1、系統集成項目管理基礎信息產業部計算機信息系統集成項目經理培訓講義教授大綱 一、項目管理概述 二、項目管理基礎 三、項目過程管理 四、項目整體管理 五、項目范圍管理 六、項目時間管理 七、項目成本管理 八、項目質量管理 九、項目人力資源管理 十、項目溝通管理 十一、項目風險管理 十二、項目采購管理一、項目管理概述 為什么有那么多的豆腐渣工程？1.獻禮工程（進度）2.層層轉包（采購）3.偷工減料（成本） 為什么銀行的貸款收不回來？1.風險管理 2.9-11世貿大廈，摩根斯坦利（異地災難備份） 為什么那么多的信息化項目都失敗了？1.骨干跳槽 調動人力資源 2.需求張冠李戴（溝通） 3.需求經常變動（

2、范圍）美國IT項目管理狀況 standish 關于信息技術項目的研究報告： 成功 失敗 超出預算或期限 1995年 16.2% 31% 52.8%1998年 26% 28% 46%一、設備網絡整體層二、軟件集成層三、數據應用層項目的含義 項目是指在一定的資源約束下，為創造獨特的產品或服務而進行的一次性努力。 一次性？一次性不意味著項目歷時短。項目所提供的產品或服務通常不是一次性的。市場機會稍縱即逝一次性。項目團隊的臨時性。 獨特性？ 類似性：模板、中間件等 漸進明細 軟件開發項目：需求分析、系統設計、系統實現如何看待項目管理？ 所謂項目管理是指在項目活動中運用知識技能、工具和技術，以滿足（甚至

3、超過）項目厲害關系者對項目的需求和期望的過程。 看作是一套完整的技能和手段的合集1.范圍、時間、費用、質量2、人力資源、溝通、風險、采購、綜合項目管理符合現代管理的思想 金字塔向扁平化轉變 職能管理向項目管理轉型1.人事、財務、行政等基本職能保留2.其它職能部門按項目運作3.縱向管理變成橫向管理的價值鏈管理 ，全球辦事代理制 21世紀管理的特點：職能管理綜合化1.財務與成本管理2.人力資源管理3.質量管理等國際項目管理知識體系美國PMI項目管理的知識體系1.PMBOK2.Project Management Body of Knowledge3.九個知識領域國際IPMA項目管理能力基礎1.IC

4、B（IPMA Competence Baseline）2.42 個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。1965年，國際項目管理協會IPMA成立（30多個多個成員）。我國在1991年6月成立了“項目管理學術研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創建的“統籌法優選法學會”（簡稱“雙法”學會）。IPMP（International Project Management Professional），分A、B、C、D四級1969年，美國項目管理學會（PMI）成立。全球最大的項目管理組織近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內有若干分支機構。PMP（Project M

5、anagement Professional）2004版和2000版的主要區別 強調項目整體管理 強調項目領導人 強調項目組織資產庫（知識庫） 強調項目方法論（制度、流程、模板） 強調項目范圍（做什么，不做什么） 強調團隊建設（激勵、授權） 強調風險管理（機會、損失）項目管理的發展 傳統項目管理1.大致從上個世紀40年代到70年代末2.三控兩管一協調 三控：進度、成本、質量兩管：合同管理、信息管理 一協調：甲方、乙方、丙方的協調 現代項目管理。1.從20世紀80年代初到現在。2.更加重視人力資源、溝通、風險和整體管理。3.美國項目管理協會1987年出版項目管理知識體系里程碑（PMBOK）為現代

6、項目管理形成的里程碑。項目管理的表象 模型 可視化項目管理的精髓 系統1.九大知識點的綜合2.人與工具的綜合3.理論調動體驗，實踐升華理論 受控1.控制比不控制好2.早控制比不控制好3.多控制比少控制好實用項目管理的解決方案 項目管理觀念 ：項目團隊觀念，協調觀念，組合觀念 項目管理表格：會議紀要表，需求變更申請書等 項目管理制度：進度管理制度，成本分包，知識共享，溝通風險，質量，變更、項目終止等 項目管理信息系統：可以實現遠程異地管理 項目管理知識與工具：知識如PMBOK，工具如MS，Project二、項目管理基礎不斷地問：效果和效率 效果=做正確的事 效率=正確的做事項目管理要素之間的關系

