1、思念食品股份個性化培訓（十二門系列課程之七，2004年3月）課程內容1.供應鏈管理與企業競爭力的關系2.供應鏈管理的核心問題供應鏈網絡結構庫存控制配送戰略戰略聯盟產品設計對供應鏈管理的影響全球供應鏈顧客價值與供應鏈1.供應鏈管理與企業競爭力的關系1.1什么是供應鏈和供應鏈管理?（1）供應鏈）供應鏈對象：物料對象：物料, 部件，產品和服務；物流、信息部件，產品和服務；物流、信息流和資金流流和資金流目的：有效地完成訂單，實現利潤最大化目的：有效地完成訂單，實現利潤最大化(當當前的前的, 未來未來 的）和顧客價值最大化的）和顧客價值最大化活動：管理獲取活動：管理獲取, 運輸和儲存的業務過程運輸和儲存

2、的業務過程供應商生產工廠分銷體系客 戶零售商供應鏈圖供應鏈圖供應供應商商顧顧客客采購采購生產經營生產經營分銷分銷物流、資金流、物流、資金流、 信息流信息流返向供應鏈返向供應鏈企業企業供應鏈服務市場供應鏈服務市場供應鏈服務市場供應鏈服務市場 特點 一體化的系統：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內容 目的在于：提高服務水平，降低總成本 與所有公司運作都有關：戰略、戰術和作業 物流管理的高級階段：供應鏈管理供應鏈管理的實現采購采購物料控制分銷銷售生產物料管理制造管理分銷分銷制造管理物料管理分銷內部供應鏈供應商供應鏈聯盟 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花

3、費了6700億美元（占GDP的10.5%） 以食品雜貨業為例，不必要的庫存卷走了300億美元 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天 最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大牛鞭效應(Bullwhip)沿著供應鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現象，導致在整個供應鏈中有大量庫存上級的庫存大于下級的庫存 制制造造者者批批發發商商銷銷售售商商零零售售商商訂貨訂貨訂貨訂貨訂貨訂貨商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D1.3為什么要搞供應鏈管理？ 提高企業競爭力 成本優勢，向供應鏈管理要生產率優勢 價值優勢，向供應鏈管理要顧客價值優勢 供應鏈上的

4、油水比那都大 供應鏈成本為總成本的40% 供應鏈時間為總時間的90% 供應鏈是利潤的“新”源泉 供應鏈上優勢不容易復制 形成核心能力的好地方真實的供應鏈成本真實的供應鏈成本(1)(1)顯性成本：顯性成本： 露出水面的冰山一角露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、運輸費、倉儲費、配送費、搬運費配送費、搬運費資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓隱性成本：尚待開掘的金礦供應鏈成本的分解大部分企業只能大部分企業只能管理供應鏈運作成本！管理供應鏈運作成本！供應鏈總成本供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈運作成本供應鏈相關成本供應鏈相關成本反向供應鏈成本反向供應鏈成本存貨保有成本存貨保有成本

5、運輸成本運輸成本倉庫運作成本倉庫運作成本庫存風險成本庫存風險成本管理費用管理費用IT系統成本系統成本資本占用成本資本占用成本庫存服務成本庫存服務成本調價損失調價損失我國的庫存成本 2000年我國庫存為4萬億元 占我國GDP的50% 發達國家一般為10% 如果我國達到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存 發展中國家為25% 如果我國達到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存供應鏈對財務業績的影響資產負債表資產負債表資產負債流動資產產品庫存xxx原材料庫存xxx應收款xxx固定資產倉庫及車輛xxx實收資本長期負債短期負債應付款xxxxxxxxx損益表損益表銷售收入xxx缺貨損失降價損失運營成本采購成

