1、企業戰略計劃從本章開始，將著重討論企業自身如何能動地開展市場營銷活動。這種研究，從企業總的戰略計劃開始，求生存、求發展，是任何一個企業的本能。能否在開放的市場上求得生存與發展，很大程度上取決于企業的營銷活動能否適應外部環境的變化并做出積極正確的反應。而聯結著企業與環境的則是企業的戰略計劃。戰略計劃確定企業營銷活動的方向、中心、重點、發展模式以及資源的調配。駕御環境的發展變化，結合企業的資源狀況，規對出企業較長期的發展趨向，制定出一個具有遠見而又切實可行的發展戰略，關系到企業未來營銷活動的成敗，關系到企業的前途與命運。本章將言重介紹企業戰略計劃的基本內容，以及企業如何制定發展戰略。第一節企業戰略

2、的含義和組成部分一、基本含義企業發展戰略或稱企業戰略，是企業為實現各種特定目標以求自身發展而設計的行動綱領或方案，它具有全局性、長遠性和方向性的特點。這一總體性謀劃方案，是企業根據當前和未來市場環境變化所提供的市場機會和出現的限制因素，考慮如何更有效地利用自身現有的以及潛在的資源能力，去滿足目標市場的需求，從而實現企業既定的發展目標。有效的企業戰略是目標與手段的有機統一體。沒有目標，就無從制定戰略；沒有手段，目標就無法實現，也就無所謂戰略。所以，企業戰略既要規定企業的任務和目標，更要著重圍繞既定的任務和目標，綜觀全局地確定所要解決的重點問題，經過的階段，采取的力量部署以及相應的重大政策措施。還

3、應當強調，有效的企業戰略應能適應不斷變化的環境，并對變化的環境做出正確、系統、配套的反應，充分利用環境變化所帶來的新的市場機會，以保證企業的有效經營和發展。因此，企業戰略應當具有很強的應變能力?？梢哉J為，企業戰略的實質是：預計和評價市場營銷環境中即將來臨的發展，并預先決定怎樣最好地去迎接這種發展以及從這種發展中獲取盡可能多的利益。二、制約因素企業戰略的一個核心思想是使企業目標與市場機會相匹配，使企業的營銷活動與市場環境的變化相協調。因此，制定企業戰略就必須從實際出發，認真研究制約或影響企業營銷活動、企業利潤量的各種因素。制約或影響企業營銷活動的因素，從企業能否控制的角度來劃分有兩大類。一類是企

4、業可控制因素。這是指影響企業的營銷活動，并為企業本身所能控制和運用的各種營銷手段。主要包括：產品開發、生產設備、附加服務、廠牌商標、產品包裝、基本價格、折扣價格、付款時間、分銷渠道、儲運設施、廣告宣傳、人員推銷、公共關系、營業推廣等等。這些手段或因素，總是綜合地對企業的營銷活動產生影響，而它們的不同組合又會產生不同的影響。這就為企業提供了選擇運用的余地。這些手段的綜合運用，就是所謂的市場營銷組合問題。能否適應市場環境的變化，實現市場營銷組合的優化，在很大程度上決定著企業經營的成敗。另一類是企業不可控因素。這是指影響企業的營銷活動，卻為企業所不能控制的各種外部的環境因素。主要包括經濟發展、技術進

5、步、法律規定、國家政策、人口狀況、居民收人、消費心理、社會文化、風俗民情、市場競爭等等。對于企業營銷來說，這些外部因素或稱環境因素的變化，既會帶來“市場機會”，也會形成“環境威脅”，企業不可能改變它們，而只能適應它們。很明顯，企業能否取得經營上的成功，不僅取決于能否有效地運用上述各種可控制的營銷手段，也取決于能否成功地適應這些不可控制因素構成的外部環境。制定企業戰略不僅要考慮制約、影響企業營銷活動的因素，也要考慮直接制約、影響企業利潤的因素。一般說來，企業所在行業進人的難易程度，競爭對手的狀況，產品供求狀況，產品是否存在替代品，以及原材料、勞動力資源的供給狀況等，都決定著企業盈利的多少。凡是由