7、 費用與進度與目標、任務、質量的三維圖項目管理的七要素 客戶的滿意 目的（客戶的滿意度） 范圍 團隊 質量 成本 時間系統集成項目成功的不同層次 第一層：范圍（功能） 第二層：范圍、成本 第三層：范圍、成本、質量 第四層：范圍、成本、質量、進度 第五層：范圍、成本、質量、進度、團隊滿意 第六層：范圍、成本、質量、進度、團隊滿意、客戶滿意社會經濟的影響 四率：匯率、利率、稅率、通貨膨脹率 國際化 ：時差，日歷，文化影響，每周法定工作的小時數 社會經濟環境影響的持續性 項目的日常管理只是項目成功的必要條件，非充分條件。系統集成項目的特點1/2 系統集成/企業應用集成 工程的隱蔽性。一般工程項目大多

8、是有形的沙石泥料等堆砌，實體性很強；而SI項目則是人的智力和體力勞動的凝結，工作成果的形象性差，特別是軟件開發。對于工程的“量”和“質”的考核，難度較大。 與用戶結合的緊密性。用戶的參與度直接關系到用戶最終對項目的滿意度。用戶的滿意度是項目質量的重要衡量尺度。系統集成項目的特點2/2 用戶參與： 被動，行為上的參與；主動，心里上的參與。 需求的模糊性。用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項目的建設者不斷的去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。 范圍的遷移性。由于需求的模糊性，造成了項目范圍具有一定的收縮性。有些建設內容在建設合同中難以明確界定。 技術更新的快速性。設計一定要具有前

9、瞻性，無論硬件系統還是軟件系統都應留有升級換代的余地，使項目可以不斷升級。過程階段和生命期 項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期（產品實現過程） 不同的項目類型可以具體化為不同的階段 子項目也可以具有不同的項目生命期 項目管理過程一般歸納為五個過程組：啟動、計劃、執行、控制、收尾。項目過程 項目由多個過程構成。過程是“產生結果的一系列行為”。項目過程由人執行通常屬于下列兩類主要過程的一種： 項目管理過程，它關心描述和組織項目的各項工作。 產品的實現過程，它關心具體描述和創造項目產品。 項目管理過程和產品實現過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義可能缺少對如何生產產品

10、的基本理解。某一階段中的過程 啟動過程 計劃編制過程 控制過程 實施過程 收尾過程各階段的交互作用項目的過程與階段 五個過程： 啟動、計劃、執行、控制、收尾 生命期： 1.項目管理過程：四個階段 啟動、計劃、執行與控制，收尾2.生命期專用，項目類型項目的一到十 一個項目 兩類過程（產品實現過程，項目管理過程） 三個控制（進度、成本、質量） 四個階段（啟動、計劃、執行與控制、收尾） 五個過程（啟動、計劃、執行、控制、收尾） 六個層次成功（范圍，成本，質量、進度、團隊滿意、客戶滿意） 七點運行法則 八九個知識點（范圍、成本、質量、進度、人力資源、溝通、風險、采購、整體 十大風險追蹤項目過程管理項目

11、通用生命周期：C-D-E-F四階段 概念階段 啟動/立項階段 開發階段 計劃階段 實施階段 執行監控階段 結束階段 收尾/驗收階段啟動階段 明確項目的環境和約束 明確項目的目標與范圍界定 對候選項目進行可行分析性 選定項目項目選擇的方法 頭腦風暴法與德爾菲方法1.方式：前者面對面，后者背對背2.結果：前者發散，后者結果收斂3.場合：前者會議評審，后者同行通信評議 要素加權分析法1.定性與定量的結合2.凈現值3.內部收益率4.投資回收期 決策樹法頭腦風暴法 頭腦風暴法：通過創造一個無批評的自由的會議環境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪、產生出大量創造性意見 頭腦風暴的作用1.打破定勢思維，