6、本xxx人員工資xxx財務成本利息xxx費用折舊xxx運輸費用xxx倉儲費用xxx訂單費用xxx租賃費用xxx客戶服務費用xxx利潤（虧損）供應鏈體系對于企業的資產負債表、損益表供應鏈體系對于企業的資產負債表、損益表、現金流量表的主要項目均有顯著影響，從、現金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應鏈成本最優出發，進行整體的規劃和總供應鏈成本最優出發，進行整體的規劃和運作對企業的財務業績將產生巨大的貢獻。運作對企業的財務業績將產生巨大的貢獻。因而，通過改善供應鏈管理來實現產能提高的機會相當大。即便是供應鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。據了解，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平

7、要比同行業對手低50%。可見，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結果對公司利潤的影響也是巨大的。 在您的企業里，供應鏈中可能還有相當大的潛力在您的企業里，供應鏈中可能還有相當大的潛力可以挖掘！可以挖掘！ 然而它的現狀不正說明然而它的現狀不正說明1.4 如何向供應鏈要競爭力 競爭優勢從何來？ 價值優勢：在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值 成本優勢：以低成本經營，獲得比競爭者低的價格優勢成本和差異化成本和差異化價值價值價值價值企業企業競爭者競爭者顧客顧客我想買的產品呢?配送的準確率配送的準確率每張定單每張定單的成本的成本每個單品每個單品的成本的成本每個供應商的成每個供應商的成本本供應鏈成本供

8、應鏈成本預測的準確性預測的準確性運輸能力運輸能力的利用的利用揀貨的準確性揀貨的準確性揀貨的效率揀貨的效率低效的供應鏈最終反應在消費者利益的損失供應鏈對競爭優勢的貢獻服務領先服務領先價值優勢價值優勢生產率優勢生產率優勢供應鏈管理的貢獻供應鏈管理的貢獻 - 個性化服務個性化服務 - 可靠性可靠性 - 快速反應能力快速反應能力供應鏈管理的貢獻供應鏈管理的貢獻 - 生產能力的利用率生產能力的利用率 - 資產周轉率資產周轉率 - 業務流程的協作與整合業務流程的協作與整合商品市場商品市場成本領先成本領先成本和服務領先成本和服務領先我們的目的地我們的目的地:最優顧客價值最優顧客價值舉例：向供應鏈管理要生產率

9、1995年前的中國某計算機公司多級分銷的過程：每個分公司銷售部每年花費近百萬無銷售預測：靠庫存來減少缺貨，多級庫存4個億年銷售額為6個億庫存每年周轉1.3次零售商零售商分銷商分銷商省分公司省分公司總公司總公司訂單訂單訂單訂單訂單訂單產品產品產品產品產品產品生產業務流程生產業務流程分銷業務流程分銷業務流程 1995年后的中國某計算機公司 減化分銷過程：一級分銷 每周滾動預測：庫存降為7千萬 年銷售額為6個億 庫存每年周轉8.5次零售商零售商總公司總公司訂單訂單產品產品周預測周預測生產業務流程生產業務流程分銷業務流分銷業務流程程為什么創新后的業務流程能提高生產率? 降低庫存的可能地方 原來有四個地

10、方 現在只有兩個地方 零售商空間和資金有限, 庫存不會大 總公司有銷售信息, 有好的預測, 庫存有控制 牛鞭效應減少了 銷售需求直達總公司 需求預測的波動減少了 信息換庫存舉例：向供應鏈管理要價值 向供應鏈要反應速度 減少訂貨提前期：提前期越小, 對需求的變化越快 新的流程: 賣方管理庫存 客戶不再下訂單而提供：銷售數據，現庫存量和營銷計劃 賣方直接供貨結算 雙贏 客戶減少庫存和庫存過時風險, 增加現金流 賣方減少庫存, 減少營銷不良的產品.向供應鏈管理要價值戴爾計算機戴爾計算機直銷直銷顧客下單刷卡付款顧客下單刷卡付款組織生產組織生產從倉庫取零件從倉庫取零件付款給供應商付款給供應商安排快遞發貨

