1、1人才的評價與提拔人才的評價與提拔 2v為什么要對人才進行評估為什么要對人才進行評估v人才測評是什么？人才測評是什么？v如何科學應用素質測評技術？如何科學應用素質測評技術？v怎樣構建企業內部的人員評估體系？怎樣構建企業內部的人員評估體系？v如何通過測評發展員工能力如何通過測評發展員工能力v測評工具介紹測評工具介紹課程內容3組織的長期發展目標卓越的素質卓越的素質卓越的企業卓越的企業4提升經營提升經營水平水平優秀的優秀的管理者管理者作出正作出正確的商確的商業決策業決策賺取利賺取利潤，企潤，企業發展業發展公司發展人力動力鏈5管理過程的五大基本職能計計 劃劃組組 織織人人 事事領領 導導控控 制制 6

2、 吸引、發現有潛力的人吸引、發現有潛力的人評估有潛力的人評估有潛力的人卓越的團隊卓越的團隊發展有潛力的人發展有潛力的人訓練有潛力的人訓練有潛力的人公司發展人力動力鏈7ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕適合不適合接受拒絕人事決策8ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕適合不適合接受拒絕錯誤的人事決策9ABCD正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕適合不適合接受拒絕良好的人事決策10人事決策中常遇到的問題v人員穩定性不佳，離職率高v從技術到管理的角色轉化不到位：發展太快v人員和任務難以達到均衡v工作滿意度下降v管理團隊不和諧v人際沖突：團隊中優點和缺點一樣突出的人v發展困惑：哪一個更有潛力？提拔

3、誰？冒怎樣的風險v培訓問題：如何針對每個人的成長需求提供培訓？v.11系統預防v識別這些人 人員評價v幫助他們發展，并提拔他們發展中心v把個案納入組織系統 系統建立v建立人力資源發展規劃 系統化和程序化12v為什么要對人才進行評估？為什么要對人才進行評估？v人才測評是什么？人才測評是什么？v如何科學應用素質測評技術？如何科學應用素質測評技術？v怎樣構建企業內部的人員評估體系？怎樣構建企業內部的人員評估體系？v如何通過測評發展員工能力？如何通過測評發展員工能力？v測評工具介紹測評工具介紹課程內容131 1、 什么是人才測評什么是人才測評2. 2. 人才測評的基本假設人才測評的基本假設3. 3.

4、人才測評測什么？人才測評測什么？4. 4. 人才測評對企業的價值人才測評對企業的價值人才測評是什么？14對人才測評的科學理解 人才測評技術是建立在心理測量學、心理學、行為科學、管理學等理論基礎上的一套人才測量和評價的科學技術體系。 企業中的人才測評是根據企業和崗位需求，綜合運用心理測量、情境模擬練習和面談等多種評價方法，全面考察參測人員的素質，分析其對組織的貢獻、發展潛力和不足，為企業的人員選拔、安置和發展提供依據。151 1、 什么是人才測評什么是人才測評2. 2. 人才測評的基本假設人才測評的基本假設3. 3. 人才測評測什么？人才測評測什么？4. 4. 人才測評對企業的價值人才測評對企業

5、的價值人才測評是什么？16 個體差異：人心不同，各如其面 人心可測：人的行為是可以了解和預測的 人職匹配 人組織適合度/共同發展人才測評的基本假設17人職匹配假設 1。工作滿意度高的員工不會辭職2。工作績效好的員工不會被開除成功的人成功的人職匹配會給企業帶來職匹配會給企業帶來：18組組 織織人組織適合度假設191 1、 什么是人才測評什么是人才測評2. 2. 人才測評的基本假設人才測評的基本假設3. 3. 人才測評測什么？人才測評測什么？4. 4. 人才測評對企業的價值人才測評對企業的價值人才測評是什么？20素質冰山表象的潛在的知識、技能知識、技能 價值觀、態度價值觀、態度自我形象自我形象 個

6、性、品質個性、品質 內驅力、社會動機內驅力、社會動機行行 為為例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意21人才測評中主要考察的要素素質q素質是指導致高工作績效的知識、技能、能力以及價值觀、個性、動機等特征（KSAOs）。比較對象：高績效組VS一般績效組q它為組織提供了描述“導致成功所需要的行為表現或能力要求”q它為組織發展提供里統一的推動力q為員工提供了可測量、發展的目標22專業技能水平專業知識范疇專業經驗發展下屬塑造團隊關注市場發展下屬塑造團隊關注市場邏輯思維、創造力價值觀認知方式行為風格自我認知動機職業興趣測評的主要維度23管理者應該有三個層次上的才能人際水平個體水平組織水平基層管理者中

