1、如何建立市場營銷人員的績效管理機制一、案例A公司是一家股份制涂料集團公司，在工業涂料市場上有一定的知名度，從1999年開始， 公司根據市場發展的需要，投入大量資金，適時開發出具有廣泛市場前景的民用市場新產品，從而使公司的市場重心也從以工業市場為主轉變為以民用市場為主。A公司在不到半年的時間里，在全國二十多個省份設立了辦事處，并廣招省級和地市級 經銷商經銷商，但是公司經過一年的市場運行，在市場管理上出現了一些問題，最突出的表現在市場營銷人員的流動性太強，在不到一年的時間里，60%的營銷人員變成了新面孔，人員的頻繁流動，造成了市場工作沒有延續性，增加了培訓時間，延誤了市場網絡的建立和新產品的推廣，

2、眼看著競爭對手的產品出現。據研究15%左右的離職率是一個合適的比率。而現在A公司高達60%勺離職率，肯定對公司的市場發育和拓展帶來了嚴重影響。公司為應付市場營銷人員的匱乏，更是不斷地在各種媒體上大肆發布招聘信息，并到各種人才交流會上招聘人員，但是營銷人員還是象走馬燈一樣不斷地辭職走人，換來換去。二、分析其實本案例就是企業對市場人員在人力資源管理上存在誤差。通過對A公司營銷體系的綜合診斷后，發現 A公司在營銷人員的人力資源管理上出現上述問題有一下幾個原因：1, 管理者根本沒有現代人力資源管理的概念；A公司是以鄉鎮企業發展起來的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工業市場方面，靠著人際關系的優勢，

3、也可以說是得心應手，但隨著市場經濟的發展，以及企業經營重心在從傳統購銷到市場營銷的轉變中，企業的市場營銷措施已經作出了相應的改變，但是對于市場營銷體系中最關鍵的因素 人力資源管理，并沒有進行相應的變革。2, 缺乏有效的營銷績效管理機制；在咨詢過程中了解到，A公司的營銷人員的薪酬體系根本沒有量化，“印象 +考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主線。所定的工資制度沒有起到很好的激勵作用，特別在新產品的推廣階段，市場沒有完全打開時，就對營銷人員只實行提成制，會使營銷人員感到缺乏安全感。而選擇走人。3, 企業內部沒有健全的營銷人員培訓機制；陪訓也是一種投資，陪訓即是管理的前提，又是管理的過程和手段。但是A

4、公司因為沒 有健全的營銷人員陪訓管理提系，從而使營銷人員抓不住企業的市場管理脈搏，沒有和企業真正溶為一體。4, 企業內部沒有優秀的企業文化。企業文化的優劣對于一個企業的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一個有著優秀企業文化的企業，就有了一個讓人留下來的環境，應該拋棄過去的粗放型的管理體系，強調企業自己的核心價值觀和企業精神。傳統的命令加控制模式對確保企業成功已顯得蒼白無力，因為你的關鍵資源就存在于你員工的頭腦中。惟有切實了解員工的期望和需求，發展新型的員工與企業關系，以企業文化來形成一個家的氛圍。才能讓員工釋放出而不是被擠出自己的能量。針對A公司的情況，我們認為應從以下幾個方面進行調整：1 、確

5、定市場營銷人員的人力資源管理中的重點市場營銷的人力資源管理包括了高桿營銷人員和基礎營銷人員兩部分。高桿人員包括市場營銷的的直線經理，經驗豐富的資深人員以及有知識有活力有干勁對市場有深刻認識的一類營銷人員，他們構成了營銷人員的主體，但也是因為這類人具有比一般人員更豐富的市場開發和管理上的經驗與能力，從而要求也最多，而且也最易被挖墻角，容易流動“跳槽”，當然， 他們的離開會給企業帶來更大的損失，一是他們掌握了許多公司的市場，二是公司很難一時找到合適的人員代替他們。另一類是一般銷售人員，如售后服務人員，辦事處職員，有了他們才構成整個銷售體系有血有肉的整體。如何管理這兩類市場人員，是每個企業面對的重要

6、問題，隨著競爭的越來越加劇， 人力資源中特別是人才部分的高桿人員流動越來越大，這就要求企業必須有明確的人力資源開發與管理體系。企業的人力資源的開發與管理，包括開發與管理兩個方面，疏通和理順人力資源方面的投資，培訓，招聘等環節，提高人力資源的生產力挖掘人力資源的潛力，以及再生能力。同時建立一套完善的人力資源績效評估系統和激勵機制，使人力資源得到有效利用，具體地說也就是要做好以下四步：選擇人-培育人-使用人-激勵人針對A公司的營銷體制問題，某企管顧問公司主要著眼于引進人力資源管理概念，并對市場營銷人員采用靈活機動的績效管理機制，并且注意企業文化建設，以及對市場營銷人員的管理培訓，從而對企業從整個營

7、銷體系上進行再造。并充分調查公司的出現的問題的情況下，重點確定了要解決以下幾個問題：1) 員工忠誠度及客戶滿意度；2) 能力與報酬匹配問題；3) 高桿營銷人員的流動問題；產品是基礎，市場是關鍵，A公司及時開發出具有廣泛市場前景的新產品，只是企業創造更大財富的第一步，而這些還要靠市場來實現。一線銷售人員站在市場的營銷的最前沿，對市場情況也最了解，他們和競爭對手直接面對面地交鋒，他們的一言一行都代表了企業的形象，甚至他們業績的好壞也直接反映公司的利潤指標。同時A公司也建立了企業人員流動“跳槽”的預警機制，發現問題及時解決。另一點， 公司也建立了明確的人力資源流動制度，對于一個企業來說，人力資源特別

