1、如何設計銷售人員的績效薪酬體系在很多企業看來，銷售人員的薪酬激勵非提成獎金制莫屬，并認為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業績。然而事實果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？案例：混亂的價值管理體系根據全球家具行業發展趨勢，在未來五年將是行業快速成長的最佳機遇期。為此，DQ集團高層制訂了五年的中期發展戰略規劃，明確未來五年集團內銷的戰略方向就是：營統銷分實現組織一體化，經銷商考核實現客戶專業化，渠道創新實現通路多元化，產品人機工程實現功能科技化。為保障集團的內銷戰略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力資源管理職能的建設，以保證人力資源滿足公司戰略發展之

2、需。年初，DQ集團進行了組織大變革產銷系統分離，把以前的銷售部拆分成國內營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產品分為：A產品公司、B產品公司。王智華就是在這個時候被招進DQ集團的，職位是集團國內營銷公司人力資源經理。王智華入職后，國內營銷公司的總經理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長的經理人。在長期的營銷管理實踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機制對營銷人員業績激勵與影響的價值。在他看來，銷售人員都比較現實，多勞多得是必須的，沒有激勵就沒有動力，激勵得越多，銷售業績就會越好。在內銷公司的月度工作總結計劃會上，李闖滿懷豪情地發表了演講：“國內營銷現在

3、1000個業務員，一個月工資和獎金總額是1000萬，月均銷售收入是1個億，我打算每月多投入1000萬，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個億。”發表完演講后，李闖扭頭對王智華說：“王經理，你回頭做個績效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬，年底能產出20個億。”王智華初來乍到，只能硬著頭皮答應了。只是他心里是非常不認可總經理的這種直線思維：如果投入1000萬，能產出10個億；投入2000萬，能產出20億，公司為何不投入10個億，直接就產出1000億，馬上就能沖入世界500強。但無論如何，王智華必須得解決這個問題。這需要他先去搞清楚內銷公司的績效薪酬管理現狀。經了解，他發現內銷公司的績效

4、薪酬管理狀況如下：第一，近十年來，公司就一直采用銷售額提成制，銷售系統上到總經理，下到業務員，都執行銷售額提成制；并且不同崗位級別，提點不同，總經理、總監的提點一致，副總經理、經理的提點一致，銷售代表（即客戶經理）的提點一致。第二，銷售系統不同崗位層級的固定薪酬基本上沒有區別：總經理和總監的固定工資差距是300500元，總監和經理相差200元，經理和主管相差150元，主管和銷售代表的基本沒有區別。第三，盡管今年年初對崗位等級做了調整，但銷售系統的崗位等級還是太多，具體情況如下表。表：國內營銷公司銷售系統崗位等級調整前調整后崗位名稱職級數量崗位名稱職級數量（副）總監2（副）總監3區域經理3區域經

5、理2區域副經理4區域副經理3區域主管5高級客戶經理4銷售專員4客戶經理2銷售助理3助理客戶經理2職等合計21職等合計16第四，受提成制的影響，國內營銷公司的人員調配異常艱難，重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發；做銷售的不愿意轉做市場，原因就是每月提點都是一樣的，為什么要選擇那些短期內難出成果的事情去做。眼看大半年都過去了，公司營銷戰略決策中的“營統分銷”、“經銷商考核”等重要工作都沒有對應的部門、崗位和人員去承擔職責。第五，受提成制的影響，國內營銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設計部采用“底薪設計圖紙的提成”，市場部采用“底薪市場調研報告的提成”，招聘專員采用“底薪錄用人員

6、的提成”。一時間，公司的價值評判與價值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設法弄出提成方案報李闖審批通過。比如內銷公司直營部旗艦店提出，因為電子商務部經常帶著客戶到門店現場體驗公司產品而影響了其門店的生意，所以要求申請專項提成激勵按接待人次進行提成；又比如，新產品上線前，要求產品管理部嚴格組織評審，并按時提交評審報告，產品管理部提出撰寫評審報告也要拿提成。面對這樣混亂的績效薪酬管理現狀，總經理李闖居然沒有意識到有任何問題，反而大力推而廣之，一時間“人人有考核，事事要提成”的價值評判與分配理念充斥著整個內銷公司。了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿足總經理李闖

