1、生物藥品制品制造公司績效與薪酬管理方案目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數據5第二章 項目簡介7一、 項目單位7二、 項目建設地點7三、 建設規模7四、 項目建設進度7五、 建設投資估算7六、 項目主要技術經濟指標8第三章 標桿管理10一、 標桿管理的作用10二、 標桿管理的分類12第四章 平衡計分卡16一、 平衡計分卡的實施流程16二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題19第五章 績效評價的內容23一、 工作業績評價23二、 工作潛力評價23第六章 績效評價主體的選擇25一、 績效評價主體的培訓25二、 績效評價主體的選擇依據27第七章 績效反饋概述3

2、0一、 績效反饋的內容30二、 績效反饋及其重要性31第八章 績效反饋面談34一、 績效反饋面談的內容及策略34二、 績效反饋面談過程中應注意的問題36第九章 薪酬管理概述41一、 薪酬管理的概念及作用41二、 重酬精英員工45第十章 職位評價47一、 職位評價的方法47二、 職位評價的原則52第十一章 薪酬水平決策的影響因素56一、 產品市場因素56二、 企業特征要素58三、 法律法規因素64第十二章 市場薪酬調查68一、 薪酬調查的目的68二、 薪酬調查的實施過程70第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：鄭xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信

3、用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-9-117、營業期限：2011-9-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；

4、既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總

5、額8339.896671.916254.92負債總額3501.702801.362626.27股東權益合計4838.193870.553628.64表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入18479.6514783.7213859.74營業利潤3212.562570.052409.42利潤總額2675.822140.662006.87凈利潤2006.871565.361444.95歸屬于母公司所有者的凈利潤2006.871565.361444.95第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx（集團）有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意

6、見書為準），占地面積約59.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積39333.00（折合約59.00畝），預計場區規劃總建筑面積66983.87。其中：主體工程43691.71，倉儲工程12772.57，行政辦公及生活服務設施6351.75，公共工程4167.84。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總

7、投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20976.05萬元，其中：建設投資17162.52萬元，占項目總投資的81.82%；建設期利息233.96萬元，占項目總投資的1.12%；流動資金3579.57萬元，占項目總投資的17.07%。（二）建設投資構成本期項目建設投資17162.52萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用15347.63萬元，工程建設其他費用1446.40萬元，預備費368.49萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入42600.00萬元，綜合總成本費用3

8、2377.71萬元，納稅總額4703.63萬元，凈利潤7489.36萬元，財務內部收益率28.47%，財務凈現值12034.37萬元，全部投資回收期4.86年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積39333.00約59.00畝1.1總建筑面積66983.87容積率1.701.2基底面積22419.81建筑系數57.00%1.3投資強度萬元/畝284.422總投資萬元20976.052.1建設投資萬元17162.522.1.1工程費用萬元15347.632.1.2工程建設其他費用萬元1446.402.1.3預備費萬元368.492.2建設期利息萬元233.9

9、62.3流動資金萬元3579.573資金籌措萬元20976.053.1自籌資金萬元11426.583.2銀行貸款萬元9549.474營業收入萬元42600.00正常運營年份5總成本費用萬元32377.71""6利潤總額萬元9985.81""7凈利潤萬元7489.36""8所得稅萬元2496.45""9增值稅萬元1970.70""10稅金及附加萬元236.48""11納稅總額萬元4703.63""12工業增加值萬元15942.87""13

10、盈虧平衡點萬元13612.54產值14回收期年4.86含建設期12個月15財務內部收益率28.47%所得稅后16財務凈現值萬元12034.37所得稅后第三章 標桿管理一、 標桿管理的作用標桿管理方法體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，對于組織認清自我、找出差距，提升組織競爭優勢，促進組織持續成長與發展具有重要的作用，具體表現在以下幾個方面。（1）標桿管理使組織認清自我，找到差距，從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進行調整并實行，以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統的角度出發，對組織整體績效的改進加以評判，避免出現片面的增長

11、影響整體績效的情況。通過實施標桿管理，一方面可以使一個組織能夠對自身的發展狀況有個清醒地認識，知道自身的發展程度、優勢與劣勢以及在同行業中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發展規劃，避免在發展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業內外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據此引進最佳實踐，設定可的目標，制定相應的績效評價標準，并對其績效進行評價，以此改進和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節約了資源。當今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問

