1、2010年下半年-系統集成項目管理工程師-試題解析-下午試題試題一（15 分） 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】某信息系統集成公司(承建方)成功中標當地政府某部門(建設方)辦公場所的一項信息系統軟件升級改造項目。項目自 2 月初開始，工期 1 年。承建方項目經理制定了相應的進度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃 8 月底結束；設計階段計劃9 月底結束；編碼階段計劃 11 月底結束；安裝、測試、調試和運行階段計劃次年 2 月初結束。當年 2 月底，建設方通知承建方，6 月至 8 月這 3 個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經雙方溝通后達

2、成一致，項目仍按原合同約定的工期執行。由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達成一致后，承建方領導立刻對項目經理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進度，趕在 6 月之前完成需求分析；(2) 6 月至 8 月期間在本單位內部完成系統設計工作。項目經理雖有不同意見，但還是根據領導的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人，要求項目組按新計劃執行，但項目進展緩慢。直到 11 月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設計。【問題 1】（3 分）除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經理在進度管理方面可以采取哪些措施? 供選擇答案（將正確選項的字母填入答題紙對應欄內）：A、開發拋棄型原型 B、績

3、效評估 C、偏差分析D、編寫項目進度報告 E、確認項目范圍 F、發布新版項目章程【問題 2】（6 分） （1）基于你的經驗，請指出承建方領導的指示中可能存在的風險，并簡要敘述進行變更的主要步驟。（2）請簡述承建方項目經理得到領導指示之后，如何控制相關變更。【問題 3】（6 分） 針對項目現狀，請簡述項目經理可以采用的進度壓縮技術，并分析利弊。【解析】【對問題1的解析】因建設方無法在預定的時間內配合需求分析，因此承建方更新了進度計劃，為了確保在新進度計劃規定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期間在本單位內部完成系統設計工作，項目經理應該對項目的執行情況進行密切的監控，對項目進行績效評估、

4、對出現的偏差分析原因、制定針對性的糾正措施、將項目的進度及時通報、并在階段末對項目進行及時的確認。只有項目的目標、項目經理發生變動時，才考慮發布新的項目章程，而開發拋棄型原型是要浪費時間，耽誤進度的。博主建議在進度管理方面可以采取的頭3個措施的順序是： B、績效評估 C、偏差分析 D、編寫項目進度報告。【對問題2的解析】可能存在的風險：需求存在質量問題如遺漏、誤解，系統設計工作閉門造車。變更管理的主要步驟：走事先制定的進度變更流程；對進度變更的影響進行評估，對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展；把評估結果報告有關的各方，由CCB批準或拒絕變更；確定項目進度已經變更；并

5、書面記錄下來變更過程以便對變更進行追蹤。承建方項目經理得到領導指示之后，控制相關變更的方法：對變更影響進行分析，制定相應的措施如計算出需要招聘的人數，對新人進行培訓，加強對進度的監控，對出現的偏差進行分析并及時采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤。【對問題3的解析】進度壓縮在不改變項目范圍，滿足進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下，縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有趕工、縮小項目范圍以及快速跟進。招聘新人、加班加點屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進度，增加了成本，加班時間常了還影響質量和士氣。把項目工作外包出去屬于縮小項目范圍。這同樣會加快進度，但增加成本，難以管理對外包工作的

6、質量。優化流程屬于快速跟進。這種方法不會引起成本的增加，但要求項目經理有較高的管理水平。試題二（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】某項目經理將其負責的系統集成項目進行了工作分解，并對每個工作單元進行了成本估算，得到其計劃成本。各任務同時開工，開工 5 天后項目經理對進度情況進行了考核，如下表所示：任務計劃工期（天）計劃成本（元/天）已發生費用已完成工作量甲1020001600020%乙930001300030%丙1240002700030%丁1320001900080%戊718001000050%合計   

7、60; 【問題 1】（6 分）請計算該項目在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程。【問題 2】（5 分）請從進度和成本兩方面評價此項目的執行績效如何，并說明依據。【問題 3】（2 分）為了解決目前出現的問題，項目經理可以采取哪些措施？【問題 4】（2 分）如果要求任務戊按期完成，項目經理采取趕工措施，那么任務戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍？解析本題主要聚焦于掙值分析。對問題 1的解析第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計算過程如下：PV = （2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000EV = 2000*

8、5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50% = 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000對問題 2的解析AC = 85000現在項目：進度落后，這是因為SPI = EV/PV =25/64 = 0.39成本超支，這是因為CPI = EV/AC =25/85 = 0.29對問題 3的解析對于進度落后，項目經理可以進度壓縮技術如趕工、縮小范圍、快速跟進，具體地措施有：1.投入更多的資源以加速活動進程；2.指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；3.減小活動范圍或降低活動要求；4.通過改

9、進方法或技術提高生產效率。對于成本超支，項目經理先分析原因，再找出針對性的對策如改進方法、優化方案、提高效率等。對問題 4的解析戊每天計劃的工作量是：1800*7/7戊的剩余工作量的預算是：1800*5*50% + 1800*2要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2那么任務戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的 (2.5 + 2 )/2 = 2.25 倍。試題三（15 分） 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。【說明】某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯網收費系統項目。該石油銷售公司選擇了系統集成商

