1、主講：毛孟凱 第十三講：競爭戰略第十三講：競爭戰略主講：毛孟凱您認為決定企業持續性盈利能力是什么？如果讓您經營一個企業，您如何去獲得競爭優勢？主講：毛孟凱一、波特的五力模型一、波特的五力模型 邁克波特認為，決定持續性盈利能力可能性的五種力量是： 替代產品或服務的威脅 潛在進入者的進入威脅 買主的力量 供應商的力量 行業的競爭強度主講：毛孟凱波特的五力戰略模型波特的五力戰略模型持續存在的持續存在的行業利潤率行業利潤率替代品替代品 品牌替代品和通用品牌替代品和通用 替代品替代品 功能相關產品的的功能相關產品的的 價值價值- 價格差距價格差距 網絡效應網絡效應替代產品或替代產品或服務的威脅服務的威脅

2、潛在進入者潛在進入者競爭強度競爭強度買主的力量買主的力量供應商的力量供應商的力量 高額的資本成本高額的資本成本 規模經濟規模經濟 絕對的成本優勢絕對的成本優勢 顧客高額的轉換成本顧客高額的轉換成本（忠誠度（忠誠度) 缺少分銷渠道缺少分銷渠道 客觀的產品差異客觀的產品差異 公共政策限制公共政策限制 買主的集中程度或采購量買主的集中程度或采購量 過高過高/過低的行業生產能力過低的行業生產能力 買主的均質性買主的均質性 潛在的后向一體化潛在的后向一體化 外部選擇方案外部選擇方案 網絡效應網絡效應 行業標準行業標準 行業集中程度行業集中程度 策略性重點（非價格競爭策略性重點（非價格競爭會降低競爭的激烈

3、程度）會降低競爭的激烈程度） 轉換成本轉換成本 退出壁壘退出壁壘 成本的固定性或脆弱性成本的固定性或脆弱性 行業增長率行業增長率 行動和反映的調整速度行動和反映的調整速度 獨特的供應商獨特的供應商 潛在供應商的數量潛在供應商的數量 供應短缺供應短缺/剩余剩余 垂直要求契約垂直要求契約 潛在的前向一體化潛在的前向一體化供應商的供應商的議價能力議價能力行業的競行業的競爭程度爭程度新進入者新進入者的威脅的威脅買主的議買主的議價能力價能力主講：毛孟凱 要在多種經營活動中獲得盈利的關鍵在于： 設計一種戰略來減少替代品的威脅、削減少替代品的威脅、削弱買主和賣主的議價力量和提高進入壁壘！弱買主和賣主的議價力

4、量和提高進入壁壘！主講：毛孟凱二、競爭戰略的制定二、競爭戰略的制定 市場的激烈競爭要求企業保持和提高競爭力。 競爭戰略分析提供了一個理論框架，用于事前思考對廠商經營模式的威脅、新的經營機會以及廠商的資源、能力與核心專長的未來結構。主講：毛孟凱戰略思考過程先決性信息先決性信息1.顧客顧客2.競爭者競爭者3.市場條件市場條件4.資本籌措資本籌措5.資本可得性資本可得性6.社會社會-政治約束政治約束經營模型的組成部分經營模型的組成部分戰略決策戰略決策1.產品產品2.價格價格3.營銷計劃營銷計劃4.供應鏈供應鏈5.分銷渠道分銷渠道6.預計流向出借人預計流向出借人和產權所有者的現和產權所有者的現金流量金

5、流量1.目標市場目標市場2.價值定位價值定位3.價值鏈中的作用價值鏈中的作用4.收益來源收益來源5.界定毛利界定毛利6.網絡價值網絡價值7.必要投資必要投資8.競爭戰略競爭戰略主講：毛孟凱 競爭戰略的本質包括三個方面：基于資源的能力、經營競爭戰略的本質包括三個方面：基于資源的能力、經營過程和適應性的革新。過程和適應性的革新。 首先，競爭戰略要分析廠商怎樣才能獲取諸如專利首先，競爭戰略要分析廠商怎樣才能獲取諸如專利或分銷渠道等或分銷渠道等關鍵資源關鍵資源； 其次，基于競爭戰略的經營過程應該是其次，基于競爭戰略的經營過程應該是難以模仿難以模仿的，的，并能為目標顧客創造獨特的價值。并能為目標顧客創造