12、鼓勵開放性的思考2.發揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見3.打破交流的障礙，形成團隊精神4.防止少數人控制會議5.激發沖突，暴露風險項目的可行性分析 技術的可行性 成本的可行性 規章制度的可行性 大多數項目必須遵守各種相關規章制度，如土地使用和規劃法規、環境、衛生、安全標準、人力資源規定、營業許可、著作權等方面的規章制度。 進度安排的可行性1.所設定的項目進度是否合理可行2.是否存在關鍵的時間指標 運營的可行性 考慮項目的實施是否會給公司帶來負面的影響。系統集成商的選擇 一、項目經驗 ：資質、技術實力、用戶數及相關證明材料 二、財務狀況：近3年營業額、現流金、支出狀況 三、項目管理能力：

13、企業領導對項目的重視程度，項目經理，項目質量管理計劃，項目進度管理計劃，項目管理方法論 四、技術方案 ：對需求的理解， 具體的實施壓力，與合作伙伴的關系，維護與升級的安排 五、報價： 報價的依據、價款的總額、付款方式、價格折扣、售后服務的安排項目立項結束的標志 項目章程的編制1.項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產生的產品或服務特征、以及所要滿足商業需求的簡單描述。當項目在合同情況下執行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省約。2.項目章程里應該任命項目經理，并界定其與職能部門經理之間的關系。 項目經理的任命： 項目經理應當盡可能早地被任命，如在可行性論證階段。計劃階段 將項目分

14、解為一系列的活動，指定范圍管理計劃 明確主要活動之間的相關性，據此排出網絡圖 對各個活動花費的時間和費用進行估算，據此指定進度計劃和費用計劃 制定項目團隊的人力資源和溝通計劃 制定項目的質量管理計劃 制定項目的風險管理計劃 制定項目的采購管理計劃 將上述八個計劃整合為項目的整體計劃執行與監控階段 組織、實施項目 跟蹤、記錄項目中執行的進度、成本以及范圍變更等信息 將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較 對項目的偏差和變更進行控制變更控制系統 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。 變更系統控制系統包括： 變更的制度、變更的流程、變更的表格、變更的會

15、議 變更控制委員會 無論變更的大小，都應填寫書面的變更申請書變更的流程 變更的提出 ：填寫變更申請書 變更的分析：填寫最終對進度、成本的影響，分析變更的性質 變更的確認和審批 變更的實施 變更實施效果的后評收尾階段 對項目產生的結果進行計量并評價，總結經驗教訓 將項目結果移交給用戶 項目人員安置項目的移交與總結 項目的移交的效率和態度會影響客戶對最終產品的態度，移交過程組織良好，順利友好的完成移交將消除客戶可能對產品產生的許多顧慮。 項目的總結報告與客戶的移交報告不同，是作為公司內部審核項目的執行是否達到預期目標的依據。另外，它還為日后項目的計劃和執行提供歷史資料和經驗教訓。項目生命期的特點

16、費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。 項目的開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。 隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。項目生命期示意圖 啟動階段 中間階段 收尾階段項目里程碑 項目里程碑： 設立在項目某一階段的目標，用來表明項目所取得的進展，里程碑不是任務 目標管理、過程管理、項目管理（里程碑）生命期模板的類型 滿意度曲線模板 完成百分比模板 人力成本投入曲線模板 螺旋模型模板 瀑布模型模板 等等模板的作用 沖突的可視化

17、沖突的提取化 與客戶的溝通 與新來者的溝通 項目的可視化 知識的沉淀和轉移項目的整體管理項目整體管理的主要內容 項目工期與成本的平衡 項目工期與質量的平衡 項目成本與質量的平衡 項目進度、成本與資源的平衡 項目工作與項目目標的集成： 團隊目標與項目目標一致 項目工作與組織日常運營工作的集成項目計劃的編制 編制計劃的結果決不是惟一的 項目計劃是一個綜合的概念，凡是為實現項目目標而從事的活動均勻在計劃之列。 計劃編制過程的結束以計劃的確認為標志。這一確認包含三層含義：1.公司管理層和相關職能部門對計劃的確認，它為項目的執行提供物質基礎和行政保障；2.客戶和用戶對計劃的確認，它對界定雙方責任、明確項

