1、以吉利收購沃爾沃為例探求企業文化整合之道緒論 2009年12月23日，來自中國杭州的知名民營車企浙江吉利控股集團 有限公司宣布：已與福特汽車公司就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業條款達成一致。根據該交易,吉利將向福特支付16億美元2億美元票據。2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權。2010年7月29日消息，浙江吉利汽車控股有限公司收購沃爾沃公司的交易已經獲得中國政府部門的批準。吉利并購沃爾沃交割儀式2010年8月2日中午在倫敦進行，吉利已經完成對福特汽車公司沃爾沃業務單元的收購，總收購金額為18億美

2、元。中國汽車企業并購國外企業和品牌,吉利在中國并不是第一家。此前已經有過上汽收購羅孚、北汽收購薩博等先例，但唯獨李書福將并購的波瀾掀起在風口浪尖. 吉利成功收購沃爾沃的消息傳出，海內外各路媒體反應強烈，來自各方面的評價聲、叫好聲、質疑聲不斷。有觀點認為，對吉利而言，斥巨資18億美元收購福特汽車公司旗下沃爾沃品牌，不僅是件在其企業史上具有里程碑意義的大事件，更是中國汽車史上的大事件，自然而然，此事件必定會受到上下名個層面的關注。美國華爾街日報則認為，吉利收購沃爾沃的交易進一步展示出中國的經濟崛起正在怎樣重塑全球商業格局，同時中國龐大的市場和日漸強大的公司正如何在從汽車到自然資源、再到電信設備等領

3、域扮演越來越重要的角色。去年中國超過美國成為全球最大的汽車市場，吉利收購沃爾沃的交易是中國公司首次接管一個著名全球汽車品牌。海外收購中，跨國文化很難兼容，這就像西餐的刀叉和中國的筷子相遇、歐美的漢堡包遇到中國的饅頭、豆腐。80多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃就范中國文化？ 1.吉利成功收購沃爾沃的原因1.1吉利收購沃爾沃的原因不論在品牌、技術、管理水平等哪個方面，吉利與沃爾沃都存在著巨大差距，此次收購的難度是可想而知的。盡管這樣的收購是一個非常冒險的行為，但最終受益者將是吉利這將大大提高吉利在行業內的競爭地位1.1.1獲得先進核心技

4、術沃爾沃不僅在品牌上具有相當大的價值，而且還把握住了汽車行業未來最大的兩個趨勢安全和新能源。沃爾沃汽車以質量和性能優異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。到1937年，公司汽車年產 量已達1萬輛。隨后，它的業務逐漸向生產資料和生活資料、能源產品等多領域發展，一躍成為北歐最大的公司。1.1.2汲取高端人才 一直以來吉利汽車在價格和外觀上都給人以“草根”的印象，而要轉變這個形象，一定需要有出色的工業設計人才和品牌策劃人才。1.1.3學習系統的市場營銷模型 沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和

5、“紳士精神、挑戰極限、高尚生活”緊密地聯系在一起，鎖定了追求生活質量、關注安全和環境并且又不愛張揚的用戶群體。能夠近距離地學一學外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。1.1.4降低運營成本吉利購得沃爾沃，可能會扭轉吉利低質低價的品牌形象。如果能生產出一輛汽車是吉利的價格、沃爾沃的質量的話，那么相信市場空間將是非常巨大的，而這一切并非不可能。1.1.5國際化戰略吉利汽車董事長李書福一直想走國際化的道路，此時“抄底”購買沃爾沃確實是好的時機。吉利購買沃爾沃，還具備成本優勢，中國低廉的勞動力將進一步降低沃爾沃轎車生產成本。1.2福特出售沃爾沃的原因及選擇吉利的

6、原因1.2.1福特出售沃爾沃的原因(1)外部環境影響:全球金融危機爆發，福特汽車出現巨額虧損，到2008年底，該公司汽車業務債務為258億美元，即使減債成功仍然有100多億美元缺口，賣掉沃爾沃也是福特汽車降低成本、減少債務、改善財務狀況，重新實現盈利的重大戰略決策之一。 (2)自身發展戰略需要:第一，沃爾沃在福特的品牌體系中定位很尷尬。從1987年到2000年，福特先后收購了阿斯頓馬丁、捷豹、沃爾沃和路虎，加上本身擁有的林肯、水星，福特在豪華車的陣容可謂豪華。為了避免定位重疊帶來的內部競爭，沃爾沃的定位只好偏移，主打豪華SUV和旅行車市場，淪落為邊緣化的二線高端品牌。事實上，低調奢華的沃爾沃品

