1、企業組織企業組織與與第2頁第一章第一章 企業活動簡介企業活動簡介 企業活動的定義 企業活動的類型 投入-產出循環 經濟體系第3頁1.1 1.1 企業活動企業活動 企業活動的定義 生產產品或提供服務的組織所從事的所有經營活動，隨著時代不斷發展。 組織的定義 為了完成一個共同目標互相協作而形成的一個團體，大小、規模各異，廣泛存在。第4頁 由國家所有并控制的、為了社會公眾利益而運營的組織。 公共部門 由個人或股東所有、為了營利而運營的組織。 私人部門第5頁生產第一產業（采集業）第二產業（制造業和建筑業）第三產業（服務業）農、林、牧、漁、采集業制造業，電力、燃氣及水的生產和供應業，建筑業商業服務個人服

2、務運輸、批發、商業保險等護理、教育、個人保險、零售等1.2 1.2 企業活動的類型企業活動的類型第6頁第7頁1.3 1.3 投入投入- -產出循環產出循環 四種生產投入要素土地勞動力資本企業家投入(生產要素) 生產：產品或服務 產出第8頁1.4 1.4 經濟體系經濟體系 國家經濟體系個人企業組織國家第9頁第二章第二章 企業目標與利益相關者企業目標與利益相關者 企業使命、企業目標與戰略目標的概念 利益相關者 企業目標 經營計劃第10頁2.1 2.1 企業使命、企業目標與戰略目標企業使命、企業目標與戰略目標的概念 生產、商品、快速消費品、耐用品、服務、環境、系統、目標、管理層、競爭 名稱、人員、使

3、命和目標、企業層級、溝通系統、承擔任務的體系和程序、記錄系統、專家職能、獎懲制度第11頁 企業使命企業存在的目的或理由。To have a computer per person.為客戶利益而努力創新第12頁 企業目標企業在未來一段時間內想要達到的預期狀態。四個問題：（1）企業想要實現的預期成果是什么？（2）企業要實現目標，該采取何種行動？（3）企業實現目標的期限？（4）如何判定企業經營成功或失敗？第13頁企業目標會計年度內實現30%的投資收益率獲取8000英鎊利潤方式每周銷售額達到450英鎊要求每周需銷售150單位的產品具體目標第14頁 戰略目標 使命 企業目標 戰略目標 企業達到經營目的的

4、方式。第15頁 戰略決策過程設定目標確定需要解決的問題收集所有相關信息分析問題草擬并評估可選方案最佳方案實施決策監督、評價決策的實施效果第16頁2.2 2.2 利益相關者利益相關者利益相關者股東員工管理者當地社區政府環境顧客供應商利潤最大化和持續性良好與公平的待遇實現企業目標，其他利益相關者需求良好的合作關系客戶服務社區責任直接性綜合影響節能減排第17頁2.3 2.3 企業目標企業目標（1）利潤最大化（2）市場領導者（3）銷售收入最大化（4）企業成長（5）在不同市場上開展經營活動（6）自我滿意第18頁2.4 2.4 企業經營計劃企業經營計劃 企業制定經營計劃的原因（1 1）明確企業的經營思想和

5、目標）明確企業的經營思想和目標（2 2）為申請融資提供支持）為申請融資提供支持（3 3）根絕計劃內容評估企業進展狀況，對企業實行監督）根絕計劃內容評估企業進展狀況，對企業實行監督（4 4）為企業設定銷售和利潤目標）為企業設定銷售和利潤目標（5 5）明確企業所需資源以及涉及的成本）明確企業所需資源以及涉及的成本第19頁 企業經營計劃書的組成部分第20頁第三章第三章 企業組織類型企業組織類型 企業組織類型 公共部門 私營部門第21頁3.1 3.1 公共部門公共部門 公共部門分類公共部門國有企業或國有化部門政府部門地方政府事業第22頁 公有制公有制存在的原因：控制重要的產業以及商業活動防止私人壟斷保