18、目目標、增強項目的透明性、提高客戶的滿意度都是至關重要的 項目團隊的確認。指導與管理項目執行監控項目工作 輸入依據 工具和技術 輸出結果例會的四個層次 工作包層次 工作包成員例會，一般每天一次，對當天情況總結，對第二天工作進行安排。 項目團隊層次 ：項目經理，工作包負責人，根據需要可以是項目全體成員，一般每周一次，工作包之間資源、進度的協調。 公司層次 ：項目經理，主要項目的公司副總，相關項目經理，相關職能部門經理，一般每月一次，多項目之間資源、進度的協調。 客戶層次： 項目經理，主要項目的公司副總，客戶，項目的其它重要干系人，一般每月或每季一次，客戶意見收集。整體變更控制 輸入依據 工具和技

19、術 輸出結果文檔與過程控制 “靜態文檔“是行為依據，是說明、定義性文件。 如：需求報告、設計報告、規范、流程控制文檔、備忘錄、會議記錄、計劃等。 ”動態文檔“是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：程序錯誤跟蹤表、變更申請書等 過程控制一般需要三個文件：1.一個動態文檔，在整個流程中被傳遞，相關人員留痕跡，用來記錄活動的過程：團隊成員負責 2.一個靜態文檔，用來規定上述動態文檔傳遞的流向和記錄的規范：3.一個狀態表（一般是電子文檔），用來記錄和統計動態文檔的當前狀態。4.項目經理應當監控 ，靜態文檔，狀態表項目收尾 收入依據 工具和技術 輸出結果項目管理經驗 工期緊張的項目經理盡量少采用陌生方法 規范

20、過程的前提是避免讓項目成員付出額外的勞動。比如界面的風格應在項目開始初規定而不是過程中重來。 最佳實踐與某種標準。項目的范圍管理 范圍規劃需求調研和分類管理 需求調研的方法 需求分類管理1.必須做2.應該做3.可以做范圍定義 價值工程制作工作分解結構什么是WBS 工作分解結構是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發的第一步。其它分級結果 合同工作分解結構：用于界定銷售者提供給購買者的產品報告級別。內容比WBS的少，用于賣方的工作。 組織分解結構：用以展示工作要素已經分配給了具體的組織單位。 資源分解結構：是OBS的一個變種，常在將工作元素分配給個人時使用。 工作清單：制造業中

21、對生產某種產品的原材料的結構化表述。 項目分解結構：與WBS是基本相同考慮用不同的方法描述項目 產品組成部分 如硬件，網絡，軟件，數據 產品功能 如人事子系統，財務子系統、后勤子系統等 產品的研制階段 如分析、設計、實施、測試、運行 地理位置 北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處寫部門年度報告舉例 按研制階段分1.寫草稿2.請主管審核草稿3.撰寫終稿 按組成部分分1.第一部分2.第二部分3.第三部分采用哪一種辦法？ 項目人員將會如何組成？ 任務將如何分配？ 具體的工作將如何去做？分到哪一個層次 最底層的工作包可以獨立地估算費用和工期，最好是一個名詞 任務能夠分配下去 WBS的最高管理層 大型項目

22、：戰略層，管理層，作業層指定WBS的方法 自上而下法：優點是直觀清晰，缺點是容易漏洞 頭腦風暴法 優點是不容易漏洞，缺點是不夠直觀清晰 兩者結合法 先頭腦風暴法，后自上而下法 采用原先的模板 兩個凡是的檢查原則 ：凡是在WBS上的都是應該做的工作；凡是未在WBS上的都是不應該做的工作鍍金 ”鍍金“即給客戶超出項目范圍或合同要求的額外的東西，如額外的功能，過高質量的元件、額外的工作范圍和更好的性能。 ”鍍金“通常來自項目團隊成員對顧客可能喜歡什么的主觀臆斷。 ”鍍金“不會對項目增加任何價值。 項目經理應該把精力集中到如何滿足顧客需求上。WBS表達形式氣泡圖 打草稿 頭腦風暴法A市小靈通一期工程W