6、獨特的價值。 最后，競爭戰略為最后，競爭戰略為廠商通過變革來保持盈利能力提廠商通過變革來保持盈利能力提供了一張路線圖供了一張路線圖。隨著一個行業的興起、發展與演變，。隨著一個行業的興起、發展與演變，以至進入到其他產品領域（比如相機、計算機和移動電以至進入到其他產品領域（比如相機、計算機和移動電話），廠商一定要事先預計到這些變化，并做出計劃如話），廠商一定要事先預計到這些變化，并做出計劃如何保持自己在行業中的位置以及如何最終把業務轉向新何保持自己在行業中的位置以及如何最終把業務轉向新的行業。的行業。 如如IBM公司在公司在20C70年代曾經是大型計算機的主要年代曾經是大型計算機的主要租賃公司，它

7、經歷過兩次自我轉變：租賃公司，它經歷過兩次自我轉變：NO1是在是在80年代年代成為個人電腦的制造商；成為個人電腦的制造商；NO2是在是在90年代成為系統解年代成為系統解決方案的提供者。決方案的提供者。 而諸如施樂或柯達等公司卻逐漸被迫退出原有的戰而諸如施樂或柯達等公司卻逐漸被迫退出原有的戰略競爭位置。略競爭位置。主講：毛孟凱三、競爭戰略類型三、競爭戰略類型 （一）成本領先戰略 （二）差異化戰略 （三）集中戰略 （四）信息技術戰略 （五）一體化戰略 （六）同行合謀或卡特爾戰略 （七）網絡化戰略主講：毛孟凱（一）（一） 成本領先戰略成本領先戰略 對于對于進入障礙：進入障礙： 具備殺價能力以阻止潛在

8、對手的進入具備殺價能力以阻止潛在對手的進入 對于對于買主的力量：買主的力量： 具備向大買家出更低價格的能力具備向大買家出更低價格的能力 對于對于供應商的力量：供應商的力量： 更好的抑制大賣家的侃價能力更好的抑制大賣家的侃價能力 對于對于替代品的威脅：替代品的威脅： 能夠利用低價抵御替代品能夠利用低價抵御替代品 對于對于行業內對手的競爭：行業內對手的競爭： 能更好地進行價格競爭能更好地進行價格競爭主講：毛孟凱（二）差異化戰略（二）差異化戰略 對于對于進入障礙：進入障礙： 培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心 對于對于買主的力量：買主的力量： 因選擇范圍小而削弱

9、了大買家的談判能力因選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力 對于對于供應商的力量：供應商的力量： 更好地將供方的漲價轉嫁給顧客方更好地將供方的漲價轉嫁給顧客方 對于對于替代品的威脅：替代品的威脅： 顧客習慣于一種獨特的產品或服務，因而顧客習慣于一種獨特的產品或服務，因而降低了替代品的威脅降低了替代品的威脅 對于對于行業內對手的競爭：行業內對手的競爭： 品牌忠誠度能使顧客不理財你的競爭對手品牌忠誠度能使顧客不理財你的競爭對手主講：毛孟凱差異化戰略類型 產品差異化形式很多，大致分為三類： (1) 技術創新：提高產品質量、增加新的功能、開發新的更新換代的產品等。比如等離子彩電、游戲DVD等。(客觀差異)

10、 (2) 廣告和各種促銷活動：史玉柱的腦白金(主觀差異)，所謂“造名”。 (3) 服務競爭：比如完善的售后服務系統。IBM等的全球聯保體系主講：毛孟凱（三）集中（專業化）戰略（三）集中（專業化）戰略 對于對于進入障礙：進入障礙： 通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手的進通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手的進入入 對于對于買主的力量：買主的力量： 因為沒有選擇范圍，使大買家喪失談判能力因為沒有選擇范圍，使大買家喪失談判能力 對于對于供應商的力量：供應商的力量： 集中差異化能更好地將供方的漲價轉嫁出去集中差異化能更好地將供方的漲價轉嫁出去 對于對于替代品的威脅：替代品的威脅： 特殊的產品和核

