1、薪酬管理薪酬管理2014.06薪酬管理基礎知識n薪酬：員工為企業提供勞動而得到的貨幣和實物報酬的總和。薪酬內在薪酬外在薪酬參與決策權自由分配工作時間較多職權有興趣的工作個人成長機會直接薪酬間接薪酬與福利非財務薪酬績效薪酬技能薪酬年功薪酬職務薪酬結構薪酬獎金津貼福利設施補貼教育培訓社會保險辦公室裝潢特定停車位動聽的頭銜寬裕午餐時間薪酬的功能n薪酬的功能 消極：不合理薪酬失去人才阻礙發展 積極：合理、有吸引力的薪酬企業和個人+國民經濟體系都有重要貢獻n薪酬對社會的作用 * 配置社會人力資源 * 保證社會再生產的順利進行 * 保證了社會經濟和政治的穩定n薪酬對企業的作用 * 激勵工具核心功能 * 資

2、源獲得重要因素 * 資源配置n薪酬對員工的作用 * 補償功能 * 激勵功能薪酬的影響因素n法律的規定：如最低工資標準n勞動力市場價格：勞動力市場供需關系n勞資協商談判結果：集體合同的一部分n企業效益和支付能力n崗位的價值：責任大小、工作復雜程度、任職的資格要求、工作環境狀況n員工個人的技能與能力n部門和個人的績效薪酬管理的含義和內容n含義：就是企業對本企業員工薪酬的支付標準、發放水平和要素結構進行確定、分配和調整的過程。n薪酬管理的目標 * 吸引和留住需要的人才； * 對員工的貢獻給予相應回報、激勵員工高效工作； * 控制人力資源成本，確保產品和服務的市場競爭力； * 員工利益與企業目標相聯系

3、，促進企業文化建設n薪酬管理的原則 * 對外具有競爭性； * 對內具有公平性； * 對員工具有激勵性； * 經濟性原則； * 合法性原則。薪酬制度n薪酬制度是指用人單位為激勵各類勞動者，采取各種手段向其支付多種形式報酬的有關規范、標準、方法的總稱。薪酬制度特點技能等級薪酬制技術等級證明、證書獲取相應薪酬職務等級薪酬制職務重要程度、責任大小、技術復雜程度等因素獲取薪酬結構薪酬制決定薪酬不同因素和不同作用劃分幾部分，構成勞動者薪酬崗位技能薪酬制崗位要求和勞動技能水平確定薪酬提成薪酬制利潤確定薪酬談判薪酬制勞務市場的供求狀況和企業經營狀況確定薪酬薪酬制度n技能等級薪酬制技術等級工資是工人工資等級制度

4、的一種形式，其主要作用是區分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別。技術等級工資制是按照工人所達到的技術等級標準確定工資等級，并按照確定的等級工資標準計付勞動報酬的一種制度。這種工資制度適用技術復雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。 含義工資等級表是用來規定員工的工資等級數目以及各工資等級之間差別的一覽表。它由工資等級數目、工資等級差別以及工種等級線組成。這表示不同的勞動熟練程度和不同工作之間工資標準的關系。 工資等級數目是工資有多少個等級，工資等級是員工技術水平和員工技術熟練程度的的標志，其數目多少是根據生產技術的復雜程度、工作強度和員工技術熟練程度的差異規定的

5、。 工資等級表企業根據生產的不同特點設置不同的工資等級表。工資增加的幅度，即級差，應當是逐步遞增的。因為技術熟練程度或技術等級在更高一級基礎上再提高一級，員工所付出的努力是遞增的，因此他們的工資標準（絕對和相對的）也應當累進遞增。 工資等級的數目應合理。 確定最高工資標準與最低工資標準的關系，即工資差額的倍數。 原則接下頁薪酬制度n技能等級薪酬制：工資等級表（例）職別職別 等等 級級 級差級差 A B C D 高級工程師 9 9000 9800 10600 11400 800 主任工程師 8 6400 7200 8000 8800 800 工程師、會計師、技師 7 5000 5400 5800

6、 6200 400 助工、助會、助技 6 3900 4200 4500 4800 300 5 2900 3200 3500 3800 300 技術員 4 2200 2400 2600 2800 200 會計員 3 1550 1750 1950 2150 200 薪酬制度n技能等級薪酬制確定等級數目； 劃分工種等級線； 確定工資等級表幅度； 制定工資等級系數； 對工資等級表進行修正。 步驟技術等級標準又稱技術標準，是按生產和工作分類的所有技術工種工人的技術等規范，是用來確定工人的技術等級和工人工資等級的尺度。它包括“應知”、“應會”和“工作實例”三個組成部分 ： “應知”是指完成某等級工作所應具