11、安排快遞發貨“無庫存無庫存”零件庫存是供應商的零件庫存是供應商的正的現金流正的現金流用顧客的錢組織生產用顧客的錢組織生產訂單訂單顧客顧客銷售員銷售員信用卡信用卡公司公司會計部會計部 生產部生產部倉儲倉儲供應商供應商刷卡刷卡工作單工作單款款取件取件款款產品產品產品產品產品產品運輸商運輸商付款付款補給補給銷售信息銷售信息向供應鏈創新要企業競爭能力 某時裝專賣店 創造和管理一個品牌 外包設計和生產 只擁有 一個供應鏈部(配送+軟件) 通過POS, 返回每個銷售信息 配送80%暢銷品+20%新產品 結果: 極少退貨 一個顧客服務部記錄在案記錄在案顧客顧客專賣店專賣店時裝公司時裝公司購買購買時裝時裝配送

12、配送2.供應鏈管理的核心問題 2.1供應鏈網絡的構造供應鏈網絡包括供應商、倉庫、配送中心、零售商以及各機構之間的流動的原材料、半成品和產品。（1）供應鏈網絡結構的類型 集中型系統：集中決策 分散型系統：分散決策集中型集中型分散型分散型安全庫存安全庫存庫存降低較高服務水平服務水平較高較低管理費用管理費用小大訂貨提前期訂貨提前期較大較小運輸成本運輸成本不定不定（2）網絡構造與供應鏈成本的關系 增加倉庫數量對成本的影響增加倉庫數量對成本的影響 好處：服務水平容易提高：運輸時間縮短好處：服務水平容易提高：運輸時間縮短 壞處壞處 庫存成本增加庫存成本增加 管理費用和準備成本增多管理費用和準備成本增多 運

13、輸成本增加運輸成本增加 本質上是在服務水平與成本之間的平衡本質上是在服務水平與成本之間的平衡（3）構造供應鏈網絡所需的數據 顧客服務需要和目標 地理位置：顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應商 產品：類型、數量、特殊運輸要求 顧客需求：每個地區內，對每種產品的年需求量 運輸成本：每種運輸方式的運輸費率 倉庫成本：人工成本、保管成本和固定成本 定單處理成本2.2庫存管理（1）影響庫存的主要因素顧客需求庫存補充的提前期倉庫儲存的產品種類數計劃期的長短成本訂貨成本保存成本服務水平的需要（2）控制庫存的主要策略 供應鏈經理使用的前五名策略 定期庫存檢查策略 定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產

14、品 嚴格管理使用速度，提前期和安全庫存 ABC法 降低安全庫存水平 減小提前期 定量方法 正確權衡庫存保管成本與訂貨成本減少牛鞭效應的手段 管理創新有關的手段管理創新有關的手段(業務流程業務流程) 減少供應鏈的級數：再造供應鏈網絡構造減少供應鏈的級數：再造供應鏈網絡構造 縮短提前期：定單處理的周期，生產運輸提前期縮短提前期：定單處理的周期，生產運輸提前期 減少不確定性減少不確定性 集中需求信息集中需求信息(在定單流上附上需求預測信息流在定單流上附上需求預測信息流) 戰略伙伴戰略伙伴 賣方管理的庫存賣方管理的庫存 集中需求信息集中需求信息 降低變動性：天天低價的策略降低變動性：天天低價的策略以信

15、息獲取有效的需求預測 共享盡可能多的信息 零售商 通常有市場和銷售信息 缺乏供應商的促銷和新產品的信息和計劃 供應商 通常有促銷和新產品的信息和計劃 缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息 一個系統的產出=下一個系統的投入2.3配送戰略：要解決的問題及手段如何選擇配送決策機構？如何選擇配送決策機構？集中控制戰略與分散控制戰略集中控制戰略與分散控制戰略如何做出配送決策的方式？如何做出配送決策的方式？直接運輸的戰略直接運輸的戰略倉庫的戰略倉庫的戰略直接轉運的戰略直接轉運的戰略如何選擇生產和儲倉？如何選擇生產和儲倉？中心機構與地方機構的戰略中心機構與地方機構的戰略如何選擇驅