11、心能力能夠防止替代品的威脅特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅 對于對于行業內對手的競爭：行業內對手的競爭： 競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求主講：毛孟凱（四）信息技術戰略 信息技術戰略能迅速掌握市場需求，適應市場變化，滿足人們個性化需求，有效減少庫存，降低成本。 對于對于進入障礙：進入障礙： 沒有市場足夠大的市場空隙沒有市場足夠大的市場空隙 對于對于買主的力量：買主的力量： 滿足個性化需求，能接受高價，而且難以形成大買滿足個性化需求，能接受高價，而且難以形成大買家家 對于對于供應商的力量：供應商的力量： 能更好地將供方的漲價轉嫁出去能更好地將供方的

12、漲價轉嫁出去 對于對于替代品的威脅：替代品的威脅： 對于對于行業內對手的競爭：行業內對手的競爭： 主講：毛孟凱（五）一體化戰略 Scott Masten(1984)研究了航空工業企業對零部件購買研究了航空工業企業對零部件購買和生產的研究顯示：和生產的研究顯示： 1. 既不復雜也不專門化既不復雜也不專門化的部件，基本從市場購買，的部件，基本從市場購買，內部生產的概率小于內部生產的概率小于0.01。因為正常的市場途徑使他們。因為正常的市場途徑使他們可以通過競爭和競標從最低的生產者那里獲得盡可能便可以通過競爭和競標從最低的生產者那里獲得盡可能便宜的部件。宜的部件。 2. 復雜但不專門化復雜但不專門化

13、的部件，內部生產的概率是的部件，內部生產的概率是0.02。這種部件和供應商簽訂合同并指定復雜部件的必要特點這種部件和供應商簽訂合同并指定復雜部件的必要特點還是可行的。還是可行的。 3. 高度專門化但是并不復雜高度專門化但是并不復雜的部件，內部生產的概的部件，內部生產的概率為率為0.31。盡管這些部件不涉及和其他部件的高度相互。盡管這些部件不涉及和其他部件的高度相互依賴，但是往往會受制于壟斷供應商的威脅。依賴，但是往往會受制于壟斷供應商的威脅。 4. 既復雜又專門化既復雜又專門化的部件，內部生產的概率達的部件，內部生產的概率達0.92。原因在于：不僅生產者會缺乏競爭對手而擁有很大的壟原因在于：不

14、僅生產者會缺乏競爭對手而擁有很大的壟斷權力，而且高度復雜的部件必須與其他部件配合的特斷權力，而且高度復雜的部件必須與其他部件配合的特點增加了生產者的籌碼。點增加了生產者的籌碼。主講：毛孟凱一個例子：通用和費沙車身公司一個例子：通用和費沙車身公司 1920年左右，汽車產業漸漸從敞開的木制車身過渡到由昂貴年左右，汽車產業漸漸從敞開的木制車身過渡到由昂貴的特制發動機驅動的封閉金屬車身。的特制發動機驅動的封閉金屬車身。 通用公司認識到車身的重要性，就尋求和最重要的車身生產通用公司認識到車身的重要性，就尋求和最重要的車身生產商商費沙車身公司（費沙車身公司（Fisher Boby）通過互惠的合約建立長期穩

15、）通過互惠的合約建立長期穩定的關系（定的關系（Klein, Crawford & Alchian，1978） 開始時，費沙公司不樂意和通用公司建立長期關系。開始時，費沙公司不樂意和通用公司建立長期關系。 因為它必須在昂貴的發動機上進行一大筆投資，而一旦通用因為它必須在昂貴的發動機上進行一大筆投資，而一旦通用公司又選擇了另一家車身生產商，或者自己生產車身，這筆投資公司又選擇了另一家車身生產商，或者自己生產車身，這筆投資就變得毫無價值了；即使是通用壓低車身價格，費沙也無力反擊。就變得毫無價值了；即使是通用壓低車身價格，費沙也無力反擊。 所以，費沙希望訂立合約，要求通用在一個很長的時期內必所

16、以，費沙希望訂立合約，要求通用在一個很長的時期內必須從費沙購買他所需的所有車身。須從費沙購買他所需的所有車身。 但是，這樣的協議條款在降低費沙對通用依賴性的同時，卻但是，這樣的協議條款在降低費沙對通用依賴性的同時，卻反過來增加了通用對費沙的依賴性，使費沙可以提高車身價格。反過來增加了通用對費沙的依賴性，使費沙可以提高車身價格。 因此，協議以因此，協議以“成本附加成本附加”的方式把費沙供應給通用的車身的方式把費沙供應給通用的車身價格固定了下來。價格等于成本再附加價格固定了下來。價格等于成本再附加17.6%，其中成本不包括，其中成本不包括投入資金的利息。投入資金的利息。主講：毛孟凱 1919年合約