7、牌并不適合美國高調、張揚的主流高端品牌訴求。第二，沃爾沃不再具備利用價值。沃爾沃最大的賣點其實不是品牌，而是安全技術和環保技術。福特收購沃爾沃后，投入的研發不少，從沃爾沃技術平臺榨取的收益卻更大。現在，沃爾沃的平臺已經和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經完成，沒必要再保留。1.2.2福特選擇吉利的原因首先，國際大型汽車集團當前更熱衷于相互持股式聯盟而非風險較高的并購，其次，福特和沃爾沃擁有大量共享技術和專利，由于擔心技術為競爭對手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團。其次，收購后的運營整合方案符合各方利益。福特作為此次金融危機中唯一沒有倒下的美國大型車企，

8、是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衛者，且時刻都努力體現一個負責任的形象，如其十分關注沃爾沃內部人員是否滿意此次出售行為，且出售后沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個更好的未來。吉利收購后的整合運營方案最大限度地滿足了福特的上述要求。對沃爾沃內部，保留了沃爾沃單獨的運作體系，及吉利不干涉沃爾沃的運營管理，高管團隊給予保留，對工會承諾不轉移工廠和不裁員。對沃爾沃未來的發展也很明晰。一是通過采購沃爾沃設置在中國工廠生產的零部件，以降低采購成本。二是擴大銷售規模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準確的預測出沃爾沃銷售35萬輛即能實現扭虧，而在中國市場2009年奧迪銷售15.72萬輛，寶馬9.05萬輛，奔

9、馳6.85萬輛，沃爾沃2.24萬輛，沃爾沃只占四大高端汽車33.86萬輛的6.6%，沃爾沃只需在中國擴展5萬輛就能實現35萬輛的全球銷售而全面扭虧。更為驚人的是，吉利未來規劃沃爾沃在中國的銷售達到30萬輛，國際市場達到35萬輛，實現福特一直未實現的65萬輛的銷售目標，筆者認為支撐這個規劃的數據很簡單，那就是擴大沃爾沃B級車在中國的銷售，因為中國B級車市場總量是高端車的十倍以上，同時中國車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑借著沃爾沃的品牌與技術，和吉利對中國市場的深度了解，沃爾沃只需擁有5%的中國B級車市場份額即可實現全球市場規劃目標。也許福特看中的正是吉利打開中國市場的能力和并購誠意吧。

10、還有，李書福個人魅力的作用貫穿于整個收購過程，是吉利收購成功的支柱。對汽車夢的無比堅持，使其在數次遭到福特拒絕時并未放棄。在具體談判中，因為李書福對收購本身有清醒的判斷，清楚哪些可以放棄、哪些堅決堅持，尤其是面對沃爾沃工會的刁難時，“Iloveyou”的回答和承諾不轉移工廠，打動了可謂剽悍的沃爾沃工會。李書福憑借其個人魅力征服了公眾，也包括了融資機構，將財務杠桿效應發揮到了極致。2.吉利與沃爾沃的文化鴻溝2.1中國吉利的企業文化企業使命:造最安全，最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界。 安全是人類生命的根本保障； 環保是人類生活的基本訴求； 節能是人類生存的必要條件。 關注安全、環保、節

11、能已成為業界的共識，社會進步的航標。 吉利人以此為己任，以此為責任，為此而奮斗。 企業愿景:讓世界充滿吉利。 有兩層意喻：一是期望吉利汽車和先進技術享譽世界，走遍全球。二是表達“普天之下皆吉利”的良好祝愿。 企業核心價值理念:快樂人生，吉利相伴。造最安全、最環保、最節能的好車，讓用戶使用吉利車快樂、經銷商營銷吉利車快樂、供應商與吉利合作快樂；為了一個美麗的追求，全體吉利人享受著不斷發現問題、不斷解決問題和堅持持續改進的過程快樂，享受著讓吉利汽車走遍全世界而不是讓全世界的汽車走遍全中國的成功快樂。 吉利精神:也稱吉利的六面大旗，包括：團隊精神、學習精神、創新精神、拼搏精神、實事求是精神、精益求精