8、人才的正常流動是應該的，也是必要的，但關鍵是公司應該使其流動的無序狀態變成有序狀態。2 、加強市場營銷人員的績效管理目前在績效管理方面存在以下三個方面的誤區：1）企業所運用的考核指標不合理；2）企業的薪酬政策對員工既無激勵作用，又無穩定作用；3）市場管理人員及區域管理人員，售后服務人員缺少必要的培訓。績效管理的四個步驟：建立現代企業的營銷管理的激勵機制，這對于營銷人員來說尤其重要，績效管理一般可分為四個步驟：目標設計-過程監控-實施考查-獎勵發展。目標設計過程中，應責任分清，并把目標的設計做到具體量化，切合實際，還要有時間的要求，甚至要取的市場營銷人員的認同才能生效。監控過程包括激勵，反饋和反

9、饋三步，激勵是多方面的，有物質的有精神的，物質固然重要，但也必須充分考慮營銷人員的精神激勵。 考察方面應該從營銷人員的業務能力和對企業的忠誠度兩個方面來考察。而獎勵發展是整個績效管理的最最重要環節，如何運用績效管理方法帶動企業的發展是企業的根本目的。績效薪酬制度是企業尋求經營成功最有效的管理工具之一，它可以充分體現員工的價值及其重要性。目標年薪制建立現代企業員工的激勵機制，向營銷人員提供有吸引力的薪酬，不憑主觀意愿來訂薪酬，針對A公司市場初期轉型， 而且新產品剛入市的時期，采用目標年薪制的形式，合理確 定了薪酬中基礎底薪和浮動年薪的合理比例，其計算公式是：目標年薪（X） =基礎年薪（Y） +

10、浮動年薪（Z）同時在市場的不同階段，其基礎年薪（ Y） 和浮動年薪（ Z） 的比例也不一樣，在初期 （ Y）大一些，因為此時市場沒有很好地發育好，而且各個市場發育參差不齊，（Y）大一點，將增加員工的穩定感，等市場全面鋪貨完成，并進入市場良好運行階段時，則在一定合理的銷售綜合統計基礎上，增大浮動年薪（Z）的比例，以刺激員工的能動性，更好地體現激勵的作用。過程監控的方式對于確立的目標年薪制以后，某企管顧問公司又給設計出一套對于此目標的監控體系，對于市場的不同發育階段給予不同的監控，并采用不同市場的過程和階段的不同對策，即改變基礎年薪（Y）和浮動年薪（Z）的比率，其結果是留既留住營銷人員，起到凝聚和

11、激勵作用，還不至于公司因為市場初期因為市場發育的不平衡而失去一個量化的操作模式。績效管理過程的考查目標管理建立后，需對市場營銷人員定期的進行考查，其內容包括了市場上的量化因素和非量化因素，以便減少主觀原因，對每一位市場人員進行合理的績效管理，使市場人員能夠客觀認識自己的綜合能力，以及不足之處。這樣做的結果自然使營效人員有了一個上進心而非逆反心理。獎勵發展市場營銷人員是公司整個員工體系中，活力最大，也最不穩定的一批人員，這要求市場營效的直線管理者和人力資源管理人員，對于營銷人員應采用更加靈活機動的管理方式。在確認其能力的情況下，應該多考慮其工作不利的客觀因素，這樣才能最客觀地評介。同時應該采用“

12、疑人不用，用人不疑”的原則，在制度健全的情況下，充分發揮每個市場營銷人員的自主性，并充分聽取市場人員的意見，尊重市場人員的意見，鼓勵先進，獎勵發展是公司對于市場人員的管理主旨。三、注意企業文化建設企業文化是一種特殊的管理模式，它強調企業應該“以人為本”的文化理念， 它通過企業精神的企業價值觀的灌輸，來使公司企業形成強大的凝聚力和向心力。象麥當勞連鎖經營，不但連鎖經營企業，而且連鎖經營文化，因此你會在世界上的任何地方吃到的麥當勞都是相同的， 而且它的店鋪布置到服務方式是一樣的。這就是一種除了各種組織與質量體系外，其所具有的特殊的麥當勞文化。但是我們經常會看到有一些公司其企業內部并沒有形成核心的企業文化，或者形成了核心企業文化，但其子公司和辦事處的文化與總公司的文化并不一致。特別辦事處文化和公司文化的不一致，將對市場統一網絡的形成，對于市場管理都是一個很大的挑戰。因此A公司在某企管顧問公司的幫助下，通過對企業深藏在內部零亂的文化，進行加工，整合， 再造，歸納，建立了一套從表象到深層都具有固定而有自己特色韻味的企業文化。這對于增強營銷人員的凝聚力，拉近與公司的距離，使他們與公司同呼吸共命運，公司不但通過建立自己的企業文化，增強營銷人員的凝聚力，而且通過對營銷人員企業文化的灌輸，可以經過他們通過公司市場的營銷通路，把公司的企業文化