12、題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進其他組織所采用的且已經被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創新成果，也有可能是在同類優秀組織中早已存在或出現過的成果，既浪費了人力物力，又未能產生預期的效益。由此可見，通過向標桿組織學習，采用他們已經被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現組織目標和完成組織任務的工作進度，又節約了大量組織資源。（3）標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經濟時代，組織的學習能力對于組織的成長與發展至關重要，如何把自己轉變為學習型

13、組織是每一個現代組織必須面對的挑戰和任務。學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。學習型組織強調要跳出組織內部的狹隘圈子，到外界學習新事物，并且將新觀念帶進組織內來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合，所以標桿管理對推動組織向學習型組織轉變發揮著重要作用。同時，標桿管理所提倡的持續不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念，更進一步促進組織的蛻變。（4）標桿管理有助于組織戰略定位，塑造組織核心競爭力，促進組織長遠發展。組織的戰略定位需要根據充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標桿管理本身即是一種收

14、集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數據庫的重要組成部分。透過標桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標桿管理，組織不僅可以知道優秀的組織為顧客創造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優秀組織將這些最佳實踐經過消化、吸收，成功地應用到自己的組織內，就可開發出一套卓越的做法與技術，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進組織的長遠發展。二、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰略性標桿管理等幾大類

15、。每個組織應該根據自身的特點和組織類型，選擇適合自己發展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業的信

16、息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業內部的競爭性標桿管理和行業外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業領先者或某些組織的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業（但非競爭者）及其職能或業務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。其中，流程標桿管理是

17、從具有類似流程的組織中發掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業務的各要素組成部分，從而形成業務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業務標桿管理目標和方法。5、戰

18、略性標桿管理戰略性標桿管理是在與同行業最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發展，明確和改進組織戰略，提高組織戰略運作水平。戰略性標桿管理是跨越行業界限尋求績優組織成功的戰略和優勝競爭模式。戰略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多組織通過標桿管理成功地實現了戰略轉變。戰略性標桿管理主要是依據組織的產品和服務市場來進行戰略定位的，因此，戰略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產品的組織是不具備未來發展空間的。戰略性標桿

19、管理依據其要素特征可以分為產品戰略性標桿、技術戰略性標桿和市場結構戰略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數據的實用性以及組織可能實現的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。第四章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的發展階段、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡的企業經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰略重點和戰略

20、目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰略制定系統，而是一個戰略管理系統，即負責將已經形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統。因此，明確企業的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰略重點。在明確了企業的使命、價值觀和愿景后，需要找到現實目標和理想目標之間的橋梁，而戰略重點正是這個橋梁。所謂戰略重點，是指能體現組織戰略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰略重點都對應著一個或更多個戰略目標。最后需要明確戰略目標。戰略目標是組織戰略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現的

21、各項活動進行的評價。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰略目標，設計戰略地圖。組織首先需要將組織戰略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協商再從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰略地圖”。戰略地圖是一個通過說明財務、客戶、業務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰略下定義的邏輯結構。戰略地圖的設計可根據卡普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板

22、結合組織及部門特點進行。戰略地圖為建立與組織戰略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基礎。由于戰略地圖采用的是一種自上而下的戰略描述方式，為了實現經營單位的遠景和戰略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優勢的戰略定位，并根據這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰略轉變為有形的目標和評價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要

23、為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評

24、價通過各級管理人員對數據的觀察、記錄以及管理信息系統的監控，收集他們的績效執行情況，匯集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據起初設定的具體目標考察戰略目標的執行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業組織始終處于變化多端的環境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以

25、發現行動或者結果是否與指標相符，是戰略有缺陷，還是組織的執行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰略目標，實現愿景，完成使命。二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業管理理論發展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執行過程中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業的正常運轉產生消極影響。

26、面對企業界的質疑，平衡計分卡的創始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評

27、項目；將平衡計分卡視為一個系統工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在的上述問題和誤區，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環境變化而變化的觀點。現代企業和組織處在一個多變、動態、復雜的外部環境中，當組織內外環境發生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環境發生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的

28、支持。平衡計分卡是一套戰略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業的戰略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意

29、力放在平衡計分卡的目標實現上，同時強化企業戰略的協調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業最薄弱的環節。績效信息

30、的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業對其應用的積極性。總之，平衡計分卡是對傳統業績評價體系的改進與發展，是以戰略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰略管理體系。它反映的是一種由傳統的利潤最大化導向向塑造企業核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使