16、動供應鏈的方式？如何選擇驅動供應鏈的方式？推動型系統與拉動型系統推動型系統與拉動型系統（1）配送決策機構戰略 集中型配送決策 一個中心機構為整個供應鏈作出配送決策 將整個供應鏈整體最優進行到底 分散型配送決策 多個機構作出配送決策 每個機構尋找其最有效的戰略 局部最優（2）做出配送決策的方式 直接運輸的配送戰略 產品從供應商直接運往最終顧客，不經配送中心 通過倉儲的配送戰略 倉庫保持庫存 根據顧客所需從倉庫向顧客配送 直接轉運的配送戰略 倉庫為配送協調點，不是儲存點 產品到達倉庫，然后轉運往顧客 庫存期不長于12小時（3）中心設施與地方設施中心設施一個中心倉庫或制造地點地方設施多個地方倉庫或制

17、造地點（4）驅動供應鏈的方式 推動型供應鏈 根據長期預測進行生產決策 利用定單來預測需求 拉動型供應鏈 生產由需求驅動的 顧客需求而不是 預測決定生產制造商制造商零售商零售商產品產品外部需求外部需求定單定單制造商制造商零售商零售商產品產品外部需求外部需求信息信息 供應商供應商 制造商制造商 分銷商分銷商零售商零售商顧顧 客客“推式推式”的供應鏈管理模式：的供應鏈管理模式：供應商供應商 制造商制造商 分銷商分銷商 零售商零售商 顧顧 客客“拉式拉式”的供應鏈管理模式：的供應鏈管理模式：2.4戰略聯盟 戰略聯盟的概念 戰略聯盟的三種型式 第三方供應鏈 零售商-供應商伙伴關系 經銷一體化現狀：供應鏈

18、上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度現狀：供應鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未來：供應鏈整體的合作未來：供應鏈整體的合作生產商生產商供應鏈服務商供應鏈服務商分銷分銷/零售零售顧客顧客生產商生產商供應鏈服務商供應鏈服務商分銷分銷/零售零售客戶客戶供應鏈上各個環節必須打破企業邊界，實現跨企業間的協作供應鏈戰略聯盟的三種形式 第三方供應鏈 (3PL) Third Party Logistics 零售商供應商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership 經銷商一體化 (DI) Distribution Integration（1）

19、第三方供應鏈的概念利用一家外部的公司來提供企業全部或部分供應鏈需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎上長期的協議大公司使用的比較多大多數由運輸公司發展而來第三方供應鏈的優劣勢優勢使公司集中資源于核心能力提供企業所需的靈活性技術的靈活性地理的靈活性服務的靈活性資源規模的靈活性劣勢外購特定職能失去了內在的控制供應鏈公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險（2）零售商供應商伙伴關系(RSP)的概念 零售商與供應商建立的互利合作關系，使供應鏈的成本降低，共同獲益 特點 類型繁多 信息共享戰略 快速反應戰略關系 連續補充戰略（快速補充戰略） 賣方管理的庫存 供方完全管理庫存，直到銷售完為

20、止傳統上，供應商和零售商之間是一種以“價格談判”為核心的競爭關系供應商（制造商）供應商（制造商）零售商零售商通過擴大通過擴大生產規模生產規模降低成本降低成本通過快速通過快速革新和革新和變化營造變化營造競爭優勢競爭優勢生產生產營銷營銷銷售銷售通過擴通過擴大采購大采購批量增批量增強討價強討價還價的還價的能力能力通過維通過維持安全持安全水平以水平以降低庫降低庫存存以具有競爭以具有競爭力的價格維力的價格維持店內的商持店內的商品品種組合品品種組合采購采購營銷營銷門店門店價格的價格的領先者領先者供應鏈供應鏈價格和價格和促銷促銷導向以導向以增加增加需求需求“推推”的戰略而不是的戰略而不是“拉拉”的戰略；的戰