7、有的理論知識，也可以規定工人應達到的文化水平； “應會”是指員工完成某等級工作所必須具備的技術能力和實際經驗； “工作實例”是根據基本知識和專門技能的要求，列舉不同技術等級員工應該會做的典型工作項目或操作實例，對員工進行培訓和考核。 技術等級標準按照規定的工資標準支付的工資，是員工完成規定的實際工作時間或勞動定額后所支付的工資，稱為標準工資。標準工資月工資標準-缺勤天數日薪酬標準 薪酬標準接上頁薪酬制度n職務等級薪酬制（“職務工資制”）所謂職務工資制，是首先對職務本身的價值作出客觀的評估，然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的這樣一種工資制度。這種工資體系建立

8、在職務評價基礎上，職工所執行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。職務工資制依據職務這一不含任何個人特征的因素來決定工資的主體部分，因而被稱為“屬職工資”。 含義1）實現了同種勞動，同種報酬，實際是按勞分配的一種具體實現方式。 2）有利于按職務系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來。 3）有利于鼓勵從業人員提高業務能力和管理水平。優點1）當采用職務工資制時，會抑制企業內部人員的配置和職務安排。 2）由于職務與工資掛鉤，因此當職工在企業內晉升無望時，也就是沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折，從而使企業流動率過高，生產發展受阻。缺點薪酬制度n結構

9、薪酬制結構工資制是依據工資的各項職能，將一部工資分解為相應的幾部分，并分別確定工資，最后將其相加為勞動者的工資報酬的一種制度。含義保障勞動者基本生活部分，是維持勞動者勞動力再生產所必須的。1）固定方式；2）比例方式。基礎工資根據不同崗位及技術等級水平、勞動條件、責任等因素來確定，變崗變薪。一般以“一崗一薪” 形式表現。職務工資根據工作年限確定，所占比例較小。工齡工資根據企業經營狀況及個人業績表現確定。浮動工資薪酬制度n結構薪酬制示意圖工資體系工資浮動工資基本工資獎金獎勵薪酬績效薪酬崗位工資職務津貼年功工資效益工資提成工資加班工資年終獎金特別貢獻獎部門優秀獎目標達成獎股權激勵儲蓄計劃薪酬制度n崗

10、位技能薪酬制崗位技能工資制是以按勞分配原則，以加強工資的宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位和技能工資為要內容，按職工實際勞動貢獻（勞動質量和數量）確定勞動報酬的企業基本工資制度。含義崗位工資（對某些員工來說是職務工資）是根據職工所在崗位或所任職務、所在職位的勞動責任輕重、勞動強度大小和勞動條件好壞并兼顧勞動技能要求高低確定的工資。 崗位工資技能工資是根據不同崗位、職位、職務對勞動技能的要求同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資。 技能工資薪酬制度n提成薪酬制提成工資制是企業實際銷售收入減去成本開支和應繳納的各種稅費以后，剩余部分在企業

11、和職工之間按比例分成。它有創值提成、除本分成、“保本開支、見利分成”等形式。在飲食服務業多采用。 含義1確定適當的提成指標； 2確定恰當的提成方式，主要有全額提成和超額提成兩種形式。全額提成即職工全部工資都隨營業額浮動，而不再有基本工資；超額提成即保留基本工資并相應規定需完成的營業額，超額完成的部分再按一定的比例提取工資，從實行提成工資的層次上劃分，有個人提成和集體提成； 3確定合理的提成比例：有固定提成比例和分檔累進或累退的提成率兩種比例方式。 三個要素薪酬制度n談判薪酬制談判工資制是一種靈活反映企業經營狀況和勞務市場供求狀況并對員工工資收入實行保密的一種工資制度。 含義優點：員工間在薪酬上

12、不攀比，減少矛盾；雙方滿意度高，有利于提高員工積極性；薪酬水平隨經營狀況和勞務市場供求變化而升降，保持人員間合適比例；有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。缺點：與勞資雙方的談判能力，人際關系有關，彈性較大，容易出現同工不同酬；人為因素、主觀因素易造成以權謀私從中舞弊等不合理現象。優缺點薪酬給付方式n計時工資 計時工資是根據員工的計時工資標準和工作時間計算工資，并支付給員工勞動報酬的形式。 計時工資工資標準工作時間n 三種形式： * 月工資制 * 日工資制 * 小時工資制 小時工資標準日工資標準8 主要用于非全日制用工或特需情況。PS：法定工作天數n全年日歷天數減去公休天數，再減去法定節假日天

13、數，然后除以12個月。 全年日歷天數：365天 公休天數：全年52個周，每周休兩天，52*2=104天 法定節日：元旦1天、春節3天、清明1天、五一1天端午1天、中秋1天、國慶3天 共11天 每月應工作天數=（365-104-11）/1220.83（天）PS：法定計薪天數n全年日歷天數減去公休天數，然后除以12個月。 全年日歷天數：365天 公休天數：全年52個周，每周休兩天，52*2=104天 n每月計薪天數=（365-104）/1221.75（天） 注勞動法 ：“法定節假日用人單位應當依法支付工資 ”計時工資的特點n計時工資的基礎是按照一定質量、勞動的直接持續時間支付工資，工資數額的多少取

