1、高效項目的七個習慣根據建筑財務管理協會（CFMA）年建筑業年度財務調查，每個合同凈收入的中位數，一流企業幾乎五倍于”同行其它企業的。更為引人注目的是旦流”企業實際上每年有更少的合同數（64,而一般企業的為70）。除了卓越的財務表現能力，一流企業還獲取了許多的軟”收益。其中包括獨一來源的（single-source工作，更高的客戶回頭率，更高的員工保有率，更可能的中標機會，和其它的競爭力。那么，一流企業擁有怎樣的秘密？他們又做了哪些不同的事使得他們的業績五倍于他們的同行？答案就在于他們的習慣”。當今的項目盡管每個項目的事件不可預見，但項目的周期是可預見的。下面的項目預測曲線圖是當前建筑業項目的一

2、個典型反映?？纯此{綠色的線，項目有起始日期、向完工方向進展和截止日期。該截止日期提交給了顧客，并受合同的約束。實質上，這個日期是與利潤直接相關聯的。然而，現實生活并不總是按計劃進行?？纯创碚鎸嶎A測的那條紫色線。像在項目中總發生的一樣，某些事情發生了。由于項目團隊感到意外和沒有得到問題的事先警告，他們面臨著兩種選擇：要么使項目回到正軌，要么推遲完工O不幸的是，使項目回到正軌是要付出代價的。加班工作、增加人力和發布變更指令將侵蝕固定的利潤額。推遲完工也將危及項目的利潤，因為不得不支付違約賠償損失、解決訴訟和擺平潛在的不高興的客戶。終的結果是：沒有一個選擇是理想的，因為它們都將項目的計劃利潤置于風

3、險之中。項目經理=業務經理根據小企業管理協會(SmaHBusinessAdministration)小企業的平均總收入為一年120萬美元。根據麥格勞希爾(McGraw-Hill)公司的研究，建筑項目的平均年收入為250萬美元。因此，實際上，今天的項目經理是項目利潤的責任人，該利潤是美國小企業平均利潤的兩倍。的項目經理歷來認為項目管理上的成功等同于業務上的成功。成功的項目經理不僅僅是將他們的項目拽過完工線，而是做的更多。他們知道遵守預算和進度只是讓客戶產生持久良好影響的要求。他們也意識到，如果他們要成為一流公司中的一員，他們需要擁有更精湛的技能和需要在更寬闊的視野下運作。盡管許多項目經理通過他們

4、的技術知識和技能來定義自己，但人們越來越意識到，按時、在預算內和讓客戶滿意地成功完成項目不只是取決于技術能力，而是更多的取決于其它方面的成功協調和配合。開明的企業總是積極進取地招聘、培訓和留住對如何管理項目有透徹理解的項目經理們。高效項目的七個習慣基于所做的事情是否被認可，人們通常認為習慣有好”有壞”。在一年,史蒂芬W可維（StephenR.Covey）（國際上備受尊敬的領導權威，教授和機構咨詢專家）為我們提供了全新易懂的定義一習慣，他解釋，是知識、技能和渴望的交匯。（譯者注：高效能人士的七個習慣為柯維博士所著。）一流企業知道工程和建筑項目正在為習慣提供證詞。進度壓力、變更設計、增產目標和安全

5、要求為項目帶來了諸多的壓力一那是作為業務經理的項目經理的職責，強化好的習慣以確保持續不斷地取得項目的成功。從與工程和建筑公司數年打交道的經驗以及和他們無數次的討論后，我們發現，一流企業在七個方面做得很用心，并且一而再地做好它們。這七個習慣即不新奇，甚至也不復雜。實際上，它們是如此地簡單，以致每個企業都可以做到。習慣1積極主動在危急時刻，一流企業不只是簡單地被動反應。他們通過設立早期預警系統對潛在的問題提前做好計劃。這種方法能減少意外的發生，也使得他們能集中精力做出正確的決策。早期預警系統由三件事情組成：1）精心準備的進度表，2）項目計劃，和3）顯示過去績效的清晰明了的成本會計報表和生產報告。許

6、多軟件產品可用來幫助產生所有的三件事情。然而，對于系統分散、未經集成的公司來說，這是一個困難的過程一他們的項目信息必須靠人工進行更新，因此產生更大錯誤的可能性。意外=風險根據造價工程促進協會（AACB發表的研究結果，無論在什么地方，都要花上2到4個星期才能找到工作中出現問題的真相。許多項目經理未能收到他們的項目已偏離航道的早期預警信號，他們也不會預測他們項目的終情形。盡管有過去的經歷，當不可預料的推遲發生時，他們通常仍感到吃驚一強調推遲的原因就成了他們一的反應。這樣的行為顯然會導致進度和利潤的風險。這就是為什么要嚴肅積極主動地關注項目問題和變更的原因。習慣2一完工預測一流企業將截止期放在首要地