10、M 作為項目的承包方，M 公司經石油銷售公司同意，將系統中加油機具改造控制模塊的設計和生產分包給專業從事自動控制設備生產的 H公司。同時，M 公司任命了有過項目管理經驗的小劉作為此項目的項目經理。小劉經過詳細的需求調研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風險，整理出一張風險列表。經過分析整理，得到排在前三位的風險如下：1、 項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求；2、 現有項目人員中有人員流動的風險；3、 分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。針對發現的風險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了 20%的提前量，以防上述風險發生，并且將

11、風險管理作為一項內容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務開展了工作。第四個月底，項目經理小劉發現 H 公司尚未生產出聯調所需要的機具樣品。H 公司于 10 天后提交了樣品，但在聯調測試過程中發現了較多的問題，H 公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規模的安裝實施階段，20%的進度提前量就已經被用掉了，此時，項目一旦發生任何問題就可能直接影響最終交工日期。【問題 1】（4 分）請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。以下答案僅供參考：整體管理方面可能存在的問題：1. &#

12、160;    M公司選擇的分包商H 公司不合適，或簽訂的合同有問題。2.      在制定項目計劃時，小劉不應獨自制定項目計劃，而應讓大家參與制定。3.      沒有進行合同管理，缺乏對分包商合同執行過程的監控，缺乏階段驗收。風險管理方面可能存在的問題：1.      小劉不能獨自識別風險，應采取訪談、專家判斷、頭腦風暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術等方法，在這個過程讓組員參與。2.  &#

13、160;   20%的預留沒有確切的根據，或者僅預留20%的提前量來防范進度落后的風險是不夠的，應對已識別的風險制定可行的應對計劃。3.      沒有進行風險監控。【問題 2】（3 分）項目經理小劉為了防范風險發生，預留了 20%的進度提前量，在風險管理中這叫做（1）。在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行（2），風險概率及影響矩陣可用來進行（3）。以下答案僅供參考：（1）     儲備金、或叫預留、或叫應急儲備（2）     風險識別

14、（3）     風險定性分析【問題 3】（2 分）針對“項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求”這條風險，請提出你的應對措施。以下答案僅供參考：1. 一般的風險應對措施有回避、接受、轉移和減輕。針對上述風險，應采取如制定應急計劃（如增加合格人員）主動接受、把部分工作外包給專業公司等風險轉移措施、加強對現有人員的培訓等減輕措施。【問題 4】（6 分）針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”這條風險，結合案例，分別按避免、轉移、減輕和應急響應四種策略提出具體應對措施。以下答案僅供參考：1.  

15、0; 避免。經石油銷售公司同意，選用比H公司更有實力的分包商；或經石油銷售公司同意，改變原設計方案，不再改造加油機具。2.    轉移。請監理，或與H公司簽訂固定總價合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。3.    減輕。加強對分包商的過程監控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4.    應急響應。M 公司/分包商請行業高手緊急救火。試題四（15 分） 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。【說明】某公司為當地一家書店開發圖書資料垂直搜索引擎產品，雙方詳細約定了合同條

16、款，包括合同金額、產品驗收標準等。此項目是該公司獨立承擔的一個小型項目，項目經理小張兼任項目技術負責人。項目進行到設計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產品開發，產品設計方案經過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調離，由小李接任該項目的項目經理兼技術負責人。小李仔細查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產品設計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發的方案，修改為通過學習和重用開源代碼來實現的方案。小李還相應地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結構圖形式，減少了 WBS的層次。小李提出

17、的設計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認可，通過了評審。【問題 1】（5 分）結合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“”，錯誤的選項填寫“×”)(1) 項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。 （ ）(2) 項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。 （ ）(3) 小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。 （ ）(4) 小李編寫的項目范圍說明書中應該包括產品驗收標準等重要合同條款。 （ ）(5) 通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。 （ ）【問題 2】（4 分）請簡述小李組織編寫的項目

18、范圍說明書中 WBS 的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中 WBS 的表示形式各自的優缺點及適用場合。【問題 3】（6 分）結合項目現狀，請簡述在項目后續工作中小李應如何做好范圍控制工作。以下答案僅供參考：【問題 1】(1) 項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。 （）(2) 項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。 （×）項目范圍確認工作每階段都應進行。如果是“項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了本階段項目范圍確認工作”，這樣的陳述是正確的。(3) 小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。 （×）(4) 小李編寫的項目范

19、圍說明書中應該包括產品驗收標準等重要合同條款。 （）(5) 通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。 （） 【問題 2】1. 小張使用的大型分級目錄列表形式的 WBS：優點：表示的分類較多，容量較大，易于修改。缺點：不直觀適用場合：表示大型項目的WBS，易于裝訂成冊，適合在項目管理軟件中表示WBS2. 小李使用的樹形結構圖形式的WBS：優點：直觀，結構清晰缺點：不能用來表示大型項目的WBS，不易修改適用場合：中小型項目【問題 3】在項目后續工作中小李應該做好如下范圍控制工作：1. 及時溝通，邀請客戶階段驗收，對階段成果及時確認，文檔及時歸檔2. 及時進行范圍變更控制，如：a) 確認范圍變更是否已經發生b) 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可c) 當范圍發生變更時，對實際的變更進行管理試題五（15 分） 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。【說明】某公司的質量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規定：1、由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃；2、由配置管理員（CMO）創建配置管理環境；3、由 CCB 審核變更計劃；4、項目中配置基線的變更經過變更申請、變更評估、變更實施后便可發布；5、CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經理擔任。公司