1、 繪制學習路徑圖 -建設培訓體系的基石 做培訓干什么？（加油站培養加油員案例）30天的培訓周期和60天有什么差異？一個加油員一個月薪酬、福利加一起是1500塊，每年新加油員1200人，1500塊乘1200是180萬，我們的競爭對手比我們多花180萬培養1200人，這是人力資源差異。加油員只是一個公司一個最基礎的一個崗位，在這個油站里還有店員、收銀員、油站主管、油站經理，公司里有區域經理各個層面的人，我們在各個層面培訓的效率都跟這個一樣，跟我們競爭對手有一倍的差異。這是為什么做培訓，培訓給企業帶來的價值。如果一個公司在培訓上不能在這個點上進行測算的話，這個培訓部一定是福利部。做培訓干什么 培訓的

2、目標是為了發展人，還是為了讓員工勝任工作崗位？培訓是為了讓他勝任工作崗位還是為了回報股東？金融危機帶給我們的啟示企業是一個什么樣的組織？崗位存在的價值發展還是勝任 英語演講案例這是任務，在這次任務中需要三個能力并行，培訓管理專業知識，演講技巧和英語，這三個能力是一次展現的，不是先想培訓管理，然后演講，再說英語，不是順著展現的，是一次展現，缺一樣做不成，符合心理學的背景效益。當一個訓練離開真實背景，把能力抽出來訓練這種效果不好。一個3歲大的嬰兒，在嬰兒床上掛一個鈴鐺，鈴鐺風一吹就響，護士拿嬰兒小腳踢，嬰兒發現這個鈴可以踢，可以響，有意思，他開始踢，訓練一兩次會踢了，然后把嬰兒換到另外的床上，掛一

3、個風鈴，鈴不一樣，床也不一樣，孩子不敢踢，因為背景發生了變化。現實生活中有這樣的如高考，一定有模擬考試，有的人平時考試沒問題，一到正式考試失常，因為那個考試緊張狀態和平時期中期末考試不一樣，那個考試場景，監考老師和平時場景不一樣，所以背景發生變化影響能力發揮。能力模型還是任務模型 如果基于能力模型，比如做客戶拜訪，要產品知識，要演講，要溝通，要談判，各種技能都需要，而如果我們培訓一個員工把這些能力都單拿出來培訓效果不好。好像學英語，開始這么學，后來這么學，如果一開始系統學，比如參加華爾街培訓機構，這么教，在機場見面說什么英語，在餐廳點菜說什么英語，學到猴年馬月才能學到15分鐘做演講的英語，晚三

4、秋了，只有有針對性的進行訓練才是有效的。基于能力模型培訓體系有問題，要基于任務模型，現在說GE培訓好，好在哪里？按任務訓練，不是按能力訓練，比如CEO典型29個任務，比如銷售人員典型7個任務。能力模型還是任務模型 e-learning特別火，所有做e-learning的公司突然出現了，開始宣傳e-learning，原來培訓沒做好是沒有e-learning，e-learning突然變成學習的百分之百，大家都上，上一段時間傻眼了，發現e-learning只是培訓一個部分，一個手段而已。企業怎么做培訓沒想好，做培訓干什么、發展能力還是勝任崗位、能力模型還是任務模型？三個事沒想好。沒想好上e平臺，有的

5、企業上了，發現這個東西沒什么用，空的，就是快，快是為了什么不知道，因為他沒有靈魂，靈魂是學習路徑圖，把它的思想植入e平臺里實現自動化，學習系統效率大幅度提升。E-Learning 培 訓 培訓管理 講 師支持體系 講師體系 培訓管理員體系 課程體系 培訓項目 培訓體系 學習路徑圖 課程設計與開發 知識管理 培訓經理 課程設計師 培訓項目經理 培訓協調員 兼職講師 內外部專職講師 教 練 E-Learning 平臺 硬件設施 制度與流程 人員發展項目 常規培訓項目 6-sigma 項目 培訓體系 學習路徑圖（學習地圖） 學習路徑圖也稱為學習地圖，是指以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，是