7、提出的要求。眼看著試用期就快到了，王智華急得頭發都白了。那么，DQ集團國內營銷公司總經理李闖直線思維的病根到底在哪里？怎樣才能設計出合適的令公司高層領導接受的績效薪酬管理體系？點評之一：別把“提成制”太當回事不要脫離企業經營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。提成制的四大缺陷其實有很多公司都會像DQ集團一樣實施銷售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常簡單省事，但這種簡單也存在很多缺陷，具體體現為以下四點：其一，從績效指標設計的維度來看，它只考核銷售額指標及目標，用一個指標就代理了營銷系統考核的所有指標設計，這顯然不夠合理。其二，從績效指標設計的流程來看，它只有個

8、人考核指標，沒有國內營銷公司的經營指標目標，也沒有部門的組織績效指標目標，這更不可思議。其三，從薪酬管理體系來看，它只是把員工的薪酬管理等同于業績提成，忽略了“3P”薪酬中的崗位薪酬和能力薪酬，從而無法推動正確的崗位設置與崗位價值評估。其四，從企業的經營管理體系來看，提成制與企業的戰略管理、年度經營計劃管理、年度經營預算管理、組織與流程管理等四大管理體系完全脫節，所以也就不能支撐企業四大管理體系的執行與落地。因此，DQ集團內銷公司要建立適當的績效薪酬管理體系，首先必須正確認識績效考核在企業經營管理過程中的位置。企業制定出營銷的戰略規劃、營銷策略以及其他各項決策的目的就是為了明確企業要做的正確事

9、情，以此指導企業人力資源管理實踐的因事擇人、人崗匹配，保證正確的人做正確的事；而績效管理則通過目標指標的牽引來激勵、約束組織及成員的工作行為，最終實現因人成事。所以，離開企業戰略、經營計劃、組織與流程設計談績效管理，就是離開目的談手段，皮之不存毛將焉附？找到總經理直線思維的病根銷售額提成制，不管是累計提成制，還是分段提成制，它只是一個最終的價值分配的環節，屬于簡單的分錢動作，沒有辦法支撐企業戰略落地、保障經營計劃與組織職責及業務流程的執行，可以說提成制對價值創造沒有任何幫助。反過來，如果過度迷信提成制，那么就會陷入李闖的直線思維：投入1000萬，產出10個億；投入2000萬，產出20億；投入1

10、0個億，直接就產出1000億迷信提成制，恰恰反映了李闖管理思維的欠缺，妄圖用簡單的銷售額考核代替營銷管理的基本職能。我們只需要簡單地對提成制的核算公式展開并進行分析，李闖思維的缺陷就一目了然了。不管是銷售額數量累計提成制，還是分時間段提成制，其公式都為：提成金額銷售額提點，當提點在一定范圍內固定時，則提成金額=總銷量單價。“總銷量”意味著分新老客戶、分產品、分區域、分渠道、分月份等各種維度的銷量之和。而企業產品的單價在一定數量范圍內或各種類型渠道上是固定的。所以，單價固定、提點固定，那么銷量的多少則只取決于新老客戶、各類產品、區域及渠道。因此，追求銷量，必須對客戶、對產品、對區域市場、對渠道進