7、位。（這也是柯維的觀點。）這樣的企業總是緊盯他們的完工總成本的預測結果，確保項目在正確的航道上前行。不幸的是，建筑業有讓項目經理陷于救火”的傳統歷史，損害了定期的、嚴格遵守的完工成本的評估。（見習慣1。）為了執行嚴格的工作評估，公司不僅要檢查落后的項目績效指數（截止到目前的工作成本報告，實際值和估算值），而且要檢查領先的績效指數。包括評審測量預計的完工總成本、完工日期、現金流量和利潤。關鍵績效指數（KP0管理層和項目管理人員需要反映少數關鍵指標的儀表盤或總結報告，那些稱之為關鍵績效指數（KPIS的關鍵指標能快速描繪出項目的狀態。下面是正在導致問題發生的三個指數：1）每年完成的工作中，有超過20

8、%的工作的利潤在衰減;2）到目前為止，花費了同樣成本的工作中，超過50%的工作幾乎沒有得到任何回報；3）發生持續不斷的未經審核的變更指令，而它們又是利潤的主要構成部分。也務必注意，在今天的商業環境中，信托、銀行和外部投資者對利潤衰減、價值減低和索款無法收回的容忍度越來越低。習慣3關鍵路徑優先一流企業將重要工作放在首位，而且不讓它們逃脫。他們知道哪些工作需要以后處理，哪些是必須立即解決的。他們知道真正重要的工作和那些不是很重要的工作之間的不同。一個例子：項目收尾項目收尾是一個重要過程的例子，但是它似乎從來沒有得到它應該得到的重視。根據年管理咨詢和投資銀行/美國建筑管理協會（FMI/CMAA）對建

9、筑服務業買方的一項調查，項目收尾是建筑公司可以提高公司績效的一個領域。考慮一下暫扣金的情形。暫扣金通常超過承包商的毛利潤和凈利潤。暫扣金的價值通常遠大于一大堆問題清單的價值。既然有如此大的風險，大多數承包商又是怎樣處理項目收尾的呢？通常，非常糟糕。收尾工作總是一拖再拖，直到利潤被侵蝕到不得不有人大喊大叫夠啦！工項目才被迫收尾。大多數承包商將收尾工作的任務指派給一位原先并不參與該工作的人負責處理。原先的負責人極有可能留下了一大堆的問題，因為他知道他不必親自處理這項工作。而現在，新的負責人不會積極投入到項目的收尾工作中去，因為這從來不是他的工作范圍。顯然地，這產生了責任不到位的情形。（見習慣6。）

10、為了盡快地結束所有工作，并使得收尾工作的重要性名符其實，應該精心地為收尾工作做好計劃，就像計劃項目總動員一樣：為項目收尾設定里程碑并讓整個項目團隊負責。習慣4一協調合作一流企業注重有效地合作一他們知道如何集合人員解決問題或完成任務。也就是說，他們能讓每一個人齊心協力地工作。（目前，市場上有許多系統可用來存儲項目信息。一流企業知道，方便地輸入和輸出信息的過程對合作的成功是至關重要的。）兩個工具建筑公司需要應用的兩個重要的管理工具是既要有效地合作又要有效地控制項目。一個是關注內部，另一個是關注外部。關注內部的工具是項目管理的一貫方法，從投標到收尾一換言之，你公司的項目控制系統。如果該系統沒有被定義

11、或很少被遵守，每個項目的運行將取決于每個項目經理一時的興致。管理的連貫性將不復存在，每個項目所要求的學習曲線將嚴重影響你公司的經費和總體情況。關注外部的工具是和項目的外部團體合作幾乎慣用的手段。內部和外部兩個工具并非在所有的項目中一成不變的經常應用。有些項目經理從分包商和其他人獲得投入來成功制定所需要的精準的計劃，該計劃用以確保工作的有效開展。同時，對買進”的進度和更加盡職盡責的完成項目達成一致意見。習慣5一頻繁溝通一流企業經常性地用許多方式進行溝通。與合作不同，溝通是實實在在地關于你傳播的信息有多少被如實地聽到或理解。相信你已經說過許多次這樣的話：難道我們不是在星期一的會議上討論過這件事嗎？