12、精神。 企業文化建設方向:人性化神經管理，軍事化高效執行。 “人性化”體現在兩個層次：既要讓吉利的每一位員工充分感受到吉利大家庭的溫暖，感受到真實人性的關愛，又要讓大家清楚地認識到游戲規則的剛性與無情，從而保證吉利的每一位員工、干部的工作都自覺地遵守規則，尊重規則，維護規則的嚴肅性。 “神經管理”就是牽一發而動全身，管理的每一個環節、細微處均互相咬合、相通相連，萬眾一心、步調一致、高效執行是我們最高的管理境界，通過充分授權，嚴格監管，考核清晰，過程透明使集團每一個部門、每一個員工都要達到這種管理境界，按照依法、公平、透明的跑馬場，實行一目了然、優勝劣汰的陽光管理。 “軍事化高效執行”即培養高效

13、的執行精神，形成高效的執行團隊，必須要有嚴格的管理執行作風，過硬的管理執行能力。我們要營造的軍事化高效執行文化是一種有規矩的，遵紀守法的，充滿戰斗力的執行文化。全體吉利人都是軍事化高效執行的執行者。 元動力元動力是吉利經營哲學的基礎，是吉利經營管理之根本。 元動力的“元”是指元氣。是指企業生命體的力量源泉與核心要素。 員工是企業真正的主人，是形成企業戰斗力的核心力量。元動力工程的建設與發展，就是要理順員工的氣，凝聚員工的心，發揮員工的主動性、創造性，調動員工的工作積極性，把員工的所思所想化為企業的發展動力，化為企業的市場競爭力。 基本管理思想圍繞企業目標，認同企業戰略。上下溝通，層層分解，考核

14、清晰。 領導為員工服務，部門為一線服務；員工考核領導，一線考核部門。 下級服從上級，上級服務下級；可以越級檢查，不能越級指揮；可以越級申訴，不能越級請示；一級服務一級，全員服務企業。2.2沃爾沃汽車的企業文化企業標志：滾滾向前企業愿景：讓交通事故成為過去企業使命：為現代家庭創造最安全，最令人激動的安全車型企業目標：成為世界上最成功，最令人憧憬的頂級汽車企業價值觀：安全避免事故事故越少就意味著受傷的幾率越少！ 減少傷害安全系統絕不只是安全配備的簡單堆積！ 推廣安全理念努力創造一個更加安全的世界！品質：對工藝的追求沃爾沃轎車的平均使用壽命為18年測試：所有的設計都要經得起嚴格的測試高里程：最高的記

15、錄為200萬英里，是地球到月球距離的8倍，而且還在增加環保：車外清潔減少排放，開拓視野 車內清潔將煙霧和過敏擋在車外 終其一生的清潔沃爾沃的汽車材料可達到85%的再回收沃爾沃的核心價值 在沃爾沃引以為豪的品質、安全和環保的三大核心價值中，安全是沃爾沃強調最多的。自公司于1927年成立至今，沃爾沃已推出大量具有前瞻性的安全發明。沃爾沃的安全理念始終以關注人身安全為準則。沃爾沃的創始人Assar Gabrielsson和Gustaf Larson曾說過：“車是人造的。無論做任何事情，沃爾沃始終堅持一個基本原則：安全。現在是這樣，以后還是這樣，永遠都將如此。”2.3吉利汽車與沃爾沃公司企業文化鴻溝企

16、業文化沖突1、物質文化沖突（企業的產品、服務、技術、機器設備以及生產環境、廠區建設、生活設施、文化設施等 ）2、行為文化沖突（企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象 ）3、制度文化沖突（企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度 ）4、精神文化沖突（指導企業開展生產經營活動的各種行為規范、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系 ）具體表現為：一，沃爾沃并不將追求銷量放在第一位，而是固執地制造“世界最安全的汽車” 。而吉利是一個來自經濟高速增長、企業視銷量為生命的國家的汽車企業 二，作為“成本殺手”的吉利會不會為了提升銷量改變沃爾沃的品牌和技術三，如何處理歐洲強勢