17、簽訂之后，由于購車人需求上升，封年合約簽訂之后，由于購車人需求上升，封閉的金屬車身大為盛行，漸成主流。而費沙是這一技術閉的金屬車身大為盛行，漸成主流。而費沙是這一技術方面公認的領先者，這一出人意料的情況大大改善了費方面公認的領先者，這一出人意料的情況大大改善了費沙的地位。沙的地位。 另一方面，通用發現費沙沒有激勵去降低除資金投另一方面，通用發現費沙沒有激勵去降低除資金投入之外的成本；由于資金成本沒有計入成本，費沙也缺入之外的成本；由于資金成本沒有計入成本，費沙也缺乏激勵去增加投資。乏激勵去增加投資。 結果，通用宣稱費沙不僅成本尚可降低，而且還有結果，通用宣稱費沙不僅成本尚可降低，而且還有很大投

18、資機會；而費沙則宣稱它已瀕臨破產。在產品質很大投資機會；而費沙則宣稱它已瀕臨破產。在產品質量上，通用宣稱：自從量上，通用宣稱：自從1919年長期協議簽訂后，費沙年長期協議簽訂后，費沙的產品質量越來越差；而費沙宣稱，在給定的可用投入的產品質量越來越差；而費沙宣稱，在給定的可用投入和大為提高產出要求下，它已盡力而為。和大為提高產出要求下，它已盡力而為。 于是，通用要求費沙把廠址遷到通用的工廠附近，于是，通用要求費沙把廠址遷到通用的工廠附近，理由是提高效率。但是費沙拒絕搬遷。理由是提高效率。但是費沙拒絕搬遷。 “到了到了1924年，通用終于無法忍受同費沙的合約年，通用終于無法忍受同費沙的合約關系，開

19、始就收購費沙還持有的股票進行談判，終于在關系，開始就收購費沙還持有的股票進行談判，終于在1926年達成最后的合并協議。年達成最后的合并協議。”（Klein et al., 1978, p. 310）主講：毛孟凱（六）同行合謀或卡特爾戰略 1、概念、概念： 卡特爾是在寡頭市場上企業通過明確的、公開的協議而形成的聯合體（聯盟）。如歐佩克、德貝爾。 OPEC是1960年9月由5個石油輸出國伊朗、伊拉克、科威特、沙特和委內瑞拉設立。它的目的就是通過限制每個國家的石油輸出數量，達到提高石油價格。 德貝爾成立于1934年，它控制了鉆石市場的80,是世界上最大的鉆石銷售代理。它一直在努力地維持鉆石價格不會下

20、降。只要新礦開采出來，德貝爾就給予它們足夠的市場份額，以致它們同意通過德貝爾銷售鉆石，并接受德貝爾的產量控制系統。如果有成員企業試圖獨立行動，它就會壓制該企業生產的鉆石的價格，迫使企業重返德貝爾。例如，當坦桑尼亞決定獨立行動時，德貝爾就壓制坦桑尼亞所生產的那種質量的鉆石的價格，逼迫坦桑尼亞重新加入德貝爾。 主講：毛孟凱2、卡特爾的類型、卡特爾的類型 a.價格卡特爾。價格卡特爾。這是最常見和最基本的卡特爾形式。卡特爾維持某一特定價格：壟斷高價、在不景氣時的穩定價格或者降價以排擠非卡特爾企業。 b.數量卡特爾。數量卡特爾。卡特爾對生產量和銷售量進行控制，以降低市場供給，最終使價格上升。 c.銷售條