6、于需要大量投資、原材料短缺、政府限制等原因而使其他企業難以進人的行業，或者沒有競爭對手或競爭對手弱小的企業；凡是經營供不應求產品的企業，或者經營的產品尚無替代品的企業；凡是原材料、勞動力供應充裕而使產品能夠保持合理成本的企業，企業的利潤潛量一般都比較大。相反，禾I潤潛量就比較少，甚至很難取得利潤。然而，即使由上述外部條件所決定的企業的利潤潛量比較大，也不等于實際利潤大。因為，實際利潤的大小還取決于企業本身的資源狀況和工作水平，包括資金供給的多少、物質技術設備的數量和質量、技術力量的強弱、管理人員素質的高低、企業組織結構的優化與否、企業在公眾中的形象，以及全體職工的價值觀念、精神風貌和工作態度等

7、等。顯然，企業應當在利潤潛量較大、自己又有能力、有條件進人的業務范圍內開展營銷活動。即使外部條件已定，利潤潛量較小，也有一個如何通過自己的努力去實現一定的利潤水平的問題。因此，從影響企業利潤的角度考慮上述內外部各種主客觀因素，是企業制定發展戰略時必須首先考慮的更為根本性的問題。制約或影響企業營銷活動和企業利潤的這兩類因素（這兩類因素有交叉）的客觀存在，決定了企業發展戰略實際上應當包括企業發展總方向和每一項營銷活動方向的決策。困難在于，上述各類各種制約、影響因素都不是靜止不變的，而是動態變化著或是能夠變化的，尤其是企業不可控制的外部環境因素，變化日益加快。正是由于這個原因，現代市場營銷學認為，企

8、業戰略的制定與實施，是一門藝術，也是一門科學。如果說，在過去，企業主們還能憑借自己的經驗和直覺判斷取得經營上的成功，那么，現代企業家們就面臨著比過去遠為復雜多變的內外部條件。企業要在瞬息萬變的市場上鑒別出“機會”或“威脅”，擴大銷售和戰勝競爭對手，不僅要憑借豐富的經驗、科學運作、判斷能力和創新精神，而且要具備相當的科學知識，包括科學調研、科學組織和科學決策等。三、組成部分根據上述分析，可以勾畫出一個較為完整的企業戰略計劃的組成部分。該圖表明了市場營銷過程中許多復雜變項之間的關系：雖然并非所有企業都按完全相同的方式方法來制定戰略計劃，但為制定有效的營銷戰略，圖解中的每一項目都應加以考慮。四、重要

9、作用企業戰略是企業營銷活動的靈魂。依靠專家和廣大職工群眾，群策群力地制定科學、嚴密、可行的戰略計劃，并采取認真的實施步驟，最終帶給企業的好處主要是：增加盈利；樹立更好的企業形象；企業得到發展；在市場嚴峻的情況下保持企業的生存。取得這些最終的好處，是由于計劃在營銷活動過程中能起到下述具體作用。（1）戰略計劃是協調企業內部各種活動（資金籌措、資源配置、生產過程。銷售過程等）的總體指導思想和基本手段。它可以在企業內部形成明確的共同思想，有利于充分而合理地利用企業內部的各種資源（人力、財力、物力、企業聲譽等），從而使企業實現其各項目標的可能性更大。（2）促使決策者從全局出發、高瞻遠矚地考慮問題，不僅要

10、考慮順境下，尤其要考慮逆境下應當采取什么行動。這樣的事先估量意味著：一個企業對實際發生的各種變化做出的反應更可能是合理的、深思熟慮的，并與企業的各種目標相一致。制定戰略計劃還可以加強企業內部各部門、各層次橫向、縱向的信息溝通，把企業內部可能出現的沖突減少到最低限度。這對于有效地實現那些最符合企業整體利益的各個目標會起到無形的促進作用。(3)促使管理人員必須仔細觀察、分析市場動向并對其未來的走向做出評價，從而有利于明確和決定企業未來的行動方向，大大減少盲目性。(4)可以減輕甚至消除出乎預料的市場波動或事件對企業造成的問題，避免在此情況下可能出現的大的混亂。總之，企業制定發展戰略，統一思想，統一步