6、證國家安全資金成本問題提供社會服務語序非盈利企業的生存第23頁優點使政府站在全社會公眾立場上引導宏觀經濟走向利潤為國家所有，用之于民大規模經營帶來很多經濟利益減少不必要的資源重復配置，避免浪費確保重要產業（或）企業的繼續生存為現代化提供資金為社會公眾的利益開展經營，提供產品或服務缺點缺乏競爭，很難評估企業效率政府的某些決策可能會造成經營困難任何虧損都會通過向人民征稅進行彌補國有企業規模龐大，且擁有大量的規章制度國家政策不是對每個人都有利公有制的缺點和優點：第24頁 國有企業私有產業政府接管國有化：政府部門地方政府事業第25頁 國有企業私有產業政府接管國有化：政府部門地方政府事業公有制企業私營部

7、門私有化：出售第26頁支持者（1）更多競爭促使企業減少成本，提升效率；（2）減少政府所需資金；（3）會為政府提供大量資金；（4）增加顧客滿意度；（5）擴大股權。反對者（1）私人壟斷的出現對消費者不利；（2）政府補貼減少意味著消費者對為產品支付更高的費用；（3）造成失業；（4）國有資產流失，犧牲公眾利益賺取利潤。第27頁3.2 3.2 私營部門私營部門(1)個人獨立經營；(2)業主享有 企 業 經營 的 全 部利潤。(1)各合伙人共同出資，共享收益；(2)各合伙人共同承擔債務。(1)股本；(2)承擔有限責任；(3)法人組織(4)法律控制(1)員工所有或消費者所有；(2)企業員工共享利潤。私營部門

8、個體企業合伙制企業有限公司合作制企業股份有限公司有限責任公司第28頁個人企業個人企業優點(1)設立簡單，只需少量資金；(2)所有者或個體業主對如何經營決策迅速；(3)本地經營，與消費者建立個人聯系；(4)經營所得例如全部歸業主所有；(5)自主決定，自主經營。缺點(1)個體業主承擔無限責任；(2)個體企業所需材料用量少；(3)個體企業很難擴張；(4)規模小，很難有高水平專業化分工或勞動分工，生產成本較高；(5)缺乏經營的連續性；(6)缺乏存在的連續性。第29頁合伙制企業合伙制企業優點(1)設立簡單；(2)籌集更多資金；(3)專業化分工存在，更具競爭力；(4)合伙人共同承擔制定決策與經營企業的責任

9、；缺點(1)合伙人對企業債務承擔無限責任；(2)合伙人之間可能產生分歧；(3)資金受限，進一步擴張受限；(4)企業沒有存在的連續性。第30頁有限公司的設立公司章程大綱公司章程細則公司名稱公司住所企業經營目標有關資本的詳細情況公司解散強制解散自愿解散有限公司有限公司第31頁有限責任公司：(1)規模可能很小；(2)公司名稱后面會有Limited或Ltd字樣；(3)不能向公眾出售股票；(4)股票出售要經過其他股東同意。優點(1)股東承擔有限責任；(2)有存在連續性；(3)股東數量最少可以有兩個；(4)相對于個體和合伙制，能籌資到更多資本；(5)規模優勢。缺點(1)資金首先；(2)股票轉讓可能不被允許

10、。股份有限公司：(1)可以向公眾招股，籌集資金；(2)股票可以自由交易；(3)公司名稱后面會有Public Limited Company或PLC字樣。優點(1)股東承擔有限責任；(2)有存在連續性；(3)股東數量沒有限定；(4)股票可以在證券交易所自由交易；(5)容易籌資大量資本并擴張；(6)規模擴大的益處。缺點(1)設立成本高；(2)規模過大，而不人性化；(3)管理難度大，效率低；(4)有被競爭者收購的風險。第32頁第四章第四章 企業選址企業選址 能源來源、原材料供應與產品屬性 交通便利性、地理因素和勞動力供給 產品市場和集聚經濟 產業惰性、自由產業和政府態度第33頁4.1 4.1 能源來

11、源、原材料供應與產品屬性能源來源、原材料供應與產品屬性能源供應自然地理與氣候原材料和零部件政府集聚經濟市場勞動力供給交通便利工廠選址影響產業選址的因素第34頁能源來源能源來源影響企業選址最重要因素。原材料供應原材料供應產品屬性產品屬性加工制造過程中體積或種類減少的產品廠址要接近原材料加工制造過程中體積或重量增加的產品廠址要接近市場第35頁4.2 4.2 交通便利、地理因素和勞動力供給交通便利、地理因素和勞動力供給交通便利性交通便利性第36頁自然地理因素及氣候自然地理因素及氣候第37頁4.3 4.3 產品市場和集聚經濟產品市場和集聚經濟市場導向型產業市場導向型產業集聚經濟（外部規模經濟）集聚經濟

