1、基于素質能力的招聘流程及面試技巧基于素質能力的招聘流程及面試技巧 龍湖地產龍湖地產更多精華資料下載http:/ 團隊協作 有效溝通 邏輯分析判斷創造性執行更多精華資料下載http:/ 管理自己 管理任務 管理他人高層管理人員通用素質能力管理人員通用素質能力全員通用素質能力哲學思辨 戰略思考 變革管理 領導能力自適能力 理性創新 系統性分析 及解決問題有效溝通影響能力 團隊管理 發展他人盡職敬業學習及專 業能力創造性執行邏輯思維判斷客戶導向團隊協作盡職敬業及自適能力 學習創新能力 思考及解決問題能力溝通影響能力協作及領導能力更多精華資料下載http:/ 興趣 注：這里所講的評價中心一般包括性格測

2、試、情景模擬、結構化面試等手段Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987)0.10 .0-.10效度更多精華資料下載http:/ 面試前 面試中 面試后 其他更多精華資料下載http:/ 開場白建立默契 2分鐘 2分鐘 3分鐘 3分鐘 收集信息 23分鐘 35分鐘 47分鐘 72分鐘 提供信息/結束語 5分鐘 8分鐘 10分鐘 15分鐘 30分鐘 45分鐘 60分鐘 90分鐘 更多精華資料下載http:/ 面試前 面試中 面試后 其他更多精華資料下載http:/ 當然這種方式不適合于那種非正式的面試

3、 問題：面試是要正式一點還是非正式一點好？更多精華資料下載http:/ 你好，請坐，你是吧，歡迎來到參加今天的面試。我是，職務是（如果有其他人的話，這是，職務是，這是，職務是）。 我們今天的面試大約分鐘。面試的目的是為了更多地收集關于你的信息以判斷你是否合適面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結束前留幾分鐘給你來問問題。 在回答問題的時候，我希望您能盡量用具體的、您實際發生過的實例來回答問題。我們會適當記錄，請您不必介意。 我們問的有些問題可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。 那我們就開始吧。從你的簡歷里，我

4、們看到 更多精華資料下載http:/ Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 當時的情形，你采取的行動，取得的結果 - 關鍵追問probing - 就是刨根問底 - 詳細地了解“當時的情形，你采取的行動，取得的結果”更多精華資料下載http:/ & TASK - 為什么要這么做？什么時候？在哪里？ - 主要的問題和困難在哪里？ - 有什么數字可以衡量當時的情況嗎？ - 是你主動發現的這個問題還是領導交代的任務？你做了什么？ACTION

5、- 你是怎么分析的？與誰一起做？ - 這個決定需要誰批準？你是怎么說服其接受的？ - 你個人具體做了什么？ - 花費了多長時間？主要客服了哪些困難？結果怎么樣？RESULT - 有什么數字衡量？ - 客戶有什么反應？有沒有提供后續服務？ - 有沒有總結經驗教訓？更多精華資料下載http:/ 需要注意到提問方式（1） 求職者能用“是”，“不是”，“對”等封閉式的回答 舉例: 面試官：你是不是在XX上的大學？ 求職者：是的。 面試官：你在學校里是不是參加過一些課外活動？ 求職者：是的。 面試官：你在課外有沒有做過一些零工？ 求職者：沒有。 問題引導求職者給出希望得到的答案（只要其不是“木頭”，一定

6、不會答錯） 舉例: 面試官：你應該知道，這種工作要求一個人很強的主動性，我們尋找具有積極進取精神和發展潛力的人才，你覺得自己是不是很有進取精神呢？ 求職者：是的。 面試官：在你所在的集體中，你是不是擔任過領導職務？ 求職者：是的。 封閉式問題已經給出答案的問題/誘導式問題更多精華資料下載http:/ 面試官說得太多面試官占用率大部分時間：聽得少（面試官非常健談；）習慣于處在支配、權威的地位；不習慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試 不贊成求職者的觀點 不贊成意味著：“你說得不對” 舉例： 面試官：你為什么選擇了這所大學 求職者：我父母都是這所大學畢業的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它 面試官：我

7、覺得要是你根據這所大學的教育質量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些更多精華資料下載http:/ 面試前 面試中 面試后更多精華資料下載http:/ 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統邏輯順序30246665489712全面薪酬體系全面薪酬體系1. 薪酬理念及哲學2. 全面薪酬結構3. 高管薪酬4. 長期激勵保留績效管理績效管理1. 績效管理理念及流程2. 關鍵績效指標體系3. 績效，績效+潛力評估4. 低績效管理工作分析工作分析1. 職業分析及描述2. 職業序列及等級3. 職務及職稱體系4. 人力資源規劃培訓與發展體系培訓與發展體系1. 培訓發展理念及策略2. 晉升輪崗體

8、系3. 入職培訓體系4. 知識管理體系招聘及人員配置招聘及人員配置1. 招聘及人員配置策略2. 雇主形象定位3. 招聘流程及方法人員標準人員標準1. 通用素質能力2. 職能通用素質3. 關鍵崗位素質4. 領導力定義更多精華資料下載http:/ 引入基于素質模型的人員甄選辦法2. 指定雇主形象宣傳的策略和計劃3. 招聘流程及方法人力資源組織保障;對管理人員進行人力資源管理觀念培訓人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統邏輯順序工作分析：工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0素質模型：素質模型：建立人才標準（素質模型）31245培訓與發展體系：培訓