14、決于員工工資等級標準的高低和勞動時間的長短。2點作用關心業務水平提高出勤率n時間是天然尺度，計算簡單易行、適應性強、適用范圍廣n不僅僅關注產品數量，更關注產品質量n容易被接受，員工收入較穩定n局限性：不能準確反映勞動強度、難以反映勞動數量與質量、同等級之間不能反映勞動質與量的差別。計時工資的類型n日薪制與月薪制 相同處： * 兩者都是計時工資的計算方法； * 兩者都是以員工的工作時間為勞動報酬的計算標準。 區別處： * 日薪制適用于非經常發生的工作報酬或適用于短時間在企業工作的職工的勞動報酬的計算；月薪制適用于固定員工； * 兩者計算計時工資時對工資率的運用方法不同； （小時工資、日工資） *

15、 廣泛程度不同。計件工資n是按照勞動者生產的合格產品的數量或完成的作業量，按預先規定的計件單價支付勞動者勞動報酬的一種工資形式。 * 超額累進、直接無限、限額計件、超定 額計件 * 工作任務包干 * 提成制 工資數額計件單價合格產品數量計件工資特點n優點：n能準確反映勞動量，體現勞動成果，激勵性強，公平；n能反映不同等級和同等級工人之間的勞動差別，促使勞動者關心勞動成果，激發積極性，提高勞動生產率；n促使工人經常改進工作方法，提高技術水平和勞動熟練程度，提高工時利用率，增加產品數量；n易于計算單位產品直接人工成本，減少管理人員及其工資支出n促進企業改善管理制度，提高管理水平。計件工資特點n局限

16、性：n片面追求數量，忽視產品質量、消耗定額和安全以及不注意愛護機器設備；n因管理或技術改造而使生產效率提高時，增加定額會比較困難，容易引起員工不滿；n因追求收入會使員工工作過于緊張，有礙健康；n在企業以利潤最大化為目標時，容易導致對計件工資的濫用；n計件工資本身不能反映物價的變化。計件工資與計時工資的差別n計算原理不同 計時：按出勤計算； 計件：按合格產品數量n計量依據不同 計時：勞動延續時間； 計件：一定時間內產品數量n計量方式不同 計時：勞動前決定 計件：勞動后決定n作用不同獎金及其特點n獎金是指支付給員工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。n特點： * 單一性； * 靈活性； * 及時性

17、； * 榮譽性 獎金的類型n根據獎金周期劃分（月度、季度、年度）n根據發獎次數劃分（經常性、一次性）n根據獎金來源劃分（是/非工資基金支付）n根據獎金范圍劃分（個人獎 /集體獎）n根據獎勵條件劃分（綜合獎、單項獎） 綜合獎&單項獎n綜合獎 以生產或工作中多項考核指標作為計獎條件的獎金形式。 特點：全面評價，統一計獎，重點突出 優點：考核指標比較全面，應有范圍廣，既鼓勵員工重點 克服生產中的薄弱環節，又可以保證全面完成任務。 缺點：考核指標過多，難以對每個員工做出綜合評價，易出現平均主 義。n 單項獎 是以生產或勞動者中的某一項指標作為計獎條件的獎金形式。 特點：勞動成果中的某一方面專項考核 優

18、點：簡便易行，易于管理，適用面廣，主攻方向明確，有利于突破 生產或工作中的薄弱環節。 缺點：容易造成獎項繁多，易顧此失彼，不利于全面完成任務。單項獎的形式n超時獎 如：加班費 注意：*盡量鼓勵在規定時間內完成任務 *明確規定何時算超時 *明確規定那一類崗位有超時獎 *允許某一時間段內因特殊任務設置超時獎n績效獎 注意：*績效標準要明確、合理 *達到某一績效標準后獎金要一致 *以遞增方法設立獎金，鼓勵員工不斷提高績效n建議獎 注意：*只要是出于達成企業目標的動機，均應過獎 *獎金的金額應該較低，而獲獎面要較寬 *如建議重復，只獎勵第一個提議者 *如建議被采納，還可以給予其他獎勵n特殊貢獻獎 注意

19、：*制定標準要有可操作性，即可以測量內容 *為企業增加金額要大 *要明確規定在他人或平時無法完成而該員工卻能完成的情況下才能獲獎 *受獎人數要少，金額較大 *要大力宣傳，使獲獎者和其他人均受到鼓勵其他單項獎的形式n節約獎（降低成本獎） 注意：*要獎勵真節約，而非假節約 *明確規定指標，確定是否降低成本 *降低的成本可以通過累計而獲獎n超額獎n安全獎n質量獎n超額利潤獎 注意：*只獎勵對超額完成利潤指標有關的人員 *根據貢獻大小分配，切忌平均主義 *明確規定超出部分以多少百分比作為獎金津貼和補貼n津貼是指為了補償員工特殊或額外的勞動消耗，或其他特殊原因支付給員工勞動報酬的一種工資形式。如：保健性