12、（外部規模經濟）（1）企業受到當地產業聚集帶來的利益，降低企業成本。（2）主要產業得到附屬產業的支持和服務。（3）產業集中給富有創業能力的企業帶來機會。（4）獲得產品聲譽。第38頁4.4 4.4 產業惰性、自由產業和政府態度產業惰性、自由產業和政府態度產業惰性產業惰性 產業所在地的選址影響因素不存在，但是產業并沒有轉移到其他地方，即使轉移到其他地方可能更經濟。自由產業自由產業 對于許多產業而言，不論它們位于何處都沒有關系。政府的態度政府的態度第39頁制造過程中失重的產品易腐爛、易碎的大型制成品企業選址的影響因素第40頁第五章第五章 企業規模企業規模 規模的界定 企業成長的動因 企業成長方式第4

13、1頁5.1 5.1 規模的界定規模的界定 規模的界定 利潤、市場份額、銷售收入最大化、成長、在廣泛的市場面開展經營、穩定的收入、自我滿意（1）根據企業目標界定企業規模根據營業額或收入界定：小企業：營業額不到140萬英鎊中等企業：營業額在140萬英鎊到575萬英鎊大企業：營業額高于575萬英鎊第42頁 假設個體企業轉變為股份有限公司代表著企業的成長。 個體企業、合伙制企業、有限責任公司、股份有限公司、合伙制企業、特許經營。（2）根據企業類型界定企業規模公共部門組織：國有企業國企必然是大企業政府部門當地權威機構規模不定第43頁（3）根據雇員人數界定企業規模微型企業：全職員工少于10人小型企業：員工

14、數量在1049人中型企業：員工數量在50250人大型企業：員工數量超過250人第44頁5.2 5.2 企業成長的動因企業成長的動因企業成長市場份額增加更強的競爭力規模經濟更加顯著勞動分工細化促進企業成長的各因素之間的關系第45頁 勞動分工勞動分工 專業化分工的產生，使人們只生產自己擅長的產品（或服務），工作以及生產過程會分配給不同的員工。積極影響積極影響孰能生巧節省時間和資金機器使用率提高消極影響消極影響厭倦情緒增加失業風險機器使傳統工藝丟失互相依賴第46頁 規模經濟規模經濟 由于生產專業化水平的提高等原因，使企業的單位成本下降，從而形成企業的長期平均成本隨著產量的增加而遞減的經濟。外部規模經

15、濟外部規模經濟 在其他條件相同的情況下，行業規模較大的地區比行業規模較小的地區生產更有效率，行業規模的擴大可以引起該地區廠商的規模收益遞增，這會導致某種行業及其輔助部門在同一或幾個地點大規模高度集中，形成外部規模經濟。第47頁內部規模經濟技術規模經濟財務規模經濟管理規模經濟采購規模經濟風險分擔規模經濟研發規模經濟產業資本；提高專業化；尺寸增加、倍數原則更好的資金來源；低利率；股票發行雇傭專業人員；分散管理成本大批量購買帶來的管理以及包裝上的低成本；專業購買商和銷售者產品多樣性；市場多樣性；更好的市場信息只有大企業能夠支付企業擴張和提高競爭力所需要的新產品研發費用第48頁 規模不經濟規模不經濟

16、隨著企業生產規模擴大，邊際效益卻漸漸下降，甚至跌破零、成為負值，使得消極影響開始逐漸明顯。規模不經濟內部規模不經濟p協調問題p控制問題p士氣低落p顧客不滿意外部規模不經濟p勞動力短缺p結構性失業p環境污染、交通堵塞p擁堵成本第49頁5.3 5.3 企業成長方式企業成長方式企業成長方式內部成長外部成長收購兼并橫向兼并縱向兼并混合兼并前向兼并后向兼并第50頁前向兼并后向兼并橫向兼并側向兼并多元化兼并第51頁第六章第六章 企業組織結構企業組織結構 職能制、矩陣制和事業部制組織結構 集權組織結構與分權組織結構 垂直指揮鏈與管理幅度 權力、責任與授權第52頁6.1 6.1 職能制、矩陣制和事業部制組織結