23、BSWBS表達形式層次結構圖和鋸齒列表項目工作分解結構詞匯表WBS的特點 項目被劃分為可執行的任務，并且這些必須完成的任務被項目組成員所認知 較小的短期任務少了一些神秘感，因而會讓員工感覺更容易實現。 WBS是完成一項目要做的所有工作的層次結構圖，不是產品的結構圖。范圍核實 輸入依據 工具和技術 輸出結果范圍控制 輸入依據 工具和技術 輸出結果主要配置管理活動 標志的配置項 變更管理 版本管理 文檔管理 審計、評審、統計配置管理的作用 節約費用 縮短開發周期，減少施工費用 有利于知識庫的建立 代碼對象庫，業務及經驗庫 規范管理 量化工作量考核，規范測試 加強協調與溝通 配置管理是一個相對獨立的

24、管理活動，是諸多管理活動中最容易操作、最容易實現并且能在項目最先體現出效果的管理手段。項目的時間管理 項目時間管理概貌活動定義 輸入依據 工具和技術 輸出結果活動排序 輸入依據 工具和技術 輸出結果活動間的關系：FS、SS、FF、SF并行工作（快速推進）前導圖法（PDM） Precedence Diagramming Method箭線圖法（ADM） Arrow Diagramming Method緊前關系繪圖法 （單代號網絡圖）箭線繪圖法 雙代號網絡圖條件圖活動資源估算 輸入依據 工具和技術 輸出結果資源和資源平衡 資源的種類 勞動力、設備、原材料、其它不符合上述分類的資源，如分包合同、租約等

25、 資源平衡的三大法則資源平衡的基本過程 建立網絡圖，將資源分配給各項活動。 首先按盡快原則安排活動含有最遲原則或固定日期的活動除外。 建立資源需求直方圖。 決定資源上限，找出資源沖突，也就是說，指出何時需要超過可使用量。 重新安排有松閑時間的活動以減少資源沖突的數量。如果有可能，可在他們的松閑時間限度內重新安排這些活動。反映學籍信息管理系統項目人力資源需求的網絡圖基于活動最早的開始時間的人力資源計劃圖活動持續時間估算 輸入依據 工具和技術 輸出結果項目進度計劃工作列表指定進度表 輸入依據 工具和技術 輸出結果縮短項目工期方法 在進度計劃指定后，可能項目結束日期不滿足要求，需要進一步縮短進度計劃

26、的項目工期。 可以采用趕工，又叫時間成本平衡法 或快速跟進方法，又叫并行工作。甘特圖的示例滯后（lag） 滯后提前 提前CPM/PERT 網絡計劃，包括關鍵路徑法和計劃評審技術。 在一個有許多分支的網絡里，總工期最長的分支被稱做關鍵路徑描述了項目的總時間。 畫圖的方法、活動的時間、計劃的方法計劃評審法（波特圖） 每個活動的期望工期=（樂觀的+4最可能的+悲觀的）/6 每個活動工期的方差=（悲觀的-樂觀的）/6）的平方 每個活動工期的標準差=（悲觀的-樂觀的）/6項目的期望工期和方差 網絡圖中關鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態分布，其均值等于關鍵路徑上的各項活動的期望工期之和。項目期

27、望工期和方差的舉例 活動方差的計算 總概率分布曲線及標準差的解釋松閑時間的計算、關鍵路徑網絡計算規則綜述 沿網絡用前普通法來計算最早時間 沿網絡倒序朝前來計算最遲時間 松閑時間=LS-ES或LF-EF 自由時差：在沒有延誤任何后續活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間數量。客戶關系信息系統項目分攤客戶關系信息系統項目進度進度控制 輸入依據 工具和技術 輸出結果項目成員的時間管理 每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。 每天介紹時，列出第2天要做的事情。 每天開始看一下事件表?？紤]優先權。 控制干擾。 學會說不。 有效利用等待時間。 對自己的時間管理業績進行獎懲。項目的成本管理