11、行管理。這就是為什么DQ集團會有“營統銷分實現組織一體化、經銷商考核實現客戶專業化、渠道創新實現通路多元化、產品人機工程實現功能科技化”這樣的戰略決策出來。所以，考核管理事實上取決于企業的營銷戰略與策略，如果急于攻克一些目標區域，開發一些目標客戶，拓展新的渠道，那么在這方面的考核與激勵措施就應該加大，考核指標設計必須加入渠道指標目標、客戶指標目標、產品結構指標目標、市場區域指標目標等。那種簡單地認為投入多少，就會產出多少的直線思維，恰恰是不懂戰略管理、不懂營銷管理、不懂績效管理的表現。總經理李闖必須加強對公司戰略管理、營銷管理、績效管理以及之間內在邏輯關系的理解。持續改善與提升企業經營管理的各

12、個環節事實上，銷售額提成制這種簡單、粗獷的考核與激勵措施只適合企業創業階段使用。企業創業期因為人員素質、管理基礎、資金實力嚴重匱乏，所以銷售額提成制可以適當地轉移管理風險及資金風險。而當企業進入發展期后，繼續沿用銷售額提成制，特別是純提成制（傭金制），對公司整個人力資源管理的傷害會非常大員工與公司的雇傭關系其實是很脆弱的，脆弱到員工只要學會了賣產品，找誰拿提成都是一樣，所以這樣的考核與激勵措施是無法留住人才的。提成制反映到薪酬構成上就是“薪酬底薪提成”，所以，當提成占比過高時，對人力資源結構優化，包括人才的引進、調整都會產生非常大的障礙。這就是為什么在DQ集團國內營銷公司，人員正常的調配都變得

13、十分艱難：重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發；做銷售的不愿意轉做市場。即便可以動員老員工放棄高額的提成去換取高投入低回報的工作，但也沒有辦法吸引優秀的新人填補空缺崗位。最重要的是，提成制嚴重阻礙了企業的管理創新與改善，當企業把所有的管理工作都用考核來取代，而且只是用簡單的提成制考核來取代時，則無異于扼殺了企業在營銷管理、人力資源管理、組織設計管理（包括部門職責、崗位職責、流程設計）的持續改善和創新，最終會嚴重制約業務發展，被競爭對手超越，被市場無情地淘汰。所以，企業要想持續發展，就必須持續改善與提升企業經營管理實踐的各個環節。首先，從公司經營管理體系來看，公司戰略管理決定了公司的年度經營計劃

14、管理，經營計劃管理決定了年度經營預算管理，而績效管理在公司經營管理體系的運行順序則排在最后；戰略管理、年度經營計劃管理、年度經營預算都會影響公司的績效管理，一旦績效管理出現了問題，不僅僅需要從績效管理體系內部構成上去找原因，更多地則要看績效管理體系的上游環節，如戰略、預算、經營計劃等管理體系（如下圖）。其次，從部門運營管理層面來看，組織分工、業務流程、部門具體工作計劃、部門績效管理構成了各部門的運營管理體系。部門的組織分工，是指部門與崗位職責設置與分解、部門組織架構的設置；業務流程是指部門間、部門內部的各項工作的開展所需的具體事項與順序；部門具體工作計劃，則是指公司及部門年度經營計劃的分解與滾

15、動更新。一般來說，戰略決定組織，組織決定流程；部門的績效管理也取決于部門的組織分工、業務流程、部門具體的工作計劃；當部門績效管理出現問題時，大部分原因在于部門的組織分工、業務流程、工作計劃需要進行優化、更新。通過組織分工的優化，將公司業務管理的責權利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現象；同時，也通過業務流程的優化，減少不必要的崗位設置。最后，從員工個體工作管理層面來看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個人績效管理構成了自身工作的管理體系。比如，通過將部門工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個人，形成日常的年度工作計劃、月工作計劃、周工作計劃；

16、并定期于周一、月初、年末進行周工作總結、月工作總結、年工作總結。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個人指明了工作方向，也充分調動了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環，很多時候，上期工作的不足往往會成為下期工作改善的方向。總之，不要脫離企業經營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。點評之二：構建適合的激勵價值管理系統無論是提成獎金制，還是固浮年薪制，還是固定工資制，都需要考量公司的不同發展階段、管理能力與水平后，進行針對性的設計，甚至可以在內部因不同的職責功能要求、所負責的產品成熟度、區域市場等進行差異化的