21、件卡特爾。銷售條件卡特爾。對銷售條件如回扣、支付條件、售后服務等在協定中進行規定的卡特爾。 d.技術卡特爾。技術卡特爾。典型形式是專利聯營，即成員企業相互提供專利、相互自由使用專利，但不允許非成員企業使用這些專利的卡特爾。 e.辛迪加。辛迪加。一種特殊的統一銷售卡特爾，指成員企業共同出資設立銷售公司，實行統一銷售，或者卡特爾將所有成員企業的產品都買下，然后統一銷售。比如德貝爾鉆石卡特爾。 主講：毛孟凱3、卡特爾的建立條件、卡特爾的建立條件 第一，卡特爾必須具有提高行業價格的能力第一，卡特爾必須具有提高行業價格的能力。 需求價格彈性越小，卡特爾提價的能力越強。 第二，卡特爾成員被政府懲罰的預期較

22、低第二，卡特爾成員被政府懲罰的預期較低。 第三，設定和執行卡特爾協定的組織成本必須較第三，設定和執行卡特爾協定的組織成本必須較低，廠商容易合謀低，廠商容易合謀。主講：毛孟凱廠商能否成功合謀，通常取決于以下一些因素廠商能否成功合謀，通常取決于以下一些因素： 1）賣主的數量與規模分布）賣主的數量與規模分布 涉及的寡頭廠商數量越多，有效合謀越困難。 2）產品的差異性）產品的差異性 一般情況下，當廠商的產品為差別（或差異化）產品時，合作就會更為困難，因為競爭會圍繞一系列廣泛的產品特點而展開，諸如產品耐用性、流行時間、保證條款和售后服務政策等。 3）成本結構）成本結構 一般地，成本函數在競爭廠商之間越不

23、相同，廠商就定價和產量決策進行共謀就會越困難。另外，固定成本（如間接費用）占總成本的百分比越高，在這樣的行業中要成功地進行共謀就會越困難。特別當廠商的經營水平大大低于生產能力和需求處于周期的或連續的下降期間，這種情況就會更加突出。主講：毛孟凱 4）訂貨的規模和頻率）訂貨的規模和頻率 成功的寡頭合作還依賴于不同時間內顧客訂貨的規模分布。當訂貨量小，頻率高，而且接受有規律時，有效共謀發生的可能性就會增大。而當訂貨量大，但頻率不高，而且接受間隔不規則時（比如飛機發動機的采購），廠商就定價和產量決策進行共謀就會更為困難。 5）保密和報復）保密和報復 如果一家寡頭廠商覺得降價不會被其競爭對手察覺，就會向

24、某些顧客做出秘密的價格妥協行動。 6）合謀組織之外的產量的百分比）合謀組織之外的產量的百分比 7）行業的社會結構）行業的社會結構 廠商在行業協會和其他會議中形成的商務和社會接觸，常常能導致或促進寡頭廠商之間進行共謀的基礎友誼和相互理解，不過，這種接觸并不能保證合作一定能成功。競爭性廠商的經理人員個人之間的敵意和不信任會阻止有效的共謀。主講：毛孟凱4、卡特爾的決策、卡特爾的決策 卡特爾在決策時就象一個壟斷企業一樣，根據整個卡特爾所面臨的需求曲線和總成本曲線，使得MRMC，確定出最優的總產量和相應的價格，然后在成員企業之間分配這個總產量，同時指令成員企業執行卡特爾制定的價格。 而分配產量的原則與多

25、工廠生產時企業分配產量的原則一樣：使得每個成員企業的邊際成本相等。 主講：毛孟凱5、卡特爾的不穩定性、卡特爾的不穩定性 主要有兩個因素導致卡特爾具有天然的不穩定性： 第一，潛在進入者的威脅第一，潛在進入者的威脅： 一旦卡特爾把價格維持得較高水平，那么就會吸引新企業進入這個市場，而新企業進入后，可以通過降價擴大市場份額，此時卡特爾要想繼續維持原來的高價就很不容易了。 第二，卡特爾內部成員所具有的欺騙動機第二，卡特爾內部成員所具有的欺騙動機： 經濟學家研究得出，世界上卡特爾的平均存續期間約為6.6年，最短的兩年就瓦解了。 此外，隨著各國政府反壟斷法的實施政府反壟斷法的實施，卡特爾也可能因為違反了政府法律而被迫解體，也正因為如此，許多卡特爾都是國際性卡特爾，以規避國內的反壟斷法。主講：毛孟凱卡特爾察覺和防止欺騙的一些方法卡特爾察覺和防止欺騙的一些方法 （1）不僅僅設定價格）不僅僅設定價格： 卡特爾協議除設定一個統一價格外，還需要明確規定市場份額