11、調，能夠大大提高營銷活動的目的性、預見性、整體性、有序性和有效性，增強企業的競爭能力和應變能力。在當代,無論是在開放條件下的國內市場，還是在競爭激烈的國際市場，制定有效的企業戰略計劃都是維系企業生存與發展的關鍵。第二節戰略計劃過程之一：確定企業任務與目標企業戰略計劃過程，或稱戰略管理過程，是指企業為保持企業的目標與變化的環境之間的“戰略適應”而制定長期戰略所采取的一系列重大步驟，主要包括：確定企業的任務與目標；拓展業務一一選擇合宜的增長機會；制定產品投資組合計劃等。這里首先討論企業任務與企業目標。使企業目標與市場機會相匹配，即所謂“市場定向”，是企業戰略的核心。因此，制定企業戰略首先要確定企業

12、任務與企業目標。一、企業任務企業任務”要回答的問題是：三百六十行，你干哪一行？確定企業任務，就是要明確本企業的業務性質是什么，是為哪一類的消費需要服務的。是生產汽車還是生產電視機，是經營日用工業品還是經營副食品。任何一個企業總有特定的任務。明確了企業任務，也就明確了企業的活動領域和發展的總方向。企業任務是只“無形的手”，它指引著全體職工朝看一個方向前進。任務不明，方向不定，今天干這行，明天干那行，也有可能一時盈利，但歸根到底對企業發展不利。為企業的長遠發展，每個企業都應當確定自己的任務。顯然，這是一個戰略性問題。企業任務通常是由企業的高級管理層決定的。在確定任務時，主要應考慮如下諸因素：(1)

13、企業歷史及其特色。企業歷史及其特色反映了企業的發展過程和成就，是企業繼續前進的基礎和寶貴資源。保持企業發展的連續性，不僅有利于利用現成的各項資源條件，也有利于取得企業上下的認同和支持。(2)企業周圍環境的變化。如上所述，環境變化可以形成威脅，也可以帶來機會，要抓住機會，避開威脅。（3）企業資源的變化情況。要揚長避短，發揮優勢。（4）企業所有者的意圖。董事會或主管當局有時會從全局的需要或合理性出發，調整某些企業的業務范圍。為了引導企業朝著一個方向前進，在上述工作的基礎上，企業決策層應以書面報告形式提出本企業的任務。有效的任務報告通常應體現下列四項原則：（1）它是符合消費需要的，通常應是市場導向型

14、的，亦即按照目標顧客的需要來規定和闡述企業的任務。（2）它是切實可行的，亦即按企業實際的資源能力來規定和闡述自己的業務范圍，做到寬窄相宜。過寬，不但力所不及，也會流于空泛而使任務不明；過窄，則不利于發揮企業潛力，影響企業發展。（3）它是能鼓舞人心。激勵干勁的，即應使全體職工從任務報告中感受到本企業的任務對社會的貢獻和發展的前途。（4）為順利執行任務而提出的方針、措施是明確具體的，要提出一系列有關的準則和界限，以盡量限制個人任意解釋的范圍和隨意處理問題的權限，使企業內部各個方面的活動有章可循、責權明確，保證各環節的有機銜接。；二、企業目標企業任務一經確定，就應當具體化為企業目標。企業目標，是企業

15、未來一定時期內所要達到的一系列具體目標的總稱。具體包括：產品銷售額和銷售增長率、產品銷售地區、市場占有率（市場份額）、利潤和投資收益率、產品質量與成本水平、勞動生產率、產品創新、企業形象等等。其中，一定的利潤和投資收益率是企業最重要的核心目標。投資收益率，指一定時期內企業所實現的純利潤與其全部投資的比率。這是衡量、比較企業利潤水平的一項主要指標。投資收益率越高，意味著運用單位投資獲取的利潤越多。努力提高投資收益率，對于企業以同等的投資實現更多的利潤具有重要意義。因此，較高的投資收益率成為企業追求的核心目標之市場占有率，又稱市場份額，是指一定時期內一家企業某種產品的銷售量（或銷售額）在同一市場上