20、津貼、技術性津貼、工齡津貼等 津貼是基礎工資之外的工資差別，與員工績效無關 津貼又分工資性津貼和非工資性津貼（獨生子女費）n津貼的特點： * 是一種補償性的勞動報酬； * 具有單一性； * 有較大靈活性津貼的類型n具有補償職工在特殊勞動條件下勞動消耗的津貼 * 礦山井下津貼 * 高溫臨時補貼n兼具補償職工的特殊勞動消耗和額外生活支出雙重性質的津貼 * 野外工作津貼 * 林區津貼 * 流動施工津貼 * 艱苦氣象臺站津貼n具有維護職工在有毒有害作業中身體健康的保健性津貼 * 保健津貼 * 醫療衛生津貼n具有生活福利性質的津貼 交通津貼、節日津貼、住房津貼、搬遷津貼、子女教育津貼、其他津貼n屬于補償

21、職工在本職工作以外承擔較多任務所付出的勞動消耗的津貼n具有補償職工因物價的差異或變動而增加生活費支出性質的津貼薪酬的調整n獎勵性調整論功行賞，調動員工積極性n生活指數調整彌補通脹導致收入降低兩種方式：等比/等額n效益調整n工齡調整PS：期望理論n期望理論 個體以某種特定方式開展活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，即結果對個體的吸引力。 激勵期望值效價 期望值：指相信特定的努力必定會產生特定的績效； 效價：個人對特定后果的感覺的量度；n啟示： * 注意努力與績效間的關系主觀上影響員工的期望值； * 及時對績效予以獎勵，使員工積極努力工作； * 獎勵內容合乎員工需求PS：

22、雙因素理論n雙因素理論 1、激勵因素 工作本身、自己和他人認可、成就和工作責任與工作相關、涉及積極性工作環境中持久的成就與個人以往的成就、受認可程度、所承擔的責任相關 2、保健因素 涉及工作的消極性，與公司氛圍、環境相關，包括公司制度、工作條件、人際關系等n啟示 * 分別對待 * 保健因素減少成本原則，不應過多投入，根據企業狀況； 激勵因素合理開發，提升需求，滿足中促進企業發展。 * 工作豐富化提供重要指引為什么要進行薪酬設計n薪酬設計的目標：勞有所獲，多勞多得n1、從公司角度： 降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動 吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才 減少內部矛

23、盾：薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。為什么要進行薪酬設計n2 2、從員工角度：、從員工角度： 短期激勵：滿足自己生存的需要短期激勵：滿足自己生存的需要 長期激勵：滿足員工的發展需要長期激勵：滿足員工的發展需要分配的基本問題n我們為什么給員工發放工資？我們為什么給員工發放工資？n我們依據什么給員工發放工資？我們依據什么給員工發放工資？n給員工發放多少工資？給員工發放多少工資？我要走了！我要走了！1 1、沒有受到重視，被遺忘了。、沒有受到重視，被遺忘了。2 2、發展機會很少，漫長不可預期。、發展機會很少，漫長不可預期。3 3、分配平均主義，差距過小、分配平均主義，差距過

24、小 4 4、工作單調、枯燥，缺少挑戰性、成就感、工作單調、枯燥，缺少挑戰性、成就感5 5、缺少富有凝聚力的文化（制度文化）、缺少富有凝聚力的文化（制度文化）1 1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣、干多干少一個樣，干好干壞一個樣2 2、能干與不能干一個樣、能干與不能干一個樣3 3、干什么都一樣、干什么都一樣缺少有效的分配與評價機制！缺少有效的分配與評價機制！工資分配的轉變“人人”“崗位崗位”“資歷資歷”“績效績效”薪酬設計的思路n公平性分析可以通過對企業外部公平性、內部公平性和自我公平性的分析和協調達到一個現有資源條件下最優的薪酬結構。n了解企業所處的行業的薪酬水平，然后考慮企業的價值，以行業水

25、平作為參考確定企業的薪酬水平；n將員工分門別類，把可以采用相同的薪酬結構的員工歸為一類，針對每一類員工分別設計相應的薪酬結構；n要在薪酬體系中引入考核結果。n思路： 以崗定薪，與崗位價值掛鉤設計晉升通道參考企業經營狀況，決定薪酬水平薪酬設計的步驟n薪酬方案設計的目的是在盡可能降低成本的情況下，贏得人才、贏得利潤，充分體現薪酬促進公平、激勵并吸引人才，留住人才的作用。n步驟：制定薪酬原則和策略企業的各項戰略工作分析崗位設置崗位評價崗位說明書薪酬調查分析勞動力市場薪酬定位企業經營財務狀況薪酬結構設計薪酬體系實施修正合理完善動態機制薪酬設定的步驟 （一）工作分析與崗位評價（一）工作分析與崗位評價q是

26、薪酬制度建立的依據，將產生企業的組織結構圖及是薪酬制度建立的依據，將產生企業的組織結構圖及各崗位的工作說明等文件。各崗位的工作說明等文件。q是保證內部公平的關鍵一步，通過崗位評價找出每一是保證內部公平的關鍵一步，通過崗位評價找出每一個崗位對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各個崗位對本企業的相對價值，此價值反映了企業對各工作承擔者的要求。工作承擔者的要求。q用來表示各崗位工作相對價值的多少，并不是各個工用來表示各崗位工作相對價值的多少，并不是各個工作承擔者真正的薪酬額。作承擔者真正的薪酬額。崗位評價的基礎：工作分析n崗位評估的基礎：工作分析n崗位分析：對企業各個崗位的設置的目的、性質、職責、