31、用它的前提。只有澄清使用中的誤區，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發展的績效評價系統和戰略管理系統，更好地實現企業的戰略目標。第五章 績效評價的內容一、 工作業績評價工作業績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，它反映了員工的工作效率及效果。業績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發展的要求。業績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目標，對員工的業績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業績評價使自己的工作付出和貢獻能夠

32、得到承認和反映。業績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純取決于業績評價的結果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業績評價和對工作本身的評價區分開來，以免影響員工業績評價的準確性。員工的業績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不過，由于業績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態度進行評價。二、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力

33、評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價

34、和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。第六章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環節。

35、通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區的發生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區培訓。績效評價是一個

36、對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區和主觀錯誤。通過評價主體的誤區培訓，可使評價者對各類評價誤區有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業績充分收集各種與員工的績效表現相關的信息。員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關重要。

37、（1）績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓。績效評價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價

38、方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發揮各種評價方法所具有的優勢。（4）績效反饋培訓。績效反饋是評價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現績效管理系統的預期目標。評價主體

39、的培訓內容要根據組織不同的情況而確定，并沒有統一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內容有針對性地開展培訓。二、 績效評價主體的選擇依據績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價

40、者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服人員的服務態度進行評價，客戶最能感受到其服務態度的優劣，客戶就比客服人員的主管更有發言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績效評價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現一定的

41、管理目的。績效管理通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現出企業期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監督、了解并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體工作目標。第七章 績效反饋概述一、 績效反饋的內容績效反饋的內容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當期績效評價結果。通過對員工績效評價結果的通報，使員工明確其績效表現在整個組織中的大致位置，激發其

42、改進現在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結果時，主管人員要多關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施。績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負有協助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時

43、反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協商下一個績效評價周期的工作任務與目標。績效反饋既是上一個績效評價周期的結束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現的同時，更要為下一個評價周期工作任務和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。（4）確定與任務和目標相匹配

44、的資源配置。績效反饋不是簡單地總結過去上一個績效周期員工的表現，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數據，分析資源消耗背后可控成本的節約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。二、 績效反饋及其重要性反饋是人們產生優秀表現行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型

45、的人員最突出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲

46、和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在

47、被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接到評價結果通知單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環節，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以

48、通過對績效評價過程及結果的探討，發現個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發展，達成兩個目標的一致性，從而增強組織的競爭力。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的內容及策略（一）績效反饋面談的內容績效反饋面談應圍繞員工上一績效周期內的工作展開，一般主要包括4個方面的內容。（1）工作業績。工作業績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內容。在績效面談時，管理者應將評價結果及時反饋給員工，如果員工對評價結果有異議，管理者應給出合理的解釋和說明。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作任

49、務、實現工作目標奠定良好的基礎。（2）行為表現。除了績效結果的反饋外，管理者還應關注員工的工作行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進行職業生涯規劃。（3）改進措施。績效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應該一起分析績效不佳的原因，并設法幫助員工提出；具體的績效改進措施。（4）新的目標。績效反饋面談作為績效管理流程中的最后環節，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標和績效標準。管理者應結合上一績效周期

50、的績效計劃完成情況，結合員工新的工作任務提出新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻型員工（好的工作業績+好的工作態度）。貢獻型員工是組織和部門創造良好業績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業績+差的工作態度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態度付亞和時好時壞，這種情況既可能是

51、員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應當通過良好的溝通和績效輔導改善員工的工作態度，在管理者和員工之間建立起信任關系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業績+好的工作態度），安分型員工工作態度端正.對工作認真負責，兢兢業業，對上級和組織有很高的認同度，但工作業績上不去。對于這類員工的面談策略應當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態度代替工作業績，更不能用工作態度掩蓋工作業績。（4）墮落型員工（差的工作業績+差的工作態度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者

52、尋找外部客觀因素為自己工作業績差開脫。對于此類員工的面談策略應強調或重申工作目標，通過面談使之澄清對工作成果的看法。二、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析

53、不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流。績效反饋是一個雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面

54、談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能

55、會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的

56、某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發揚，繼續保持優秀的行為表現。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結

57、束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效周期的發展目標和可行方案，實現組織目標與員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。第九章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的概念及作用（一）薪酬管理的概念薪酬管理（compensationmanagement）是指企業為實現其發展戰略，根據企業人力資源戰略和企業內外部狀況，確定企業薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，明確員工應當得到的薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬體系及構成、薪酬水