16、的同類產品銷售總量（總額）中所占的比重。市場占有率與企業獲利水平密切相關。其他條件不變，市場占有率越高，銷售額就越大，單位產品成本費用會越低，實現的利潤就會越多，投資收益率也會隨之相應提高。此外，市場占有率的高低也關系到企業的知名度，影響著企業的形象。因此，努力提高市場占有率，是企業的重要戰略目標之一。不過，一家企業市場占有率的提高，意味著同行業中其他企業市場占有率的降低，實際上是從競爭對手那里奪取銷售額。所以，提高市場占有率的努力乃是市場競爭的一種體現。銷售增長率，或稱銷售成長率，系指計劃期產品銷售增加額與基期產品銷售額的對比關系。即計劃期銷售額一基期銷售額銷售增長率=基期銷售額其他條件不變

17、，產品銷售額的增長意味著企業能夠實現更多的利潤，因此，追求一定的銷售增長率也是企業的重要目標之一。在新產品進入市場以后的一段時期內，尤其如此。不過，在許多情況下，銷售增長率的提高并不必然會導致投資收益率的提高。有時前者提高了，后者并未提高，甚至還會下降。例如，當成本提高、價格不變時，就有可能出現這種情況。所以，企業不能單純追求銷售增長率的提高，而應有選擇地努力實現有利可圖的銷售額的增長。產品創新、塑造產品與企業的良好形象，也是企業的重要戰略目標。實現這類目標，對于提高競爭能力、擴展市場、延長產品生命周期、擴大銷售會長遠地發揮作用。企業目標應當明確、可靠、重點突出、易于把握，應當經過努力可以實現

18、。為此，制定企業目標一般應符合下列要求：(1)多重性。是指企業應有若干具體目標，而不能只規定單一的目標。因為，任何單個目標都不能反映企業經營活動的全貌。(2)時限性。是指各個具體目標只在一定期限內是恰當的。很明顯，未明確規定時間界限的目標是毫無意義的。(3)數量化。是指盡可能使目標數量化，這樣的目標才易于把握和核查。但并非所有目標都能量化，有些目標不得不用定性的條件來表達。(4)可靠性。指選擇的目標水平是從實際出發的，是與企業的資源條件和市場環境相適應的。當然，可靠性并不意味著低水平、低要求，而是指經過奮斗可以實現。(5)層次化。是指要按照輕重緩急程度、主次從屬關系區分多種目標各自的地位，而不

19、是并列在一起。這樣做，有利于理清各項目標之間的關有利于在經營活動中抓住重點、兼顧一般。(6)階段性。不少長期目標應當分階段提出具體要求。(7)協凋性。是指各項具體目標之間應是協凋一致的，而不是互相矛盾、相互抵觸的。(8)社會一致性。是指企業目標應當有益于增進社會整體利益，與社會經濟發展目標相協調。制定企業目標的不是易事。不過，在明確企業任務后考慮下列問題有助于目標具體化：誰是我們的主顧？主顧們想要什么產品？主顧們會購買多少？按何種價格購買？我們想當一種產品的“龍頭”嗎？我們想要開發自己的新產品嗎？產品的原材料供應充足嗎？我們有什么特殊能力為我們的顧客服務？競爭對手們有何長處和弱點？哪些法律限制

20、會影響將來的增長和發展Z我們的組織結構和管理力量足以應付變化著的需求嗎？如此等等。企業目標有長期目標和短期目標之分。前者多指三年、五年、十年乃至更長時間所要達到的目標，后者一般指當年所要實現的目標。對于制定企業戰略計劃來說，有意義的是長期目標。企業目標在企業戰略中占有重要地位，目標要求將貫穿于企業戰略的各個方面。正確確立企業目標，對于調動全體職工的積極性、創造性，對于指導企業的營銷活動，對于企業的生存和發展，都有重要意義。第三節拓展業務一一選擇合宜的增長機會一、市場機會與企業發展業務拓展是企業發展的基本內容，即選擇宜于企業增長或發展的市場機會，以便與所確定的體現著發展要求的企業目標相匹配，是市