27、權力、隸屬關系、工作條件、工作環境及承擔該職務所需要的資格等進行系統分析研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程n崗位分析的方法 觀察法 面談法 工作日寫實法 典型事件法 問卷調查法工作分析方法比較方法概述觀察法通過對特定的對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適當的文字說明面談法崗位分析者與崗位任職者面對面談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實法讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料的方法典型事件法對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法問卷調查法通過內容相互關聯的問卷來收集崗位

28、信息的方法。常用的問卷調查是崗位調查表，根據崗位分析目的、內容等編制。包括基本材料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環境等。q概念：概念： 在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如么，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比

29、較呢？這就需要進行何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估職位評估。 崗位評估（崗位評估（Job EvaluationJob Evaluation，又稱崗位評價或職位評價）是指通過一些方法來，又稱崗位評價或職位評價）是指通過一些方法來確 定 企 業 內 部 工 作 與 工 作 之 間 的 相 對 價 值 。 它 是 在 崗 位 描 述 （確 定 企 業 內 部 工 作 與 工 作 之 間 的 相 對 價 值 。 它 是 在 崗 位 描 述 （ J o b J o b DescriptionDescription）或職務說明書的基礎上，按照一定的客觀標準，對崗位本身所）或職務說明書的基礎上，按照一

30、定的客觀標準，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等），具有的特性（比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等），從工作任務的繁簡難易程度、責任大小以及所需的資格條件出發，進行評價，從工作任務的繁簡難易程度、責任大小以及所需的資格條件出發，進行評價，以確定崗位相對價值的過程。以確定崗位相對價值的過程。崗位評價1 1 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意；意；2 2 根據各類工作對于企業相對價值的大小確定與其相對應的薪酬；根據各類工作對于企業相對價值的大小確定與其相對

31、應的薪酬；3 3 使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工發展的使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工發展的方向與目標；方向與目標；4 4 企業內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業企業內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業整個的薪酬支付系統；整個的薪酬支付系統；5 5 當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。崗位評價的作用崗位評價的原則1.1.崗位評估的是崗位而不是從事崗位的崗位評估的是崗位而不是從事崗位的員工；員工；2.2.讓員工積極的參與到崗位評估工作中讓員工積極

32、的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產來，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；生認同；3.3.崗位評估的結果應該公開。崗位評估的結果應該公開。崗位評估的方法及其操作程序n崗位評估的方法：n非量化 量化排序法崗位分類法要素比較法要素計點法排序法n是依據工作復雜程度等總體指標對每個崗位的相對價值進行排序，通常只是對各部門的崗位進行排列。n1、定限排列法n2、成對排列法崗位排序法：成對排列崗位排序法：委員會法崗位分類法n崗位分類法是把企業所有的崗位按照崗位性質劃分為不同的類型，一般劃分為5-15種類型，例如管理型、技術型、生產型等。確定每一個類型之中各個崗位的工作內容和要求，在各個類

33、型中進行分等和排序。崗位分類法n操作步驟：n第一步：根據工作性質和管理要求，區分崗位類別。比如 管理類、業務類、技術類p第二步：選擇共同的評價指標，如工作責任、工作量、復 雜程度等，對崗位進行排序、分級，并對各級各 類崗位進行明確的定義。p第三步：將被評價的崗位同所設定的類別、等級標準進行 比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的 等級上p第四步：以此作為設定薪資的基礎崗位分類法n優點：簡單明了，容易理解、被人接受、避免出現明顯的判斷失誤。n缺點：劃分類別是關鍵，成本相對教高。n適用對象：各崗位差別比較明顯，公共部門或者大企業的管理崗位。要素計點法n先確定付酬因素（工作環境、崗位所需能力、工

34、作復雜性、工作姿勢等），接著將每個要素分等，為每個要素的各等級賦予不同的點值，然后點值加總，就得到崗位總點值。要素計點法操作步驟n1、確定待評價崗位的報酬要素n2、對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定n3、確定每一個報酬要素在崗位評估體系中所占的權重或相對價值n4、確定每一個報酬要素在內部不同等級或水平上的點值n5、運用這些報酬要素對每一個崗位進行崗位評估n6、將所有被評估崗位根據點值高低排序，建立崗位等級結構n優點：較詳細、數字表示、分析性，不易受人主觀影響n缺點：設計和應用耗時，存在一定主觀性類別權重子因素點數級數等級12345工作責任40%指導監督100520406080100風險控

35、制8051632486480內外協調6051224364860崗位權限8051632486480工作決策8051632486480知識技能35%學歷水平5051020304050工作經驗5051020304050決策能力5051020304050協調能力405816243240應變能力6051224364860創新能力100520406080100評價要素與點數配置表類別權重子因素點數級數等級12345努力程度20%工作負荷度5051020304050工作復雜性5051020304050工作壓力5051020304050工作單調性5051020304050工作環境5%工作時間105246810

