1、“強制正態分布法”大多為企業在評估績效結果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級。GE前任首席執行官杰克·韋爾奇憑借該規律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10% 。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，

2、不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。綜觀“強制分布法”，具有如下優點：一、等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。二、刺激性強“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。三、強制區分由于必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內外越來越多企業的青睞。許多大企業紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業也如GE一樣取得

3、了成效，但同時，也有為數不少的企業，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強制分布法”，將考核結果分為四級，分別是：優異10%；優秀10%；一般75%；較差5% 。對考核“優異”的員工，工資上調20%；考核“優秀”的員工，工資上調5%；對考核“一般”的員工，不長工資，根據當月效益，給予一定的獎金（優異和優秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：一、  

4、60;      團隊合力問題排在“優異”的畢竟只有10%，排名“優秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優異”只差個小數點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。二、分數的公正性問題    有的部門，整體員工素質與績效都很不錯，部門內評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優秀”，但“強制分布法”的規則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，更不忍心“下手”。另外，對行政

5、人事部、財務部、車間辦公室等部門，因為人數太少（大多三兩個人），難以區分出四種結果，所以，該企業采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出四個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負責人使出渾身解數，提高部門員工的考核分數。于是，對員工要求較嚴的負責人頓成眾矢之的。有的受不了內擠外壓，辭職了。留下來的，關系微妙起來，大家的關注點，由原有的工作，轉移到高深莫測的考核政治上來。三、         結果的運用問題1、淘汰難以實行對能力以及績效都很差的員工，不存在太

6、大問題；可有些崗位的員工，比如專業性強、行業內比較緊缺的，即使考核結果很差，企業卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎勵難以兌現考核結果出來后，出乎大家的意料，不少領導和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優異”的，有相當一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發一流的工資。于是，考核“優異”的，怪老板言而無信；考核“優秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業付出金錢謹慎淘汰。混亂的局面，直到取消考核才開始停止。客觀說來，“強

7、制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優缺點。如何發揮“強制分布法”的強激勵作用，最大限度地減少負面影響？對此，筆者有如下建議：一、使用條件要成熟1、文化基礎“強制分布法” 較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。但即便是在GE，沖突也是經常發生，有的部門負責人，甚至將已經過世的人的名字拉來，來充后10%的人數。但GE的文化，較好地彌合了“強制分布法”負面效應。坦率與公開是GE績效

8、文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續改進與提升是人們關注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“強制分布法”也只能起到傳統考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克·韋爾奇堅決果斷的領導風格，也是GE文化中較有亮色的一筆。（員工績效考核）2、制度保證企業的各項管理系統間必須是兼容的。企業的人力資源系統內部、企業的其他管理系統與人力資源系統之間，必須有很好的融合度。如果企業的績效管理本身就不夠系統和規范，如果績效只能與物質獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導員工的持續發展，如果企業的愿景和使命不能煥發起員工的激情，可以肯定，“強制分布法”的激勵效果

9、會非常有限，甚至如珠三角那家企業般，蝕掉員工的積極性。二、方法要吃透在使用“強制分布法”之前，一定要吃透其負面影響，權衡利弊后，如果確實利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負面影響降到最小。筆者曾替一些企業收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優先，萬不可人云亦云，并且，要根據企業的自身實際，靈活而不是機械式的運用。對上述那家企業，筆者提出如下建議：1、讓絕對“強制法”“柔軟”起來既然不同部門間的平均績效水準以及員工的素質參差不齊，在實踐中，應該將員工的績效與部門的整體績效聯系起來，而不應該簡單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：

10、一種是整體領先法。在各部門人數確定的前提下，根據部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數，確定部門內各等級員工名額，對整體績效領先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數的兩個部門，A部門整體績效為“優異”，則A部門獲得“優異”的員工人數為：10%*人數*1.5 ；獲得“較差”等級的員工人數為：5%*人數*0.5；B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優異”的人數為10%*人數*0.6；獲得“較差”人數為10%*人數*1.2（傾斜系數一定要根據企業的實際，經反復測算后方可確定）。另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區別在于，不強調名額的精確性，模糊規定出上下限。比如，部門整體評價在

11、“優異”的，只按傾斜系數規定出“優異”的人數，而不限制“優秀”、“一般”和“較差”的人數；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數限制“優異”、“優秀”的人數，并且，“優秀”、“優異”的人數可以少于規定的人數，而“較差”的人數則只能比傾斜系數計算出的數量多。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。在實踐中，對于中等企業而言，第二種的方法效度更好些；而對于大型企業，采用規范化的第一種方法會更多地減少人為因素。2、讓“統一的時間”變得“相對”起來對于人數較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不

12、能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結論信度不佳。在實踐中，筆者采用了如下方法解決人數少的部門等級評價問題：對于人數少的部門，不強行規定各等級人數，而由其直管領導根據其績效實際，直接評價出等級（這需要在績效指標與標準設定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領導績效評價過嚴或過松的現象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評價為“優秀”以上的員工業績進行公開審核，屆時，直管領導需在專項會議上進行書面以及口頭陳述。如果部門評價與考評小組評價有異議的，以考評小組為準；對績效評價為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評小組進行審核。3、讓單一的物質刺激轉化為全方位激勵可采用多種辦法，比如提供培訓以及更有挑戰性的工作機會等，激發員工的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業在績效結果的使用上也需要留有分寸。比