21、略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消費者導向戰略缺乏一致的消費者導向戰略價格價格信息共享戰略 簡單的RSP 供應商從零售商處獲取銷售數據，幫助供應商更有效地作計劃快速反應戰略關系供應商供應商近可能的從零售商處獲取實時銷售數據近可能的從零售商處獲取實時銷售數據利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產，安排配送日程利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產，安排配送日程零售商零售商根據供應商的配送日程，制定定單根據供應商的配送日程，制定定單利益利益零售商零售商降低庫存降低庫存供應商供應商提前期縮短提前期縮短降低庫存降低庫存反應速度增大反應速度增大連續補充戰略零售商擁有庫存，但交給供應

22、商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據實際銷售數據制定生產計劃根據所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單連續補充戰略(續)利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產低庫存競爭者難進入賣方管理的庫存 寄售戰略 買方不在擁有庫存，只制定服務水平 賣方完全控制庫存，直到銷售完為止 利益 買方 無庫存 賣方 無牛鞭效應（低庫存） 長期而穩定的定單零售商供應商伙伴關系的要求管理層的戰略參入決定數據保密程度成本分配組織結構的變化信任度供應商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應商的競爭對手不能從中獲利信息技術的支持電子商務的手段信息系統數據采集技術RSP的優點決策

23、者決策者存貨所有權存貨所有權供應商的新技能供應商的新技能信息共享零售商零售商預測技能快速反應零售商零售商預測技能連續補充供應商根據協議來做每一方預測與庫存控制供應商管理庫存供應商供應商零售管理RSP的缺點 技術投資高 信用程度要求高 供方責任增多，管理難度大 資金壓力增大 30天的付款期變成了天以內（3）經銷商一體化的概念 供應商與其經銷商組成一個體化的整體 供應商提供必需的支持和領導 經銷商相互合作 優點 整體能力強，服務網大 共享的庫存Pool 經銷商可以互通有無 降低整體庫存 適合高價值庫存經銷商一體化的問題 利益回報的確定 內部交易機制 經銷商之間有相互競爭的關系2.5產品與供應鏈設計

24、 為什么要談供應鏈設計？ 產品和供應鏈設計能影響運輸成本與庫存費用 常用手段 包裝和運輸的經濟性 并行和平行工藝 延遲產品差異化 產品開發時的供應商參與 大規模定制化的產品（1）包裝和運輸的經濟性 對產品的設計，使其可以有效包裝和儲存 包裝越緊湊，運非越便宜 IKEA家具 零售商喜歡體積小，易包裝的產品 Wal-Mart的堆放 大批量到倉庫，配送前最后包裝 可獲運輸經濟規模 AT&T的電話產品（2）延遲產品的差異化 把制造何種產品和產品差異化的決策延遲在產品開始生產以后 為什么延遲能有幫助？ 產品多樣性大部分只是微小的變化 延遲是可能的 需求預測隨風險共享而變得精確了 延遲減少庫存水平

25、 通用產品可用風險共擔來預測 具體衍生產品可到最后生成以滿足需求可能的延遲 重新排序 毛衣的印染推遲到最后一道工序 軟驅生產時的通用印刷電路板應用 通用化和模塊化 產品模塊化使得延遲成為可能 產品的差異化只是添加附加模塊 標準化 SONY的電源選擇延遲差異化戰略 將拉動供應鏈與推動供應鏈相結合的供應鏈系統 推動部分 無差異化的產品按長期預測進行生產和配送 拉動部分 差異化的產品則根據市場需求作出反應需求需求需求預測需求預測推動部分推動部分拉動部分拉動部分正常產銷正常產銷延遲差異化延遲差異化（3）產品開發時的供應商參與 外包非核心的業務流程 供應商的參入程度的影響 利用供應商的能力，改進產品設計