36、工作地點20548121620職業危害20548121620合計點數1000評價要素與點數配置表（續） 本表采用1000點的方法，例如工作責任權數為40%，即400點，以次類推。各要素的點數配置根據需要而定。n薪酬等級與點值匹配 崗位等級的點值計算確定可按照以下公式計算： （Ph-pl)-(G-1) W= - G W 每個等級中的點數配置 Ph _ 最高點數 pl _ 最低點數 G 期望的等級數 要素計點法n例： 假設某企業的最高崗位的點數為900；最低為300，共設7個等級，各等級之間點數平均分布，則每個等級的平均點數為： （900-300)-(7-1) W= - = 85 7 崗位等級點數

37、配置 要素計點法等級點數等級點數1300 - 3855644 - 7292386 - 4716730 - 815 3472 - 5577816 - 9004558 - 643要素比較法n是在要素相互比較的基礎上完成崗位評估的，評估崗位的報酬要素是與企業中作為評價標準的關鍵性崗位的報酬因素進行比較。要素比較法操作步驟n1、選擇適當的報酬要素n2、選擇15個到20個關鍵性崗位n3、以報酬要素為基礎，對關鍵崗位進行排序n4、建立要素比較尺n5、將每個需要評估的崗位與關鍵性崗位相比較，賦予相應的數值n優點：精確、量化、系統，可靠性高，減少主觀性n缺點：運用難度高、費時，結構復雜，成本高崗位排列法崗位分

38、類法 根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素； 要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉； 只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設置比較穩定；規模小概 述實施步驟優 點缺 點適用企業 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤 劃分類別是關鍵；成本相

39、對較高 各崗位的差別很明顯； 公共部門和大企業的管理崗位崗位評價方法比較表崗位評價方法比較表接上表接上表 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位； 確定報酬要素； 確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資； 將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總 能夠直接得到各崗位的水平 應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準概 述實施步驟優 點缺 點適用企業 選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值

40、，然后對每個崗位進行估值 選擇評價標準和權重； 各要素劃分等級并給予分值； 打分 能夠量化； 可以避免主觀因素對評價工作的影響； 可以經常調整 設計比較復雜； 對管理水平要求較高； 成本相對較高 崗位不雷同； 崗位設置不穩定； 對精確度要求較高要素比較法要素計點法練 習n 如果某企業內部各崗位差別很明顯，那么最好采用（ ）進行崗位評價。 A、崗位排列法 B、崗位分類法 C、要素比較法 D、要素計點法 答案 B n若在崗位評價時，對精確度要求很高時，可采用（ ） A、崗位排列法 B、崗位分類法 C、要素比較法 D、要素計點法 答案 D n為了讓企業能隨時掌握較為具體的市場薪酬標準，我們一般采用（

41、 ）進行崗位評價。 A、崗位排列法 B、崗位分類法 C、要素比較法 D、要素計點法 答案 C 練 習n（ ）的主要特點是簡單方便，無復雜的量化技術，容易理解和應用，因而成本低廉。 A、工作排序法 B、因素比較法 C、工作分類法 D、點數法 答案答案: A: An（ ）設計比較復雜，但一旦設計出來后，應用十分方便 A、序列法 B、因素比較法 C、等級描述法 D、點數法 答案答案: D : D n（ ）屬于在不同的工作之間進行比較的工作評價法 A、工作排序法 B、要素比較法 C、工作分類法 D、點數法答案: AB薪酬調查什么是薪酬調查？什么是薪酬調查？ 薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲薪酬調查

42、就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調業的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，要注意以下幾點原則：查時，要注意以下幾點原則：薪酬調查1 1、在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據。、在被調查企業自愿的情況下獲取薪酬數據。 由于薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業屬由于薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業屬于企業的商業秘密，不愿意讓其它企業了解。于企業的商業秘密，不愿意讓其它企業了解。所以在進行薪酬調查時，要由企

43、業人力資源所以在進行薪酬調查時，要由企業人力資源部門與對方人力資源部門，或企業總經理與部門與對方人力資源部門，或企業總經理與對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交流的精神，協商調查事宜。流的精神，協商調查事宜。薪酬調查 2 2、調查的資料要準確、調查的資料要準確1)1)由于很多企業對本企業的薪酬情況都守口如瓶，由于很多企業對本企業的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。確性較差。2)2)另外，在取得某崗

44、位的薪酬水平的同時，要比另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業的崗位較一下該崗位的崗位職責是否與本企業的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。為工作內容和工作能力要求也一定相同。薪酬調查 3 3、調查的資料要隨時更新、調查的資料要隨時更新隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業的薪人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業的薪酬水平也會隨企業的效益和市場中人力資源的酬水平也會隨企業的效益和市場中人力資源的供需