21、場定向、也是企業戰略中的一個關鍵。沒有足以實現企業目標的市場機會，企業就不可能發展；而錯誤的最初選擇則常常會導致近乎災難的后果。所謂市場機會，就是市場上存在的未被滿足的需求。企業家們常說：“哪里有消費者的需求，哪里就有我們的機會。”但對于企業來說，這種客觀存在著的市場機會還只是“環境機會”，并不等于就是某一企業的“營銷機會”。只有當一家企業具備了成功的必要條件時，某一環境機會才能成為該企業的營銷機會。換言之，市場機會成為營銷機會是有條件的，就是：與企業的任務相一致；企業具有利用該機會的資源能力；利用該機會足以實現企業的目標要求。與企業任務不一致或企業無力利用的市場機會固然不能成為企業的營銷機會

22、，有能力利用，而不足以實現企業目標市場機會也不是合宜的營銷機會。因此，發現、評價和選擇與企業目標相匹配的市場機會，是正確制定企業戰略計劃、保證企業成功發展的關鍵。企業面對的市場機會可以概括為三種類型：密集性市場機會；一體化市場機會；多樣化市場機會。利用機會是為了發展，利用的市場機會不同，就會相應產生不同的業務拓展模式，企業就有了不同的發展模式。從決策的角度看，就是采用了不同的發展策略或稱增長策略。一個企業選擇什么樣的市場機會，相應采用什么樣的增長策略，是企業戰略計劃過程的重要組成部分。下面分別討論這三類可供選擇的市場機會和增長策略。拓、密集性市場機會密集性增長密集性市場機會，是指一個特定市場的

23、全部潛力尚未達到極限時存在的市場機會。這就意味著，企業仍可以在現有的生產、經營范圍內求得發展。企業這樣決策時，就是在采用密集性增長策略。利用這樣的市場機會獲得業務增長有三種情況。1 .市場滲透指通過采取更加積極有效的、更富進取精神的市場營銷措施，如增加銷售網點、短期調低價格、加強廣告宣傳等促銷活動，努力在現有市場上擴大現有產品的銷售量，從而實現企業業務增長。具體形式有三：（1）刺現有顧客更多地購買本企業現有的產品；（2）吸引競爭對手的顧客，提現有產品的市場占有率；（3）激發潛在顧客的購買動機，促使他們也來買本企業的這種產品。2 .市場開發指通過努力開拓新市場米擴大現有產品銷售量，從而實現企業業

24、務的長。主要形式是擴大現有產品的銷售地區，直至進人國際市場。實施這種策略的關鍵是開辟新的銷售渠道，并應大力開展廣告宣傳等促銷活動。3 .產品開發指通過向現有市場提供多種改型變異產品（如增加花色品種；增加規模襠次；改進包裝；增加服務等），以滿足不同顧客的需要，從而擴大銷售，實現企業業務的增長。實施這種策略的重點是改進產品設計，同時也要大力開展以產品特色為主要內容的宣傳促銷活動。三、一體化市場機會一一一體化增長一體化市場機會，是指一個企業把自己的營銷活動伸展到供、產、銷不同環節而使自身得到發展的市場機會。企業往往利用這種市場機會實行不同程度的一體化經營，縱向增強自身生產和銷售的整體能力，從而拓展業

25、務，擴大規模，提高效率，增加盈利。一體化增長策略也有三種情況。1 .后向一體化增長這是一種按銷、產、供為序實現一體化經營而獲得增長的策略。具體表現為：企業通過自辦、契約、聯營或兼并等形式，對它的供給來源取得了控制權或干脆擁有所有權。冶煉或加工企業向原材料生產方向發展，實行產供一體化：例如一家鋼鐵公司過去一直購買鐵礦石，現在決定自辦礦山，自行開采。商業企業向生產產品的方向發展，實行產銷一體化：例如一家服裝店過去一直從服裝廠進貨，現在決定兼并一個瀕臨破產的服裝加工廠。零售商向批發商方向發展，實行批零兼營，如此等等，利用的都是后向一體化的市場機會，實現了后向一體化增長。2 .前向一體化增長與后向一體

26、化增長正好相反，這是一種按供、產、銷為序實現一體化經營使企業得到發展的策略。具體表現為：企業通過一定形式對其產品的加工或銷售單位取得了控制權或干脆擁有所有權。例如，一個過去只生產原油的油田現在決定開辦煉油廠；一家大型養雞場現在決定自設或兼并幾個銷售網點；一家批發企業現在決定增設或接辦幾個零售商店，等等，都是在實施前向一體化增長策略。3 .橫向一體化（水平一體化）增長一家企業通過接辦或兼并它的競爭對手（同行業的中小型企業），或者與同類企業合資經營（如日本資生堂與北京日用化學四廠合資生產化妝品），或者運用自身力量擴大生產經營規模，來尋求增長的機會都屬于這種一體化增長。四、多樣化市場機會一一多樣化增