17、構職能制、矩陣制和事業部制組織結構 職能制、矩陣制和事業部制組織結構建立新的組織結構需要考慮的關鍵因素：p 企業需要做的工作？p 劃分和分配工作p 建立合適的團隊p 企業規模p 層級p 正式化p 集權程度p 復雜化程度常見的組織結構分類：p 職能型組織結構p 矩陣型組織結構p 顧客導向型組織結構p 事業部制組織結構第53頁p 職能型組織結構總經理生產經理市場營銷經理財務經理人力資源部經理生產控制采購質量控制銷售市場調研廣告財務會計成本會計管理會計員工服務勞資關系培訓與開發第54頁p 矩陣型組織結構第55頁p 事業部制組織結構第56頁p 集權式組織優點：l標準制度和程序；l集中人力、物力資源，實

18、現管理效能；l易于決策，有效控制和協調下級活動； l幾乎不存在重復勞動。缺點：l降低決策速度和決策質量；l挫傷基層積極性，缺乏創新；l官僚主義。6.2 6.2 集權式組織和分權式組織集權式組織和分權式組織p 分權式組織優點：l迅速決策；l提高下屬部門管理者的責任心，促進權責的結合，提高組織的績效。缺點：l部門之間可能溝通不利；l資源重復配置。第57頁p 垂直指揮鏈 直線職權是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策等的權力，也就是通常所指的指揮權。直線主管領導、監督、指揮、管理下屬的人員。很顯然，每一管理層的主管人員都應有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小及范圍各有同而已，例如

19、廠長對車間主任擁有直線職權，車間主任對班組長擁有直線權。這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個權力線；這權力線被稱為指揮鏈或指揮系統。6.3 6.3 垂直指揮鏈與管理幅度垂直指揮鏈與管理幅度第58頁等級制組織優點：l易于理解、運營簡單；l控制鏈清晰且直接，易于迅速制定決策；l權責分明；l組織結構穩定、易于控制。缺點：l員工技能受限，部門間溝通不暢；l管理層專制；l組織成長受限，反應不靈活。第59頁總經理生產部門經理營銷部門經理人力資源部門經理財務部經理法律咨詢計算機服務銷售經理產品宣傳與推廣經理市場調研部門經理各地區銷售經理銷售代表直線職權參謀職權第60頁p 管理幅度管理者9名員工

20、寬管理幅度過寬的管理幅度缺點:l 管理者對下屬監督力度不夠，容易失控l 易出現非正式組織l 員工激勵、時期及產出量受影響管理者4名員工窄管理幅度過窄的管理幅度缺點:l 管理層次和管理人員多，增加了管理成本l 決策制定緩慢l 過多監督造成組織僵硬第61頁扁平組織結構寬幅度控制高聳型組織結構窄幅度控制第62頁 權力6.4 6.4 權力、責任與授權權力、責任與授權能夠借以完成任務的一種能力或合法的權限。權力與向下屬發布命令有關，領導是一種組織員工完成各項工作并極力其實現目標的藝術。權力的類型法定權力個人影響權專長權經濟權力第63頁 責任個人完成某項任務或工作的一種義務。 授權指主管將職權或職責授給某

21、位部屬負擔，并責令其負責管理性或事務性工作。授權原則：l相近原則。l授要原則。l明責授權。l動態原則。第64頁第七章第七章 管理者在企業中的作用管理者在企業中的作用 管理者從事的活動 管理控制體系第65頁7.1 7.1 管理者從事的活動管理者從事的活動 計劃根據社會的需要以及組織的自身能力，通過計劃的編制、執行和檢查，確定組織在一定時期內的奮斗目標，有效地利用組織的人力、物力、財力等資源，協調安排好組織的各項活動，取得最佳的經濟效益和社會效益。第66頁 組織組織的特點：l識別任務所必須的活動；l按照重要性進行排序或分類組合，以確保有限資源獲得最大產出；l確定層次權力并建立適當的管理幅度。對資源

