含主持項目工作的執行總經理）的評定1.由房產集團/建設公司運營部門統計各級總經理所負責項目公司的年度經營計劃完成

12、情況之相關數據（以項目年度經營責任狀中的指標為統計口徑），按照自投、建設兩個大類，前期、在建在售、尾盤三個階段劃定考核強制分布序列，并根據統計數據提出A、B、C三類強制分布建議；2.由各片區/區域（城市）公司收集各項目總能力表現評分（由被考評人的直接上級打分，詳見附件4-1：能力評估表A），并作A（1/3）、B（1/3）、C（1/3）三類強制分布建議后，提交至本部本體中心；3.在兩類數據均獲得被考評者直接領導的確認后，由集團本部領導牽頭合議，將數據列入九宮格進行分級評定，落入1（AA）格評定等級為A，2(BA)、3(AB)格評定等級為B+，4(CA)、5(BB)、6(AC)格評定等級為B，7(

13、CB)、8(BC)格評定等級為C，9(CC)格評定等級為D或E；4.所有項目總經理均應參-8-業績（經營計劃完成情況）A(高)631B(中)852C(低)974C(低)B（中）A（高）能力加集團的集中述職，述職報告由評委團對述職者現場評分（詳見附件3-1），相關評分將作為以上剛性得分的參考分被得到運用；5.項目總經理的績效等級評定由房產集團/建設公司董事長最終決策。九宮格排列如下：備注：代替項目總在集團層面述職的副總經理，在集團層面述職的項目總梯隊人員與校招生代表的評定納入同級人員圍，具體操作參見該職級人員的評定辦法。述職另行通知。（三）集團職能部門負責人的評定由職能分管領導對職能部門負責人的

14、業績與能力指標作評分與評級，經房產集團分管執總、建設公司總裁復核后，報房產集團/建設公司董事長最終決策。（四）除以上三類人員外的管理人員（職等5-7級與項目總梯隊人員）的評定1.由被考評者的直接行政上級與職能直管領導對被考評者的業績指標與能力指標作評分。業績考核緯度由行政上級、職能直管領導與被考核者分別界定，按財務、成本類人員職能領導與行-9-政領導考核權重6:4，其他人員職能領導與行政領導考核權重5:5計算得分（表單詳見附件3-2與附件4-1）；能力評價由職能領導、行政領導分別評分按5:5計算得分。2.本部職能部門、各區域（城市）公司分別在本部職能負責人、片區/區域/城市公司總經理的統籌下，

15、在本部職能部門/片區/區域（城市）公司圍對同職能、同職級人員考評得分做統計，業績考核占70%，能力表現占30%，按最終得分進行排序，確定考評等級（A:20%，B+:30%，B:30%,C:15%,D+E:5%）；強制分布序列人數不足10人的，由本部職能負責人/片區/區域（城市）公司總經理根據實際情況做適度調整或采用橫向合并排序。3.員工的績效等級由本部職能部門、區域初評，報本部職能分管領導最終決策。（五）一般人員（職等1-4與校招生）的評定1.由被考評者的直接上級對被考評者的業績指標與能力指標作評分。業績指標占70%，能力指標占30%。2.區域非垂管一般人員和本部職能一般人員在各單位負責人的統

16、籌下，統計考評得分，以部門為單位按排序確認考評等級（A:20%，B+:30%，B:30%,C:15%,D+E:5%），并由各單位負責人做最終定級決策；部門人數不足10人的，由各單位負責人統籌劃分強制分布排序。3.垂管或專業公司派駐的一般人員考核評定同職等5-7級人員。備注：垂管或專業公司派-10-考核等級ABBCDE績效發放系數1.2-1.31.1-1.20.9-1.10.7-0.90-0.50駐的一般人員圍由各專業公司、職能條線確認，在考評正式通知發布后2天下發。非垂直管理財務人員的績效考評集團財務管理部具有建議權。具體詳見附件1：2013年度績效結構表八、結果運用（一）與彈性薪酬直接掛鉤1

17、.績效發放系數如下：2.計算公式如下：個人年度績效獎金單位的績效獎金池可分配總額個人年度基礎績效獎金/個人年度基礎績效獎金其中：單位的績效獎金池可分配總額（總獎金池系數）由公司的盈利能力和組織績效考評結果決定，由運營部門出具方案，具體以運營部門通知為準。個人年度基礎績效獎金=年度彈性薪酬*績效發放系數（二）與年度優秀良好員工/優秀良好管理者評選掛鉤（入圍資格：績效等級B+與以上人員，10月15日之后完成一套房源的銷售指標）。（三）作為職位升降、崗位調整和培訓發展的主要參考依據。-11-九、末位干預全員績效考核結束后，公司將根據員工績效考核最終結果，對考評得E的人員進行末位干預。第一個考核期，被

18、考核為末位的人員，公司績效考核領導小組對其進行誡勉、警告，并扣發本考核期全部彈性薪酬，若第二個考核期考核仍為末位的，公司將予以管理干預。十、申訴機制（一）裁決機構：由集團本體中心會同集團工會共同組織設立“申訴仲裁委員會”，其成員從“適格人員”中遴選產生，“適格人員”需同時具備：“工會成員，司齡10年以上的老員工，立場公正，處事公道，看事物客觀敏銳，有判斷能力”等條件（具體人員后續通知）。受理圍：職等5級與以上人員的申訴。（二）申訴程序：1、由員工收集整理相關舉證材料以OA工作聯系單的形式申訴至本體部門（本部以外職級1-4級的員工申訴至片區/區域公司本體負責人，本部員工與職級5級與以上的員工申訴

19、至本部本體中心績效負責人）；2、本體部門要求該員工的直接行政領導和職能領導以書面的形式出具相關反舉證材料（闡述考評程序、考核依據與等級評定理由等）；3、本體部門組織調查并撰寫調查報告，對于1-4級員工申訴的調查報告需提報至該員工高-12-二級的間接行政領導、職能領導（以下簡稱“間接領導”），由本體部門、間接領導與員工所在單位負責人進行合議，最終確定員工的績效等級，并向申訴員工作反饋；對于5級與以上員工申訴的調查報告除提報間接領導外，還需報“申訴仲裁委員會”全體成員，由員工的間接領導與“申述仲裁委員會”成員進行合議，最終確定員工的績效等級，并由間接領導與員工所在單位負責人向申訴員工作反饋。十一、材料歸集111月15日前，本部職能直管領導完成5-7級人員與專業、直管系統人員評分以工作聯系單的形式反饋至該人員所在單位本體（或綜管）；211月20日前，項目本體（或綜管）按權重計算所在單位所有人員考評得分（除項目總經理，主持工作的項目執總)，5-7級人員與專業、直管系統人員成績直接提交至片區/區域（城市）公司本體，其他人員在各級單位總經理的統籌下，在本單位做強制等級評定，并由總經理做最終定級決策；3.11月25日前，片區/區域（城市）本體在片區執總/區域（城市）公司總經理的統籌下，將5-7級人員與專業、直管系統人員在本片區/區域（城市）公司圍對同職能、同職級人員做強制等級評定，匯