6、員工在企業內學習路徑的直接體現。在這些學習活動中，即包括傳統的課堂培訓，又包括其它諸多的學習方式，如崗位實踐，接受教練與輔導，分享及擔任內部講師等。通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業開始，直至成為公司內部專家的學習發展路徑。在企業中，根據專業分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產人員學習路徑圖等；根據崗位任務的不同，員工可以只跟隨一個專業的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業學習路徑圖。什么是學習路徑圖 學習渠道：參加演講會議；學習演講資料（廣告、書籍、雜志） ；E-lea

7、rning 學習演講課程 典型任務（演講技能學習路徑圖）組建團隊演講技能訓練12 hrs銷售電話小組例會部門例會研討會電話中的演講展示10 times演講前自行練習 導師反饋4 times小團隊 大團隊 講師培訓12 hrs導師培訓6 hrs會議中分享2 times導師反饋2 times導師反饋 2 times一對一擔任講師擔任導師培訓培訓32hrs/3 times實踐實踐16hrs 練習練習+16hrs 自學自學/16times分享分享16hrs/6 times能力 No 49: 演講技巧 (技能)1.是否能在各種環境中如：一對一、小團體和大型組織有效表達，不管面對的是同事、主管或者老板，內

8、部還是外部2.適應如數據分析、熱點、爭議的話題3.演講中能夠引起注意并控制節奏，有條件臨時改變時能及時作出調整銷售人員演講技能學習路徑圖23年時間 原來需要110天，縮短30%的時間，讓你達到這個能力點的時候用的時間是以前的1/3，我們用30天，競爭對手60天，過半年以后競爭對手來參觀，把60天提到35天的時候，我們已經從30天到20天了。（加油站培訓加油人員案例）測算一下一個加油員一天如果加1300升的話，這個加油員跟公司之間互相不欠帳，正好對平了，這個時候人力資源等于是白忙，只有每天加油量超過1300升才體現出人力資源的價值，200升掙的錢是股東有回報，原來培養周期這點是什么時候，如果13

9、00升的點早來一天的話，后面的加油量都是人力資源的價值。學習路徑圖干什么用 “高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應熟練的學習內容被清楚有序地標識出來，同時，根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。學習路徑圖三大功能 通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加教室內的培訓課程，自己的學習道路是由培訓，實踐和總結三個階段構成的，其核心內容大大超越了課堂培訓。其中，培訓約占10%的里程，具體包括

10、：參加內外部的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專業書籍和刊物；參加專業會議；運用e-learning學習系統。實踐約占70%的比例，具體包括：接受一項任務，比如說領導一個項目組；在崗實踐或自我練習；使用工作手冊；接受教練，輔導，環境熏陶。總結約占20%的比例，具體包括：在論壇或會議中分享；擔任講師或教練。在學習路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排序，又在細微處彼此交叉，構成了完善的學習與成長方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學習和考核，就一定能夠達到成功的終點。高度：看到天邊的彩虹 學習路徑圖清晰地標識了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容同員工現狀進行對比，就可以輕易地識別培

11、訓需求，而員工也不會將自己對培訓的“wants”同職業發展對培訓的“needs”相混淆。確定培訓策略。學習路徑圖清晰地說明了獲得專業能力的過程和方法，無論培訓的管理者，還是參與者，都將認識到課堂培訓只是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技能，如領導力的提升，課堂培訓只是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和輔導，是緊隨其后的必須經歷的過程。角度：讓我們攜起手來 開發課程資源。無論課堂內的培訓課程，還是崗位上的工作任務，在學習路徑圖看來，都是培訓課程，需要系統的設計、開發、歸納和整理。培訓管理員的重要任務之一是專心設計與開發課程，需要企業內外的專家給予配合，更需要

12、企業在資金等資源上的持續投入。企業管理層通過學習路徑圖，可以識別和決策在資源投入方面的力度和進度。擔任講師和教練。根據學習路徑圖的要求，擔任講師和教練，分享自己的心得體會是完成自身學習與發展的重要步驟。在授課和輔導他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業成長的角度，擔任講師或教練，不是可選項，而是必修項。評估培訓效果。根據學習內容的性質，學習路徑圖為其所有的學習活動提供了相應的評估工具，統一了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發，錯誤使用評估工具，甚至質疑培訓是否對企業績效有貢獻的可能性。 德魯克說：“沒有度量，就沒有管理”。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離