45、狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很可能會做出錯誤的判斷。可能會做出錯誤的判斷。薪酬調查薪酬的內外部均衡問題薪酬的內外部均衡問題 企業在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外企業在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業員部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業員工的薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平保持工的薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內部均衡主要是指一致，或略高于平均水平；內部均衡主要是指企業內部員工之間的薪酬水平應該與他們的

46、工企業內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。作成比例，即滿足薪酬的公平性。薪酬調查外部均衡失調有兩種情況：外部均衡失調有兩種情況： 1 1、高于外部平均水平、高于外部平均水平 1)1)企業的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產企業的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產 生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作 效率；效率； 2)2)薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率；薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率； 3)3)可以吸引更多的優秀人才申請加入；可以吸引更多的優秀人才申請加入； 4)4)如果企業的

47、薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力 資源成本。資源成本。薪酬調查 2 2、低于外部平均水平、低于外部平均水平 1)1)企業的薪酬水平低于外部平均水平時，降企業的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本；低了企業的人力資源成本； 2)2)會使員工失去工作的熱情和主動性，降低會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；了工作效率； 3)3)薪酬水平較低會增加企業員工流失率。薪酬水平較低會增加企業員工流失率。 薪酬調查企業必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企業必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數據對企業薪酬水平衡情

48、況，并利用外部均衡數據對企業薪酬水平進行有目的的調節，以達到企業的管理目的。進行有目的的調節，以達到企業的管理目的。比如比如: :q如果企業急需大量的人才，可以調高企業的如果企業急需大量的人才，可以調高企業的薪酬水平，吸引人才；薪酬水平，吸引人才；q如果企業已經穩定，并且有很高的知名度，如果企業已經穩定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。薪酬調查n主要調查內容：主要調查內容： 首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭首先是本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪酬狀況。參照同行或同地區其他對手的薪酬狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪酬來調

49、整本企業對應工作的企業的現有薪酬來調整本企業對應工作的薪酬，便保證了企業薪酬制度的外在競爭薪酬，便保證了企業薪酬制度的外在競爭性。性。薪酬調查數據的來源 n數據來源及渠道數據來源及渠道1.1.國家及地區統計部門、勞動人事機構、工會等公開發布的有關薪國家及地區統計部門、勞動人事機構、工會等公開發布的有關薪資水平、工資指導線等相關資料；資水平、工資指導線等相關資料；2.2.人才交流市場與組織，有關高等學府，研究機構及咨詢中介機構人才交流市場與組織，有關高等學府，研究機構及咨詢中介機構等；等；3.3.通過抽樣采訪或散發專門問卷進行收集；通過抽樣采訪或散發專門問卷進行收集；4.4.通過新招聘的職工和前

50、來應聘的人員，也能獲得有關其他企業的通過新招聘的職工和前來應聘的人員，也能獲得有關其他企業的薪酬狀況。薪酬狀況。5.5.各企業發布的招聘廣告和招聘信息中也常常披露其薪酬和福利政各企業發布的招聘廣告和招聘信息中也常常披露其薪酬和福利政策。策。實施薪酬調查一般來講應該分為五個步驟：實施薪酬調查一般來講應該分為五個步驟：1 1、確定調查目的、確定調查目的 調查的結果可以為以下工作提供參考和依據調查的結果可以為以下工作提供參考和依據1)1)整體薪酬水平的調整整體薪酬水平的調整2)2)薪酬差距的調整薪酬差距的調整3)3)薪酬晉升政策的調整薪酬晉升政策的調整4)4)具體崗位薪酬水平的調整具體崗位薪酬水平的

51、調整 薪酬調查的實施步驟 2 2、確定調查范圍、確定調查范圍 根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：查的范圍主要要確定以下問題： （1 1）需要對哪些企業進行調查？）需要對哪些企業進行調查？ （2 2）需要對哪些崗位進行調查？）需要對哪些崗位進行調查？ （3 3）需要調查該崗位的哪些薪資內容？）需要調查該崗位的哪些薪資內容？ （4 4）調查的起止時間）調查的起止時間薪酬調查的實施步驟 3 3、選擇調查方式、選擇調查方式 確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。 1)1)

52、企業之間的相互調查企業之間的相互調查 2)2)委托調查委托調查 3)3)調查公開的信息調查公開的信息 4)4)問卷調查問卷調查 具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。要提前擬好問題提綱。 薪酬調查的實施步驟4 4、整理和分析調查數據、整理和分析調查數據 1)1)數據排列數據排列 2)2)頻率分析頻率分析 3)3)回歸分析回歸分析 4)4)制圖制圖 薪酬調查的實施步驟n5 5、撰寫薪酬調查分析報告、撰寫薪