27、長多樣化或稱多角化的市場機會存在于一家企業例行的經營范圍之外。通常只是在利用密集性的或一體化的市場機會爭取進一步的增長受到了限制，或是遇到了不尋常障礙時，企業才會打破行業界限，尋找別開生面的新機會。所謂多樣化增長，是指企業利用經營范圍之外的市場機會，新增與現有產品業務有一定聯系或毫無聯系的產品業務，實行跨行業的多樣化經營（多角化經營），以實現企業業務的增長。這種增長策略主要有三種。1 .同心性多樣化增長利用現有物質技術力量開發新產品，增加產品的門類和品種，猶如從同一圓心向外擴大業務范圍，以尋求新的增長。例如，一家生產收音機的無線電廠，決定利用現有的設備和技術增加收錄音機、電視機的生產（圖5-2

28、）。20世紀80年代以來，我國許多軍工企業實行“軍轉民”，在繼續生產軍用品的同時，大步進人民用工業品市場，取得很大成就，實行的就是這種增長策略。這種多樣化經營有利于發揮企業原有的設備技術優勢，風險較小，易于成功。2 .橫向多樣化增長，又稱水平多樣化增長即企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量開發新產品，以擴大業務經營范圍，尋求新的增長。這就意味著，企業向現有產品的顧客提供他們所需要的其他產品。例如，一家衣機制造企業，是為農民的農業生產服務的，現在決定增設一個化肥廠，實行跨行業經營，但仍然是為農民的農業生產服務。實行這種多樣化經營，意味著向其他行業投資，有一定風險，企業應具相當

29、實力；但由于是為原有的顧客服務，易于開拓市場，有利于塑造強有力的企業形象。3 .集團式多樣化增長企業通過投資或兼并等形式，把經營范圍擴展到多個新興部門或其他部門，組成混合型企業集團，開展與現有技術、現有產品、現有市場無聯系的多樣化經營活動，以尋求新的增長機會。發達國家的許多大公司，如美國的通用汽車公司、通用電氣公司、杜邦公司、AT&T公司、柯達公司、日本的三菱商社、三井物產、伊藤忠商社、住友商社等等，早就開始實行多樣化經營。如今這些公司的特點是經營范圍更加廣泛，并十分重視開發尖端技術產品。實行這種增長策略又有兩種情況：（1）仍以原有產品業務為主，兼營別樣。如美國柯達公司，除主要經營攝影

30、器材外，還經營食品、石油、化工和保險公司。（2）一業為主已不太明顯。如美國國際電話電報公司，主營業務原是電話電報，但它卻收購了一家龐大的旅館集團。實行集團式多樣化增長，有財務上的原因，例如為了在現時的經營中抵補季節性或周期性的各種波動；但更多的是出于戰略上的考慮，如合理調配資金，或者避免能源危機、行業退化、政局變動給企業造成的威脅等，是為了企業的長遠發展。然而，利用這種多樣化的市場機會來尋求企業業務的增長，是冒著極大風險的，對大多數企業，尤其是中小企業來說，一般不宜采用，或者只能在低層次、小范圍內采用。采用集團式多樣化增長策略的企業，一般都是財力雄厚、擁有種專家、具有相當聲望的大公司。第四節戰

31、略計劃過程之三：制定產品投資組合任何一個經營多項產品業務的企業，不論采用何種增長策略，其資金己是有限的，多項產品業務的增長機會也各不相同。因此，為了實現企業二標，在制定企業策略時，就必須對各項產品業務進行分析、評價，確認哪些應當發展，哪些應當維持，哪些應當縮減，哪些應當淘汰，并相應做出投資安排。這一過程就是制定產品投資組合，目的是合理使用資金，確保投資效益。為了優化產品投資組合，企業高層管理人員應首先將企業所有的產品業務分成若干個“戰略業務單位”，每個“戰略業務單位”都是單獨的業務或一組相關的業務單位，并能單獨計劃、考核其營銷活動，它可以是企業組織中的一個部門或一個單位，也可以是企業所經營的一