17、薪酬結構設計，或者組合性設計。設計銷售人員薪酬激勵計劃至少需評估兩個維度看完這個案例，筆者對人事經理王智華不認可其總經理僅靠單一人均生產效力指標直接估算未來業績增長額的看法，是持認同意見的。因為，從公司未來的預估生意額來看，還需要依行業經濟發展趨勢、市場潛力評估、公司產品市場評估等因素進行綜合考量，否則，全球500強公司應該盡數中國公司了；但同時，我們也不能完全否認李闖總經理想靠加大對人員的激勵來提升業績產出的想法，只是僅靠提成制獎金這單一管理手段，便想達到公司業績目標，促成公司成長，恐怕未必完全有效，更不可能一勞永逸。從銷售人員薪酬激勵計劃的設計來看，至少要評估兩個維度，一是內部環境的變化，

18、其中包括企業的戰略、新產品的提供，組織結構重組/新職能產生、企業文化等因素；二是外部市場的變化，包括客戶、渠道、競爭者、產品、法律/法規等因素，這里面會涉及到達成業績的難度系數不一樣，比如維護渠道經銷商的難度系數較之開發大客戶要小，成熟品牌的產品銷售較之新產品的推廣難度系數要小，成熟區域銷售較之新區域市場銷售難度要小，競爭者散落的地方或產品較之競爭者集中的地方和產品要小，這些都會直接影響到市場目標定位、銷售目標定位，以及銷售人員的工作量和能力要求。三種類型薪酬激勵方案的合理使用在企業實踐中，對于銷售人員的薪酬激勵方案，一般會存在三種常見的形式提成獎金制、固浮年薪制、固定工資制。下面我們就分別談

19、探討一下這樣合理使用這三種不同的薪酬激勵方案。我們先看看提成獎金制。采用提成制獎金制比較合適用于企業創業初期的快速成長階段，或很難做出市場潛力預估的新興區域市場銷售，或新產品銷售。該制度的優勢是能讓銷售人員更加專注于對業績負責，集中精力以結果為導向，提高銷售效率；此外，業務人員也可以很清楚地明確自己的業績付出與獎金回報的關系，有利于掌控自己的努力程度。其缺點則在于對銷售成本及費用很難控制，一些難以用業績量化的任務或特定事件（比如市場數據分析，或參加貿易展會等市場營銷活動），也無法有效執行。這容易造成銷售人員的短視行為，只顧賣一些好賣的產品，而客戶服務、新產品及利于未來發展的一些事情則無人問津。

20、這種提成制尤其不適合用于管理者自身，因為管理者更多的精力，或全部精力要用于戰略規劃、年度計劃的設定及推動執行，包括優秀員工的招募，在職員工的培育發展上，單一靠團隊業績產出來激勵管理者，對銷售行為的管控程度會降低，同時會忽略員工的敬業度、責任心、服務意識、創新能力等綜合素質的發展，難以培育出成熟的職業化人才。此外，就員工心態來看，今年運氣好或者積淀到位，提成獎金多拿，明年運氣不好或沒有時間充分儲備，因此獎金少拿，這看似公平，但人很容易合理化自己的高報酬，一旦未來獎金獲得降低，則人心不爽，同時少拿的看到多拿的也易產生嫉妒、不平等心理，這也是為何DQ集團原本只針對銷售人員的提成制獎金，公司領導為搞公平，消民怨，各部門皆實施提成制，結果形成員工錙銖必較的交易心態，造成更多員工的不滿情緒，從而易導致員工流失。隨著公司的成熟發展，這種提成獎金制度是必須要調整的。接下來我們再探談固浮比年薪制。這是另外一種針對銷售人員的激勵措施，該制度較適合于企業穩定發展階段，或能較清楚地預估市場份額/業績目標額，以及企業內部管理機制到