28、項目費用管理概貌 費用估算成本估算的工具和技術 類比法（自上而下）優點：簡單、省時 缺點：對新情況不可靠 自下而上估算法 優點：精度高 缺點：時間長、代價高 參數模型法 優點：靈活、易計算機化 缺點：需成熟的歷史數據費用預算 輸入依據 工具和技術 輸出結果 估算與預算區別：預算要準確些、預算需要執行、預算有時間刻度。聯系：預算根據3個量得到：估算、合同金額、利潤率。費用控制 輸入依據 工具和技術 輸出結果掙值管理的指標項目成本計劃的監控 下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余（掙值）累計量三個指標監控的變動的方法。 假設現有一個小型信息系統項目個人理財信息系統需要開發，合同總價款為

29、10萬元人民幣，擬在12周內開發成功。項目采用原型方式的開發，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統實現、系統測試與轉換。預算累計量（PV，Planed Value） 個人理財信息系統的每周分攤預算與預算累計表實際成本累計量（AC，Actual Cost） 個人理財信息系統的每周實際成本與實際成本累計表掙值量（EV，Earned Valued）成本差與進度差 成本差CV，Cost VarianceCV=EV-AC 到第八周時：CV=54-68=-14（千） 進度差SV，Schedule VarianceSV=EV-PV 到第八周時：SV=54-64=-10（

30、千）個人理財信息系統三個累計量的比較圖項目績效指標之間的關系 累計掙值=分配預算*完成比例 CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV資金效率與進度效率 資金效率CPI，Cost Performance Index 掙值/實際成本 到第八周時：CPI=54/68=0.794 進度效率SPI，Schedule Performance Index掙值/預算成本 到第八周時：SPI=54/64=0.844掙值法案例分析一 掙值法案例分析二 掙值法案例分析三 掙值法案例分析四 ：是否少做了一次工作，質量是否降低，有沒有加班，當初計劃是否太保守完成總成本 EAC，Esti

31、mate at Completion 1.假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預測方法。按這種方法可知：EAC=10/0.794=12.594 2.假定項目未完成部分將按計劃規定的效率進行的預算方法。按這種方法的計算可知：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 3.重估所有的剩余工作量的成本作出預測的方法。假設重估后剩余工作量的成本為5萬元，那么：EAC=6.8+5=11.8完工尚需成本 ETC，Estimate to Completion 1、假定按目前的效率去進行預測：EAC=10/0.794=12.594 ETC=12.594-6.8=5.794 2、假定按計劃規定效率進行的預

32、算：EAC=6.8+（10-5.4）=11.4 ETC=10-5.4=4.6 3、重估所有剩余工作量成本預測。那么：EAC=6.8+5=11.8 ETC=5時間成本平衡法 時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間-成本平衡法就是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設：1.每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急。2.一項活動的工期可以通過從正常時間建置應急時間得到有效的縮減，這就要投入更多的資源來實現3.應急時間是確?；顒影促|量完成的時間下限。4.當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源保證。5.在活動的正常點和應急點之間，時間和成

33、本的關系是線性的。附有正常和應急時間及成本的網絡圖單位時間加急成本 坡度 斜率時間成本平衡法的舉例案例的啟示 不是所有的進度都可以壓縮的 只有壓縮關鍵路徑上任務，才能壓縮項目工期 壓縮工期與費用的關系不是線性增長的 需要一定的工具（如網絡圖）作為支持 關鍵路徑有可能多條，此關鍵路徑隨著時間的推移可能成為關鍵的路徑項目的質量管理 項目質量管理概況ISO9000的質量的含義 質量的含義：反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。 定義的說明： 明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要 ；隱含需要：指通過市場調研進行識別與探明的要求或需要?，F代質量管理的特點 現代管理在一下幾個方面，作出更多的強調

34、： 以客戶滿意為質量目標；比注重結果更多的注重過程；管理層對質量負有責任項目管理的兩層含義 項目是應業主的要求進行的，不同的業主有著不同的產品要求，其意圖已反映在項目合同中。因此，項目合同是進行項目產品質量管理的主要依據。 從項目作為一項最終產品來看，項目質量體現在其性能或者使用價值上，也即項目的產品的產品質量。 從項目作為一次性的活動來看，項目管理質量體現在由WBS反映出的項目范圍內所有的階段、子項目、項目工作單元的質量所構成，也即項目的過程質量。能力成熟度模型（CMM） 軟件機構的成熟性 軟件過程的成熟模型質量規劃 輸入依據 工具和技術 輸出結果PDCA循環戴明環 PLAN ：分析現狀，找