17、工會，加班以及與當地人精神層面的溝通等問題沃爾沃有著80多年的歷史，素以安全性著稱于世，位于別具一格的瑞典，沃爾沃是瑞典人的驕傲，后來底特律文化的介入，以及福特收購沃爾沃，都沒有改變沃爾沃植根于瑞典的文化情結。就像一名瑞典官方的一名官員所說：“沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典。雖然它有可能到中國生產，但其所有的研發核心的設計都在瑞典，不可能被移植。”如果從動態的角度去看，沃爾沃的80多年的文化具有歷史的悠久的同時，卻也隱藏了許多這樣那樣的痼疾，正是這些痼疾才使得沃爾沃走到今天的經營困境，再以歷史悠久而自豪，恐怕永遠不會走出低谷，沃爾沃是時候需要改變了，是改變目前的文化，注入新鮮文化的

18、時候了。而吉利雖然歷史發展比較短，但是其依靠的中國歷史文化卻更悠久，其依靠的市場更龐大，其具有的創新精神和創業精神仍然虎虎生風。吉利收購沃爾沃具有一種特殊的意義，因為他們代表了完全不同的兩種文化和發展階段，恰恰因此，這種收購才能更能夠出現打破舊律、創造新型的融合文化。因此，中國市場背景下的吉利介入沃爾沃的未來，應該可以具有很大的發揮空間。這種發揮不是要消滅沃爾沃，而是需要保留沃爾沃，并保證這個品牌在新的條件下實現增值，實現創新，實現發展。李書福也許意識到了這一點，因此，他一直承諾要為沃爾沃保留更多獨立。但是相對獨立的運作并不等于不合作，不改變！要改變目前沃爾沃的經營困境，必須作出改變。一味地強

19、調所謂的文化堅持和品牌獨立，是沒有前景的。收購是給了資本的支持，但是隨著資本的支持，需要作出更多的能夠實現共贏的結果。讓吉利實現投資的價值，讓沃爾沃走出困境，這才是最好的一個目標。否則，文化的堅持的結果必然是消亡。比如，沃爾沃需要開發加強市場的定位，加強成本的管理，同時也對吉利品牌下的產品作出技術的支持，實現兩個品牌系列的互補和共贏。北歐人吃得慣中國饅頭嗎？文化鴻溝非一朝一夕可以跨越海外收購中，跨國文化很難兼容。這就像西餐的刀叉和中國的筷子相遇、歐美的漢堡包遇到中國的饅頭、豆腐。80多年的沃爾沃有著一套適應本國的成熟企業文化和管理機制，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃就范中國文化？吉利

20、的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同。一個散發著“農村青年”氣息，另一個則保留著歐洲豪華名車的高貴血統，83年的貴族氣質和13年的草根特色相遇，能夠產生一往情深的愛戀嗎？3. 如何合理整合吉利與沃爾沃公司之間的企業文化（為第四部分做基礎）1. 企業文化融合的途徑2. 分析企業文化融合的幾個途徑的可行性融合之術從大的方面講，這場并購反映了中國文化固有的融合力。從歷史看，中華民族圓融過無數個大大小小的民族，甚至圓融過不同的宗教體系，可說是世界文明史上絕無僅有的天下一家親。資料顯示，世界上從來沒有哪一個地方的猶太人和吉卜賽人被當地的民族所同化，但在中國的猶太人和吉卜賽人就被中國人所同化。相比于別的文

21、化，中國文化就是個融合的文化，所謂“各美其美，美人之美，美美與共,天下大同”。太古時候的人都有圖騰崇拜，眾所周知，龍是中華民族的圖騰。可不像其他的圖騰動物，龍非真實存在，大自然中沒有龍這樣一種既能跑又能游還能飛的動物。那龍是什么呢?歷史學家和考古學家差不多一致認為，龍是不同的圖騰動物和合而成，是靈物的集美綜合體。也就是說，中國人在太古的時候就已經非常善于融合。更重要的是，從小的方面看，李書福及吉利團隊十分具有融合的智慧與藝術。福特掌“沃”剛過10年，之所以成績平平，一個極其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人過去，結果妨礙了沃爾沃轎車自身潛力的發揮，老虎成病貓。李書福明確表示，這不可能是