32、類產品或一種產品，然后，再逐個分析、評價它們的經營效益和增長機會，并做出或發展，或維持，或縮減，或淘汰的判斷。我國企業現在也大多進行類似的工作，如對各項產品業務分等。但大多偏重于經驗判斷，缺乏具體科學的分析。這里簡要介紹美國波士頓咨詢集團和通用電氣公司設計的兩種分類評價方法、1 .波士頓咨詢公司模型這種被稱為波士頓矩陣法或BCG矩陣法的方法是用“銷售增長率一相對市場占有率矩陣”來分類和評價企業的所有產品業務（戰略業務單位），如圖5-3所示，把企業的10種產品分成四類。第一類：市場占有率高、銷售增長率也高的產品（如圖中4、5號產品）。這類產品處于迅速增長階段（可形象地稱之為“明星類”產品），為支

33、持其發展需要投人大量資金，因此，這是占用資金較多的產品。之所以要投人大量資金，是因為它們有希望成為提供大量現金的下述第二類產第二類：市場占有率高、銷售增長率低的產品（如圖中二、2、3號產品）。這類產品由于市場占有率高，盈利多，現金收人多，可以提供大量現金（據此可以形象地稱之為“現金牛類”產品，我們也可稱之為“金娃娃”產品），企業可用這些現金支持其他需要現金的產品。因此，每個企業都十分重視這類“當家產品”，每個大中型企業總應當有幾頭強壯的“現金?！眂第三類：市場占有率低，銷售增長率高的產品（如圖中6、7、8號產品）。多數產品最初都屬這類產品。為提高這類產品的市場占有率，企業需要擴大生產，加強推銷

34、，因而需要大量現金，要靠“現金牛類”產品或貸款來支持。為此，企業應慎重考慮這樣做是否合算（這類產品由此而被形象地稱之為“問號類”產品）。企業無疑要支持這類產品中確有發展前途的產品，但不宜過多，以免資金分散，效益不明顯。第四類：市場占有率低、銷售增長率也低的產品（如圖中9、10號產品）。這類產品是微利、保本、甚至虧本的產品，因而是“瘦狗類”產由于絕大多數產品存在著市場生命周期，也由于企業營銷管理的不同，以上四類產品在矩陣圖中的位置會不斷變化。例如，“明星類”的銷售增長率最終會降下來，成為“現金牛類”；“現金牛類”有可能最終成為“瘦狗類”；如支持及時，“問號”類有可能成為“明星類”；如經成功，“瘦

35、狗類”也有可能轉化為“明星類”。正因為如此，企業在制定企業戰略時，就必須預測未來的市場變化，正確規劃未來的矩陣，制定好產品投資組合計劃?？偟恼f來，“現金牛類”類、“明星類”的產品不能太少，另兩類產品不能相對過多，并且對不同類別的產品應持不同的投資策略。可供選擇的企業投資策略有以下四種。（1）發展。目標是提高產品的相對市場占有率。為達此目標，有時甚至不惜放棄短期收人。這種策略特別適用于“問號類”產品，與有效的促銷組合相結合，使它們盡快轉化為“明星類”產品。(2)維持。目標是維持產品的相對市場占有率。這種策略特別適用于現金牛類”產品，尤其是其中的大“金牛”。因為這類產品能夠提供大量現金。此類產品大

36、多處于市場生命周期中的成熟期階段，采取有效的營銷措施維持相當長一段時間是完全可能的。(3)收割。目的在于盡可能多地追求短期利潤，而不顧長期效益。這種策略特別適用于弱小的“現金牛類”產品，這類產品很快就要從成熟期轉入衰落期，前途暗淡，所以要趁這類產品在市場上仍有一定地位時盡可能從它們身上獲取更多的現金收人。同樣道理，這種策略也適用于下一步計劃放棄的“問號類”和“瘦狗類”產品。具體方法包括減少投資、降低質量、減少促銷費用、提高價格等。至于由此而減少需求所帶來的后果，則不予考慮。(4)放棄。目的是清理、變賣現存產品，不再生產，并把各種資源用于生產經營其他經濟效益好的產品。顯然，這種策略適用于沒有發展