35、出問題；尋找問題的原因；尋找問題原因；尋找主要原因；研究措施、對象； DO 落實措施 CHECK 檢查措施的效果 ACTION 鞏固措施；總結整改。提高質量的途徑：內部和外部 控制錯誤（外部）確定客戶需求的風險 控制錯誤（外部）實現過程中的風險質量成本最佳模式光纜敷設質量操作說明實施質量保證質量保證與質量控制 質量保證針對的活動是活動本身，考核的是過程。它的定義是為了保障項目達到要求的質量標準，在質量體系中 實施的全部有計劃、有系統的活動的統稱。 質量是控制針對的是產品本身，考核的是結果。它涉及監控具體項目結果以判斷其是否符合相關的質量標準及確定排除不滿意結果起因的辦法。 例如，公司或第三方對

36、項目進行隨機的質量審計活動屬于質量保證的范疇；對項目產品做檢查檢測、試驗也屬于質量保證；對測試結果的分析評定，提出改進建議或實施方案則屬于質量控制的領域。實施質量控制 輸入依據 工具和技術 輸出結果因果圖控制圖 七點運行的法則帕累托圖優點：幫助我們確定主要原因項目人力資源管理 項目人力資源管理概貌 人力資源規劃總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理項目協調職能型組織員工員工員工員工員工員工員工員工員工（黑框代表了參與項目活動的員工）職能型組織結構的主要優點 在人員的使用上有較大的靈活性。 同部門的專業人員易于交流知識和經驗。 項目成員事業上具有連續性和保障。職能型組織結構的主要缺點 經理集中

37、于本職能部門的的活動。 項目及客戶的利益往往得不到優先考慮。 項目經理沒有足夠的權力控制項目的進展。總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理項目協調項目型組織員工員工員工員工員工員工員工員工員工（黑框代表了參與項目活動的員工）項目型組織結構的主要優點 項目經理對項目全權負責，可以充分調用項目內的資源。 項目團隊精神得以充分發揮。 決策速度得以加快，能過對客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應。 結構簡單，易于操作。項目型組織結構的主要缺點 不適于人才匱乏或規模較小的企業。 項目成員的工作出現忙閑不均的現象。 設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經驗。 項目成員缺乏一種事業上的保

38、障?？偛寐毮懿块T經理職能部門經理職能部門經理弱矩陣型組織員工員工員工員工員工（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工員工員工總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理強矩陣型組織員工員工項目經理員工員工（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工員工員工職能部門經理上級項目經理項目經理項目經理總裁職能部門經理職能部門經理職能部門經理平衡矩陣型組織員工員工項目經理員工員工（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工員工員工矩陣型組織結構的主要優點 項目經理和職能部門經理發揮各自的優勢。 資源的重復減至最少，減少人員冗余。 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。矩陣型組織結構的主要缺點 每個

39、項目成員都有兩個或兩個以上的領導，責任不清。 多個項目共享資源時，容易引起項目經理之間的爭斗?？偛寐毮懿块T經理職能部門經理職能部門經理復合型組織員工員工項目經理員工員工（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工員工員工職能部門經理上級項目經理項目經理項目經理項目A協調項目B協調三種組織結構的主要用途 職能型組織結構 1.主要由一個部門完成的項目 2.技術比較成熟的項目 項目型組織結構 1.開拓型等風險比較大的項目 2.進度，成本質量等指標有嚴格要求的項目 矩陣型組織結構 1.用在管理規范，分工明確的公司。 2.一般用在跨職能部門上。 項目團隊建設兩個詞匯的辨析 工作授權體系1確定工作要不要做。2