22、的有效部署來完成既定的目標。第67頁 領導領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素，領導者、被領導者、作用對象（即客觀環境）、職權和領導行為。優秀領導者的技能：p 組織能力p 授權的能力p 精力和熱情p 管理人的技巧p 機智p 自律p 溝通技巧p 決策能力p 激勵能力p 正直第68頁 員工管理 協調合適的人做合適的事。確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。 控制確立績效評估標準、評估實際績效、比較績效，采取改進措施。第69頁 溝通 預算l清晰定義實現目標的指標；l為完成指標分配一定的資

23、金數額。 領導模式阿黛爾領導者責任：完成任務、構建團隊、滿足個體需要。“最優”狀態第70頁關鍵職能任務團隊個體定義目標明確任務、目標和限制條件所有團隊成員共同討論達成共識并設定目標討論、達成共識并設定目標；明確目標、責任以及優先權計劃設定資源優先權；討論并作出決策：What/Who/When團隊結構以及授權；就團隊成員的角色以及責任達成共識評估個人技能；培訓；授權溝通與團隊成員定期進行簡短溝通，保證溝通渠道暢通定期指導團隊；獲得反饋傾聽；建議；激發熱情支持/控制定期監督；討論、達成共識并定期重新檢查各項任務標準協調各項行為；糾正偏差；解決沖突成功得到認可；鼓勵高績效；給予指導評價持續不斷的過程

24、；必要時重新制定計劃；總結并傳達發生的變化獎勵優秀績效；從失敗和成功中汲取經驗教訓評價和指導；持續改進阿黛爾的領導模式應用表第71頁7.2 7.2 管理控制體系管理控制體系銷售目標控制信用控制預算控制戰略控制(SWOT分析)編制預算成本中心監督優勢(strength)劣勢(weakness)機會(opportunity)威脅(threats)第72頁優勢優勢劣勢劣勢機會機會威脅威脅 有力的戰略 有力的金融環境 有力的品牌形象和美譽 專利技術 成本優勢 強勢廣告 產品創新技能 優質客戶服務 優秀產品質量 沒有明確的戰略導向 陳舊的設備 高額成本 缺少關鍵技能和資格 利潤的損失部分 內在的運作困境

25、 過分狹窄的產品組合 市場規劃能力缺乏 服務獨特的客戶群體 新的地理區域的擴張 產品組合的擴張 核心技能向產品組合的轉化 垂直整合戰略形式 分享競爭對手的市場資源 競爭對手的支持 品牌形象拓展的通路 強勢競爭者的進入 替代品引起的銷售下降 市場增長的減緩 交換率和貿易政策的不利轉換 由新規則引起的成本增加 商業周期的影響 消費者購買需求的下降 人口與環境的變化第73頁第八章第八章 環境對企業活動的影響環境對企業活動的影響 PEST分析 SLEPT分析第74頁8.1 PEST8.1 PEST分析分析l政治因素（P）；l經濟因素（E）；l社會因素（S）；l技術因素（T）。PEST分析范圍分析范圍

26、政治因素（P）l政治穩定水平；l政治制度；l政府的經濟政策；l立法。第75頁 經濟因素（E）l失業率；l經濟增長；l通貨膨脹；l稅收；l利率；l匯率。第76頁 社會因素（S）l生活方式以及閑暇時間；l文化；l人口因素；l時尚；l教育；l社會團體；l環境問題。 技術因素（T）l新產品和服務；l通訊技術；l信息技術；l新的制造工藝；l新材料；l消費者預期；l技術變革。第77頁第78頁8.2 SLEPT8.2 SLEPT分析分析l社會因素（S）；l法律因素（L）；l經濟因素（E）；l政治因素（P）；l技術因素（T）。SLEPT分析范圍分析范圍 法律因素（L）l合同安排；l協商和辯護；l勞動法；l消費者權益保護法；l商業法；l公司法；l國際法。第79頁第九章第九章 政府政策對企業活動的影響政府政策對企業活動的影響 政府的目標 政府經濟政策的主要領域 財政和貨幣政策 經濟政策之間的矛盾第80頁 提高生活水平9.1 9.1 政府的目標政府的目標GNP或人均GNP第81頁 改善生活質量生活生活質量質量閑暇時間污染和擁堵減少機會平等公共產品(價格和質量)公益產品(價格和質量)沒有災難第82頁9.2 9.2 經濟政策經濟政策 失業