12、”顯而易見，高效的會議是項目成功的關鍵。糟糕的會議反映出項目經理和你的公司對待項目該如何被組織的態度，也反映了你的公司對項目的重視程度。想成為有效的溝通者，項目經理需要懂得有許多不同的溝通方式。取決于他們打交道的對象和他們的偏好，偏好可能包括口頭通知，書面備忘錄，電子郵件，或是三者的混合使用。有效的利用技術同樣，技術起著重要的作用。網絡化的項目協同軟件能被用來加速特定項目的溝通過程。會議紀要能被轉化成驅使責任到位的具體行動事項。在周一上午的項目會議上，可能是口頭傳達的行動事項被歸檔進項目管理系統，然后自動送發提醒責任人注意。倘若行動事項到下一次會議時還沒有完成，它們會被繼續執行，而不會被遺忘。

13、止匕外，信息邀請書，提交的報告，數字照片，會議紀要，和其它信函能隨時隨地給予公示和得到解決，為所有各方營造高效率的溝通環境。習慣6一責任到位一流企業注重每個項目中責任的管理，對他們的項目而言，項目經理就是業務經理。的項目經理私底下認為他們的項目虧錢，就是他們自己在虧錢。如果項目出現問題，他們不會找借口埋怨那是估算人員、建筑師、或業主的錯誤。讓高層管理者積極地參與對工作狀態定期嚴格的檢查，責任感便會在公司中涌現出來。但這并不意味著只是對項目的成本來一次草率的回顧；應包括下述內容的描述性說明：當前的項目狀態對比預算的項目成本預測進度更新指令變更問題和管理客戶的擔憂分包商的績效現金流狀況利潤預測高層

14、管理在評審期間必須創建良好的氛圍，如搭建開放、真誠的交流論壇，而不是指責和懲罰。只有這樣，項目管理人員才會感到足夠舒服，既樂于分享好消息，也樂于分享壞消息，而不至于在差錯發生很久以后才采取糾錯行動。根據我們的經驗，沒有任何借口”的文化是承包商所擁有的強的競爭力之一。（有興趣的讀者可參閱費拉爾？凱普著作的沒有任何借口一書，譯者注。）習慣7持續改進一流企業致力于前面6個習慣的持續改進。他們測量他們到底做的有多好，并尋求做的更好的方法。流行的管理理念如6西格瑪（6b）和全面質量管理（TQM）同樣表達了對持續改進的要求。（參見“7個習慣評價檢查表）為了提高，你的公司必須首先定義需要改進的地方，測量當前

15、的績效，分析相關的數據，創造改進過程的方法，然后控制執行新的過程。人流”企業的修煉組織的修煉來自于貫穿全公司的標準化的流程，并嚴格遵守流程。這是出色的項目管理的開始。你的公司必須具有反映一流企業績效的標準化的項目控制系統。如果讓你的員工（包括，但不限于項目經理）自主發揮，編制出他們自己想象的個人系統來管理他們的項目，那么則無控制可言，也無法管理作為標尺使用的績效期望值基準線。這不是不鼓勵創造性或抑制管理風格。相反，它是鼓勵：1）高水準的績效（讓所有干系人的期望值至始至終保持一致），2）標準化的流程（消除學習曲線的影響，提高效率），和：3）組織制度化（使得組織很容易地利用提供的工具”）。在充滿生

16、機活力的90年代，許多公司從不同的行業雇傭人員，填充到不同的崗位上讓其自我發展。沒有人會擔心他們是否會按公司的流程辦事，從而忽視了控制的作用。現今的市場行情不被看好，許多公司正在重新著手評價公司項目控制系統的益處，該控制系統已記錄在案并在所有的項目中執行。在利潤很薄的今天，通過更有效地運行管理同時又不增加管理費用來壓擠出另一個點的利潤似乎還是有可能的。結論是什么使得一些公司賺取高額的利潤而成功，而其它的公司卻只能保持平庸？在一些案例中，原因可能是更為有效的流程；在其它案例中，原因可能是達成更有利條款的談判能力和更強的議價能力。然而，更多的情況下，答案并不是這回事，而僅在于一個單詞：文化。創造一種以利潤驅動的文化是關鍵之所在。設定標準，以實現要求項目經理總是滿足或超過利潤預測的期望。建立進取環境，以鼓勵項目人員通過各種途徑尋求既能提高項目績效也能提高公司績效的方法：差異化市場定位和長期業務的服務，附加業務和超值賠償的機會，有利的合同條款，工期短以及成本少的進度管理。后，在整個公司培養出持續不斷實踐本文討論的七個習慣的態度和意愿，相信你的公司跨入人流”企業的行列將指日可待。七個習慣評價檢查表在推行利潤驅動的文化中，財務管理發揮著重要的作用。公司要努力做好七個習慣以及它們需要改進的地方的評價工作。當評價公司的習慣時，這里是值得注意的一些要點：打造部門團隊。創建跨部門的管理