9、與發展體系：建立職業等級體系；對員工進行基于素質能力的人員發展需求評估（職業興趣、優缺點、發展計劃），建立基于素質能力的培訓課程體系，開發龍湖特有的關鍵課程（人員管理、領導力等）67669績效管理體系：績效管理體系：利用素質模型對員工進行績效管理（正規的360度反饋方法）全面薪酬體系：全面薪酬體系：改善與中層經理就薪酬、獎金進行的溝通更多精華資料下載http:/ 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統邏輯順序工作分析：工作分析：引入崗位評估方法對崗位內部相對價值進行評估，形成崗位等級體系0素質模型：素質模型：31245培訓與發展體系：培訓與發展體系： 改進員工入職培訓及早期發展體

10、系 引進科學有效的培訓需求分析方法 對高層引進領導力教練69績效管理體系：績效管理體系：規范績效管理體系（引入關鍵績效指標，改進績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發展計劃制度全面薪酬體系：全面薪酬體系：規范薪酬體系（建立基于職業等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項目招聘及人員配置體系：招聘及人員配置體系： 執行雇主形象宣傳的策略和計劃6786更多精華資料下載http:/ /未來優秀員工素質未來優秀員工素質領導人期望領導人期望素質能力分類素質能力分類體系及素質能力庫體系及素質能力庫龍湖地產素質模型龍湖地產素質模型外部基準比較外部基準比較戰略與文化需求戰略與文化需

11、求23514更多精華資料下載http:/ 有效性有效性更多精華資料下載http:/ 自適應力自適應力 系統性分析及解決問題系統性分析及解決問題 改進創新能力改進創新能力 發展他人發展他人 團隊管理團隊管理 影響能力影響能力 盡職敬業盡職敬業 結果導向及創造性執行結果導向及創造性執行 學習能力學習能力 團隊協作團隊協作 客戶導向客戶導向 有效溝通有效溝通高層領導高層領導管理及中高管理及中高級專業技術級專業技術人員通用人員通用全員通用全員通用素質能力素質能力更多精華資料下載http:/ 管理自己 管理任務 管理他人有企業家精神的職業經理人有企業家精神的職業經理人高層領導人高層領導人員通用素質員通用

12、素質能力能力管理及中高管理及中高級專業技術級專業技術人員通用人員通用全員通用全員通用素質能力素質能力自適應力自適應力 改進創新改進創新系統性系統性分析及解分析及解決問題決問題影響影響能力能力團隊管理團隊管理發展他人發展他人盡職敬業盡職敬業 學習能力學習能力結果導結果導向及創造向及創造性執行性執行客戶導向客戶導向有效有效溝通溝通團隊協作團隊協作盡職敬業/自適應力思考及解決問題能力學習創新能力客戶向導溝通影響能力協作及領導能力更多精華資料下載http:/ 優秀工作/任務完成結果和行為表現超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是公認明顯的。勝出大多數員工B 滿意工作/任務完成結果和行為表現達到要

13、求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是積極的。與大多數員工相同C 部分滿意（待改進）工作/任務完成結果和行為表現部分達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是有限的。不如大多數員工D 不滿意（調整、約束或淘汰）工作/任務完成結果和行為表現很少或沒有達到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻是消極的。落后的更多精華資料下載http:/ 跨職能模塊靈活性,重點改進后還有進一步發展不能建立明顯競爭優勢不會導致競爭劣勢40%30%略大于平均增長30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進一步發展的潛力及其有限沒有競爭優勢；憑借團隊內其他人沒有競爭劣勢；在可見的未來內會造成競爭劣勢30%45

14、%等于或接近平均增長40.5有潛力勝任現崗但目前還不能勝任或不合適有競爭劣勢，但有改善的余地（通過經驗積累或換到其它崗位）10%10%等于或接近平均增長50不勝任現崗，也不具備發展提高的潛力能明顯導致競爭劣勢，也不具備發展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計入不計入適度增長綠化率57.5%48.75%更多精華資料下載http:/ 中 低555能力潛力低 中 高績效現狀評估結果年度調薪資格年中年底123個別人4根據實際情況5Xx6根據實際情況根據實際情況更多精華資料下載http:/ 員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，

15、調薪比例越高。p調薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調薪比例的倍數，如：某員工年度綜合評價結果為2，CR值為80%，所在組織的指導調薪比例為10%，那么該員工的個人調薪比例為：10%x160%=16%。p根據調薪矩陣和指導比例計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上我們會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16%x（120%）。更多精華資料下載http:/ 區 總 經 理職 能 負 責 人制定5級及以上員工的薪酬計劃給出4級及以下員工調薪分配比例審批4級及以下員工的調薪結果職能模塊負責人地區人力資源負責人集團人力資源負責人集 團 總 經 理制定本職能4級及以下及員工的薪酬計劃應總經理要求參與5級及以上員工的薪酬計劃制定應職能負責人要求參與4級及以下員工的薪酬計劃制定協助總經理制定5級及以上員工的薪酬計劃協助總經理給出4級及以下員工調薪分配比例審核5級及以上全體員工和集團總部4級及以下員工的薪酬計劃協助集團總經理經理制定各類人員的調薪分配比例定期回顧各地區的薪酬結構，并做年度調整建議審批5級及以上全體員工的薪酬計劃審批各類人員的薪酬結構變化更