37、前途的，或者妨礙企業增加盈利的某些“問號類”或“瘦狗類”產品。2 .通用電氣公司模型通用電氣公司模型也叫多因素業務矩陣法或CE矩陣法。它是用兩個由多種因素綜合評價得出的指標一一市場吸引力和競爭力指標來建立矩陣對企業目前業務組合進行分析的一種方法。這種方法是對波士頓方法的一種改進，使分析因素從兩個因素變為多種因素，從而分析更加全面，結論更為可靠。在建立CE矩陣時，縱軸表示市場吸引力，橫軸表示競爭能力。如果以5分分別表示市場吸引力和競爭能力的最大值，市場吸引力和競爭能力為1分以下不考慮，同時將15分范圍內的市場吸引力和競爭能力的大小分為三等份，建立一個由9部分或9象限表示的矩陣.將企業不同業務的市

38、場吸引力和競爭能力的綜合評價值標在圖中，就可以得到一個企業的GE矩陣圖。圖中的圓圈大小表示該種業務的市場規模，圓圈中的陰影部分表示企業該種業務的市場占有率大小。對市場吸引力和企業不同業務競爭能力的綜合評價，需要考慮許多因素。如對市場吸引力，?？紤]市場規模、市場增長率、競爭程度、技術壁壘和環境影響等因素；對企業不同業務的競爭能力，?？紤]市場占有率、產品質量、品牌聲譽、生產效率、促銷與分銷能力。產品成本和管理能力等因素。通過評價兩方面所包含的各種因素的權重和評分直(l5),再進行加權平均，即可求得市場吸引力和企業不同業務競爭能力綜合評分。需要注意的是，對不同企業的不同業務單位，評價市場。吸引力和競

39、爭能力考慮的因素是不同的。根據企業不同業務單位的綜合評分，結合該業務的市場規模及企業的市場占有率，就可以反映一個企業目前經營的業務組合狀況。根據企業不和業務單位在GE矩陣圖中的不同位置，可以為企業的不同戰略業務單位制定不同的投資對策。對于處于左上方三個區的業務單位，如圖中的A、B兩個業務單位，市場吸引力和競爭能力均較高，企業應加強投資，以促進發展；對于處于左下角到右上角對角線上三個區的業務單位，如圖中的C、D業務單位，其市場吸引力和競爭能力總體上居中，企業應有選擇地投資，以促進其發展，使其一部分能轉向競爭能力較強的區域，或者繼續為企業多賺利潤；對于處于右下方三個區的業務單位，如圖中的E、F業務

40、單位，其市場吸引力和競爭能力均較低，在正常情況下應逐步縮減其投資，或采取放棄策略。第五節企業發展戰略與市場營銷戰略一、兩種戰略的相互關系一個企業不僅要制定與環境變化相適應的全面的發展戰略，企業的市場營銷部門還要根據企業總的發展戰略制定相應的市場營銷戰略。這既可以認為是企業戰略的一個重要組成部分，也可以看做是實現企業戰略的重要保證。就是說，市場營銷戰略的制定與實施，亦即市場營銷管理過程，在確保企業發展適應外部環境變化方面起著主要作用。在實際工作中，企業戰略性管理與市場營銷管理其實是密不可分的，兩者的關系如圖5-5所示。由圖55可見，企業戰略性管理與市場營銷管理都必須分析、評價外部環境變化所帶來的市場機會，其目的都是要利用有利的市場機會使企業得到發展。但這兩者的任務各不相同，所以要分析、評價的問題范圍也不相同。企業的戰略性管理或稱戰略計劃過程，是為了完成整個企業的市場定向，明確企業總的業務經營范圍，確定企業總的發展方向、發展途徑、預期目標和資源凋配。為此，企業戰略計劃人員一方面要著重分析、評價。比較宏觀的經濟環境和市場環境，明確地預測其未來的發展變化趨勢，從中尋找出與企業發展總目標相匹配的各種市場機會；另一方面還要現實地、全面地分析企業的狀況，包括相對優勢和相對劣勢，從而制定出企業總的發展戰略。