26、與工藝流程 參與程度 零 供應商沒有參與 白箱 非正式合作，向供應商咨詢有關產品設計和說明書 灰箱 正式參與，與供應商的工程師一起開發產品 黑箱 對供應商提交產品要求，供應商獨立設計開發（4）大規模定制化的產品 傳統的方式 大量生產 少量產品，低成本，大量生產 單件生產 靈活，特制 大規模定制化 低成本，快速，高效向顧客運送各種定制的產品和服務 關鍵 自治，技能高的員工 模塊化的柔性業務流程大量定制化的例子 松下自行車 創新業務流程前 銷售不好 庫存積壓多（20%的產品是去年的） 創新后 在零售商處安裝特殊設備，讓顧客定身制定產品 將生產流程模塊化，組成一個柔性生產線 3分鐘內定單裝變為具體的

27、設計 2周內產品制成，交付于顧客 基本上無成品庫存2.6全球供應鏈管理 全球化對供應鏈的影響 全球化的供應鏈管理的特殊挑戰 全球性供應鏈的類型 三種實施策略（1）全球化對供應鏈的影響 經濟規模的巨大性 顧客需求多樣而本地化 操作環境的復雜性 復雜程度與地理區域成指數關系 經濟環境 法律環境 文化環境（2）全球化的供應鏈管理的特殊挑戰 延長供應提前期 庫存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的庫存 延長了的和不可靠的運輸時間 空運成為了一個可能的方式 多種合并和卸貨選擇 增大經濟規模 多種運輸方式和成本選擇 運輸管理成為重要手段（3）全球性供應鏈的類型 國際配送系統 國內生產為主，市場在外

28、國 國際供應商 海外供應商提供原料，零部件，最終產品在國內裝配 離岸加工 產品生產過程在國外完成，成品運回國內，配送與銷售在國內進行 全球性供應鏈 產品的設計，生產，配送和銷售的整個過程在不同國別完成全球性供應鏈的優勢 規模優勢 生產 管理 配送 營銷 供應鏈優勢 提供解決國際市場不確定性問題的新選擇 有效抵消全球化引進的一些風險全球供應鏈管理的風險控制 冒險戰略 整個戰略建立在一個假設上 假設的適合性直接影響戰略的成功與否 假設可以開始不錯，情況變化后需要修正 抵消戰略 供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來 風險分擔 柔性戰略 能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應

29、素的供應鏈戰略全球化供應鏈的新要求 產品開發 產品設計應有利于修改，以適應不同的市場 采購 風險共享 生產 規模大并利于集中管理 需求管理 及時敏感 定單履行 及時方便全球化與本地化 全球供應鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取 供應鏈管理流程的戰略結構和總體控制必須集中化（系統成本最小化） 客戶服務的控制與管理必須本地化 反應敏捷 外包非核心業務，全球性協調更加重要 信息系統是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件（4）三種實施策略聚焦工廠用幾個集中的制造點來滿足全球市場求規模限制在同一個地點制造的產品系列和組合的數目分散風險庫存集中用一個集中倉庫為全球配送總庫存與倉庫數的平方根

30、成正比產品完成延遲將一些工序延遲到最后配送的時侯風險共擔支持多樣性和本地化反應敏捷2.7顧客價值與供應鏈管理 為顧客創造卓越的價值是企業的根本點 應用供應鏈管理保障和創造顧客價值 顧客價值的確定采購采購倉儲倉儲庫存管理庫存管理運輸運輸顧客服務管理顧客服務管理控制控制高效的供應高效的供應鏈和信息流鏈和信息流以消費者以消費者需求為導需求為導向向組裝組裝運輸運輸分銷分銷/配送配送零售商零售商供應商供應商關鍵流程關鍵流程(1)供應鏈將朝著“以消費者為導向”的一體化方向發展顧客價值從那下手？ 傳統市場營銷重在傳統市場營銷重在 價格價格 價格的價值漸漸降低價格的價值漸漸降低 產品產品 產品價值隨品牌和技術差異減少而減弱產品價值隨品牌和技術差異減少而減弱 促銷促銷 促銷的效果促銷的效果 渠道：渠道：