53、酬調查分析報告 1)1)實施情況分析實施情況分析 2)2)薪酬數據分析薪酬數據分析 3)3)薪酬政策分析薪酬政策分析 4)4)趨勢分析趨勢分析 5)5)本企業與市場狀況分析本企業與市場狀況分析 6)6)薪酬建議薪酬建議 薪酬調查的實施步驟練 習n 為保證薪酬管理的外部平衡，要進行薪酬市場調查，根據可比性原則，對崗位評價的結果予以驗證。 （）n制定薪酬計劃可以自上而下，也可以自下而上。 （）n 薪酬調查的目的有（ ） A、制定薪酬標準 B、調整薪酬水平 C、制定薪酬預算 D、控制人工成本 答案:ABCD薪酬定位發展戰略發展戰略企業發展企業發展階段階段薪酬策略薪酬策略薪酬水平薪酬水平薪酬結構類型薪

54、酬結構類型性質性質薪酬結構薪酬結構以投資以投資促進發展促進發展合并或迅合并或迅速發展速發展階段階段以業績為主以業績為主高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效與高、中等個人績效獎結合獎結合高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向保持利潤保持利潤與保護市場與保護市場正常發展正常發展至成熟至成熟階段階段薪酬管理技巧薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中平均水平的薪酬與中等個人或企業績效獎等個人或企業績效獎相結合相結合高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向高穩定高穩定年功工資年功工資折衷折衷以能力為導向、以能力為導向、以工作為導向、以工作為導向、組合薪酬組合薪酬減少成本減少成本開源節流開源節流無發展

55、或無發展或衰退階段衰退階段著重成本控制著重成本控制低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適與刺激成本控制的適當獎勵相結合當獎勵相結合高彈性高彈性以績效為導向以績效為導向折衷折衷以能力為導向、以能力為導向、以工作為導向、以工作為導向、組合薪酬組合薪酬 崗位評估與薪酬等級的關系q崗位評價的結果可以是分值形式，也可以是等級形式，還可以是排順序形式，但人們最關心的是崗位與薪酬的對應關系。q崗位與薪酬的對應關系可以是線性關系的，也可以是非線性關系的 如下圖所示。 薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例，一個合理的薪酬結構應該既有固所占的比例，

56、一個合理的薪酬結構應該既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。薪酬結構的概念一、確定不同員工的薪酬構成項目一、確定不同員工的薪酬構成項目同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目可以有所不同。目可以有所不同。 如：行政人員與銷售人員如：行政人員與銷售人員同一企業內不同薪酬等級的員工，其薪酬構成項目也同一企業內不同薪酬等級的員工，其薪酬構成項目也可以有所不同。可以有所不同。 如：一般員工與高級管理人員如：一般員工與高級管理人員薪酬結構的確定薪酬結構的確定二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例二、確定不同員工各薪酬等級

57、的薪酬結構比例同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪同一企業內從事不同性質工作的員工，其薪酬構成項目的比例可以有所不同。酬構成項目的比例可以有所不同。同一企業內不同薪酬等級的員工，其薪酬構同一企業內不同薪酬等級的員工，其薪酬構成項目的比例也可以有所不同。成項目的比例也可以有所不同。薪酬設定的步驟 薪酬分級薪酬分級 根據崗位評價的結果將各個不同類型的崗位薪酬合并根據崗位評價的結果將各個不同類型的崗位薪酬合并組合成若干等級，形成一個薪酬等級（或稱職級）系列。組合成若干等級，形成一個薪酬等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一崗位通過這一步驟，就可以確定企業內每一崗位( (職務職務)

58、 )具體具體的薪酬范圍，保證對內的公平性。的薪酬范圍，保證對內的公平性。薪酬結構設計n為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，企業在實際薪酬管理中往往在同一薪酬等級中劃分若干個檔次n薪酬等級之間的薪酬標準可以重疊薪酬標準薪酬等級123450檔次外部公平外部公平( (薪酬水平薪酬水平) )薪酬薪酬市場調查市場調查內部公平內部公平( (薪酬等薪酬等級級) )薪酬薪酬結構結構制度制度設計設計個個人公平人公平( (績效績效薪酬薪酬) )崗位崗位調查調查崗位崗位分析分析崗位崗位評價評價個個人、人、團隊業績團隊業績技術技術能力能力薪酬體系設計薪酬體系設計3P-M3P-M職位（職位（POSITIONP

59、OSITION）工作績效表現工作績效表現（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市場（市場（MARKETMARKET）練 習n 若A公司為咨詢公司，剛剛起步不久，處于迅速發展的階段，那么比較適用的薪酬結構是（ ）。 A、以能力為導向 B、以績效為導向 C、年功工資 D、以工作為導向 答案:B nB公司的發展戰略為“保持利潤與保護市場”，那它可采用的薪酬水平是（ ）。 A、合并 B、迅速發展 C、正常發展 D、衰退 答案:C n若C企業采取的薪酬策略是提高薪酬管理技巧，那么它的發展戰略可能是（）。 A、以投資促進發展 B、保持利潤 C、收獲利潤 D、向別

60、處投資 答案: B分析題n川妹子餐廳坐落于S市西北地區的一條繁華街道上，餐廳規模不大，陳設幽雅，主要經營正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強決定擴大餐廳的規模，從原來的8個增加為20個。由于規模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強通過一家人才中介機構聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當地下崗婦女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每個月800元；其余6名員工都是2030歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們可能獲得的小