40、確定工作的優先級3避免多余的工作（鍍金）4避免隨意的工作 職責分配矩陣1確定工作由誰去做2根據知識地圖來確定項目經理的三大能力 領導能力1確定方向2協調思想3激勵和鼓舞 溝通能力項目經理70%-90%的時間用在溝通上。 平衡能力1協調能力，判斷能力，方案的比較能力2提交兩套或多套方案，列出優缺點。有效授權的要點（上） 創造授權文化1管理人員心態上自我調整2引導各級管理者明白授權的必要性3創造授權和勇于承擔責任，創新氣氛 公開授權1授權的范圍是明確的2授權是正式，公開的 溝通授權1雙方對授權哦目的有相同的理解2事先確定績效評估標準3事先確定報告期有效授權的要點（下） 擇人授權1授權者要了解受權者

41、的能力2授權者要了解受權者的權力期望 擇事授權，擇時授權 授權后的支持要有度1關懷失當：“你的計劃與某某說啦嗎？”2根據受權人的成熟度決定報告期3避免下屬反授權項目團隊建設四種激勵理論 內容型激勵理論1馬斯洛的需要層次理論2赫茲伯格的雙因素理論3麥克法蘭的需要類別理論 過程型激勵理論 行為改造型激勵理論委托人-代理人（博弈論）馬斯洛激勵模式在中國自我實現自尊社交（社會/情感）需要安全需要生理需要馬斯洛激勵理論的四個特點 層次性 潛在性 易變性 多樣性赫茨伯格的栓因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護等。 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有

42、關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到獎勵，未來發展的期望，職務上的責任感。項目團隊管理肯定程度肯定的不肯定的競爭折中回避協作遷就處理壓力和沖突 當項目的沒一個細節都被周密地規劃好，風險分析和應急方案已準備好時，項目成員就幾乎用不著面對高度的工作壓力。 讓員工積極參與管理的方法能減少緊張程度。 第三種方法是讓成員承擔那些他們認為和項目有關的任務。 第四種：適當的放松，如里程碑后的短暫休假，培訓。 最后，要控制，解決或者糾正人際間的沖突一消除這種類型的壓力。1沖突是常見的，在某種程度上是一種有利因素。2一般有兩種沖突，人際間的沖突，和項目決策的沖突。人手不過

43、怎么辦 招人：增加人數的數量 培訓：提高人的質量 加強溝通：提高團隊的工作質量避免重復性研發加強知識共享發揮集體的創造力大于部分之和的優勢 優化：團隊的技術結構，年齡結構。 優化：優化人力資源，時間結構 外包與兼職十 項目溝通管理 溝通規劃 信息發布 績效報告 厲害關系者管理溝通規劃溝通的形式和技巧 溝通形式書面和口頭的內部的和外部的正式的和非正式的（如備忘錄） 溝通技巧發送者-接受者模型傳媒的選擇寫作風格-積極或被動的口吻，詞匯選擇表達技巧-體態語言，直觀手段的設計會議管理技術-準備議程，處理時間沖突有效會議的三大原則 會前必須將日程和主題告訴所有的參會人員1沒有收到日程和主題的人有權拒絕參

44、加會議2針對會前管理，有事前的準備 會后必須在24小時之內發布會議紀要1會議紀要應該發給相關人員，其中有督辦事項2針對會后管理，有事跟蹤。 會后必須以會議決議同意發布意見，不允許個人發表私人意見。1一旦查實，可以處分泄露會議討論內容的成員。2針對會中管理，保護并激勵會中的沖突。信息發布信息系統的文檔用戶文檔開發文檔管理文檔用戶手冊維護修改建議書運行日志/月報用戶手冊系統分析說明書系統設計說明書程序設計說明書測試計劃測試報告可行性研究報告項目開發計劃需求變更申請書開發進度月報開發總結報告按照服務目的不同劃分的文檔類型文檔規范：編寫體例 1目錄（章，節.目） 2章名（第一章，第二章.）標題2號宋體字，上下各空兩行。 3節題（1.1 2.1 3.1）標題3號宋體字，上空兩行，下空一行。 4目題（1.1.1 1.1.2 1.1.3）標題四號字上空一行下不空。 5子目（前空兩格）標題5號黑體字，單占一行。 6子子目（1.2.3.）標題不占行，接排文字； 7以下各層次（1）（2）（.1)2)3)績效報告 好的表格來自于一線 好的表格來自于最佳實踐利害關系著管理項目干系人（Stakeholders） 項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執行中或成功后受到積極或消極影響的