13、成功越來越近了。許多企業已經建立了能力素質模型，但是發現很難跟培訓與發展策略對接。原因在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態內容的呈現，而培訓與發展策略的程序性知識，是動態活動的排序。簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技能，而學習路徑圖則標示出我們如何獲得這些知識和技能。尺度：實現不斷的超越 學習路徑圖可以作為企業 選、任、用、留、培的標尺。選拔招聘和甄選新員工時，人力資源部和業務部門可以分別根據管理類和專業類的學習路徑圖精確識別后選人的學習和實踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應補習學習的內容。任命學習路徑圖中的里程碑或某個節點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。使用學

14、習路徑圖為員工指出了管理和專業兩個通道，即指出了員工職業發展的方向，又解決了人盡其能的問題。保留學習路徑圖可以屏蔽員工因職業發展受限而選擇離開的因素。同時，選擇離開的員工，將自覺地比對未來的公司的學習路徑圖，持續考慮自己的職業技能發展問題。因此，學習路徑圖將作為企業文化的重要組成部分，對員工的思想產生深遠的影響。培養。擁有了學習路徑圖，企業管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養策略。無論是常規培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據路徑圖的要求進行。 工作任務分析、學習任務分析、設計學習方案、繪制學習路徑圖。分析工作任務又稱工作流程分析，其區分的依據不是兩個專

15、業所需的能力素質有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷售專業的工作流程與生產專業的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務。分析工作任務不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。分析工作任務旨在描述工作的流程及典型任務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學習目標提供依據。而分析崗位職責，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范疇，針對一個工作流程，不同的公司設置不同的組織結構和崗位。崗位任務分析可以為新酬設計、勞動量核定、招聘員工提供依據，但不能作為繪制學習路

16、徑的依據。繪制學習路徑圖的四步驟 分析學習任務根據工作任務的重要性，學習難度，執行頻率，執行不當后果，缺欠可能性以及準入水平等標準，找出應學、應會、應熟練的學習內容，是分析學習任務的主要目標。如果企業已經建立的能力素質模型，則可以作為學習任務分析的重要參考資料。如果沒有能力素質模型，可以根據工作任務分析的結果，直接輸出學習任務。學習任務同工作任務一樣，必須是可觀察的和可衡量的。學習任務分析 設計學習方案把鎖定的學習內容進行分類，然后有針對性地采用學習策略，是本步驟的主要任務。學習內容分為態度、動作技能、智慧技能、學習技能和言語信息等五類。不同類型的內容的學習目標、學習方法和評估策略都是不同的。

17、比如針對演講技巧的學習方案：2天演講技巧課堂培訓，5次自我練習；10次部門會議發言；2次公司大型正式會議的發言；訂閱演講與口才雜志；定期在公司演講學會論壇上分享讀后感；擔任演講技巧培訓講師等。同時，針對1次部門會議和1次公開演講，接受教練的輔導。時間共計100小時，周期是1年內完成。培訓部門需設計演講技巧培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計演講任務觀察表和評估工具，并把該項內容設計在學習護照中供學員進行自我管理等。設計學習方案 繪制學習路徑圖根據不同職業發展路徑的要求，匯總其所有的學習內容，用生動的圖畫，動畫或多媒體等形式體現學習路徑圖。同時，制作員工版的學習地圖學習護照。至此，可形成清晰完整的學習路徑圖地圖。期望一次性繪制出高質量的學習路徑圖是不現實的，企業需要不斷地探索，積累素材和修改。一般來講，經過3至5年中，每年進行一次修改和完善，學習路徑圖就相對成熟了。繪制學習路徑圖 學習渠道：參加演講會議；學習演講資料（廣告、書籍、雜志） ；E-learning 學習演講課程 典型任務（演講技能學習路徑圖）組建團隊演講技能訓練12 hrs銷售電話小組例會部門例會研討會電話中的演講展示10 times演講前自行練習 導師反饋4 times小團隊 大團隊 講師培訓12 hrs導師培訓6 hrs會議中分享2 times導師反饋2 times導師反