22、吉利的做法，“我們只派溝通聯絡員”，保持沃爾沃轎車目前的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡 “四個不變”，絕不強加于人，恰恰相反，要把老虎從籠子里放出來。這就是道高一籌，美國人可能自以為懂得自由主義的真諦，實際上，中國文化才真正吃透自然哲學的精髓，道德經云：“道，常無為而無不為，侯王若能守之，萬物將自化。”李書福及其團隊之所以能做到道高一籌，是因為他們對人性的深刻認識，懂得尊重，敢于并善于“美人之美”。有樁事值得一提，與沃爾沃工會談判，對方問李書福：你能不能用三個字來形容你為什么比其他競爭者更好?據稱與會的福特高層當時比較緊張，連忙出來解圍：這怎么可能?做不到。第一，他們不知道另外的競爭者是

23、誰;第二，三個字怎么講清楚?沒想到李書福平靜回答：“我可以。ILoveYou(我愛你)!”話音剛落，掌聲一片。正因為發自衷心“ILoveYou”，一切消極因素都能夠轉變成為積極力量。上汽收購韓國雙龍之所以落敗，與雙龍工會的強勢肯定是分不開的。吉利所面對的沃爾沃工會可能更強勢，但在李書福看來，這不是什么負擔，相反將成為動力，他明確表示：西方國家的工會組織性強，對提高企業競爭力、保持企業生命力，都是有益的。仁者無敵，這不正是最高的融合嗎?文化融合真不是什么難事，只要能夠以人為本，真正懂得并善于尊重人，不只是文化，一切差異都將不融自合，“天塹變通途”。海外鏖兵在分析“土狼”華為跨國經營的巨大成功時，

24、總結了華為奉行的全球化下的本土化戰略，其核心不也正在于對本土的尊重嗎?這也正是前不久與李書福交流時留下的深刻印象，算深諳尊重之道，在提到沃爾沃內部開會，管理層都站在一邊，員工們一個個都享受坐著的時候，他特別交待身邊的副總裁：吉利以后要學習并吸納這種人性化管理的做法!聽著書福先生對人性化的侃侃而談，我不禁再抬頭打量了幾眼，除了“濃縮的才是精華”的聯想，也有“大道至簡”的感慨還是道德經說得好：“因其不爭，故天下莫能與之爭!”整合之道對于吉利與沃爾沃未來的發展定位，李書福坦言，“沃爾沃是豪華品牌，吉利是大眾化品牌，這兩個品牌是搞不到一起來的，所以必須要分開。”他表示，在與福特汽車成功交割沃爾沃之后的

25、基本發展戰略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利收購沃爾沃之后要進一步提高沃爾沃的工程技術和設計品質，進一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染)，同時還要形成強大的競爭力和強勁的企業生命力，要把沃爾沃打造成一家具有強大競爭力和強勁生命力的世界頂級豪華汽車企業。四.對吉利與沃爾沃的企業文化整合之道提出自己的建議三個層次分別應如何整合企業文化整合的基礎互惠互利沃爾沃幫助吉利提升品牌和技術，吉利利用本土化優勢幫助沃爾沃在中國市場獲得競爭地位。怎么做企業整合的模式1，吸納式（適用于并購方的文化較為強大，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況）

26、2，滲透式（適用于并購雙方的企業文化強度相似，各有所長，誰也不具備替代對方文化的條件。同時并購雙方彼此都欣賞對方企業文化的某些方面，愿意吸收對方所長，調整原有文化中的某些弊端的情況）3，分離式（適合于并購雙方均具有較強的優質企業文化，文化差異較大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或對立。雙方企業員工不愿文化有所改變，同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化差異而產生大的矛盾沖突的）4，消亡式（適用于被并購企業擁有很弱的劣質文化，同時并購企業文化也不十分強大）吉利與沃爾沃的整合模式由于雙方均具有較強的優質企業文化，文化差異較大，文化背景截然不同，文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