7、層管理者高層管理者舉例241 1、 什么是人才測評什么是人才測評2. 2. 人才測評的基本假設人才測評的基本假設3. 3. 人才測評測什么？人才測評測什么？4. 4. 人才測評的應用人才測評的應用人才測評是什么？25人才測評是企業人力資源開發工作的基礎26構建以素質模型為基礎的人員評估體系績效考核績效考核建立后備建立后備管理人員隊伍管理人員隊伍管理人員管理人員崗位調整崗位調整管理人員發展管理人員發展培訓、指導培訓、指導27應用：人員的招聘選拔基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷

8、。除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。傳統的招聘甄選基于素質的招聘甄選特 點28應用：人員的招聘選拔v有針對性地描述工作職責和素質要求v招聘流程：綜合式v招聘工具與素質的匹配v結果具有的含義：v確定排名，是否入圍v了解其優劣項，便于職位配置及日后追蹤培養29v人員素質普查v建立人員檔案v人員狀況

9、與管理決策v根據員工的不同特點采取不同的管理與激勵方式應用：現有人員素質測評與管理30q幫助員工了解自己q了解員工、理解員工q案例：qSMART的職業生涯規劃應用：員工潛能開發與職業生涯規劃31管理人員“通才”工作輪換培訓需求分析現有狀態目標狀態培訓應用：管理人員開發32主席開拓者造型師資源調查員普通員工評估師協調員精作匠應用：團隊建設33降低人事決策的降低人事決策的風險和成本風險和成本提高員工培訓效果提高員工培訓效果具有一致的選拔標準具有一致的選拔標準避免決策難題避免決策難題提升人力資源使用效率提升人力資源使用效率更高的效率，更好的效益，更強的競爭力更高的效率，更好的效益，更強的競爭力增強團

10、隊合作效能增強團隊合作效能人才測評的核心價值34 人才測評技術既有獨特性，又有局限性； 測評活動本身要求“中立”的立場； 運用這些測評方法時，要認真分析，充分準備； 注意公平性、適當性、個人權利和倫理道德方面的問題。運用人才測評技術，需要注意的問題：35騙人的相面或算命騙人的相面或算命單一的測驗或軟件單一的測驗或軟件單純的性格分析單純的性格分析給人貼標簽給人貼標簽萬能鑰匙或決策的唯一依據萬能鑰匙或決策的唯一依據有科學基礎的專業工作有科學基礎的專業工作系統的方法和技術體系系統的方法和技術體系對人整體素質的評估和綜合分析對人整體素質的評估和綜合分析評估發展潛力，預測工作表現評估發展潛力，預測工作表

11、現能夠幫助企業解決實際問題能夠幫助企業解決實際問題小結：人才測評的是與不是是是不是不是36v為什么要對人才進行評估？為什么要對人才進行評估？v人才測評是什么？人才測評是什么？v如何科學應用素質測評技術？如何科學應用素質測評技術？v怎樣構建企業內部的人員評估體系？怎樣構建企業內部的人員評估體系？v如何通過測評發展員工能力？如何通過測評發展員工能力？v測評工具介紹測評工具介紹課程內容371 1、 人才測評技術的發展人才測評技術的發展2. 2. 怎樣選擇測評方法？怎樣選擇測評方法？3. 3. 如何保證測評的客觀性和公正性？如何保證測評的客觀性和公正性？4. 4. 測評結果的理解與應用？測評結果的理解

12、與應用？5. 5. 如何評估測評的效果？如何評估測評的效果？如何科學應用人才測評技術？38姜太公選將 科舉制度Galton 發明心理測驗研究個體差異一戰美軍應用心理測驗投射測驗及MMPI二戰中應用評鑒中心后來商業化測驗觀察觀察電腦Internet全球化中國市場經濟人才測評技術的發展39q 個體差異心理測驗q 工業心理學的發展q 陸軍甲種測驗與陸軍乙種測驗q 一戰之后，心理測驗在職業咨詢和工業中廣泛應用q 二戰中情報人員的選拔評價中心技術q 管理人員的評價與開發AT&T的評價中心技術q 公務員的選拔人才測評技術在西方的起源與發展40q我國古代的人才測評方法q近年來的發展 企業中的發展 政

13、府中的發展人才測評技術在我國的發展411 1、 人才測評技術的發展人才測評技術的發展2. 2. 怎樣選擇測評方法？怎樣選擇測評方法？3. 3. 如何保證測評的客觀性和公正性？如何保證測評的客觀性和公正性？4. 4. 測評結果的理解與應用？測評結果的理解與應用？5. 5. 如何評估測評的效果？如何評估測評的效果？如何科學應用人才測評技術？42 評什么？如何確定評估要素？ 怎么評？如何選擇測評方法？成本？難度？ 誰來評？如何保證評估的客觀性和公正性？ 跟誰比？如何確定評估標準？決策依據？ 怎么用？如何看待和使用測評結果/測評報告？ 企業在人員評估工作中關心哪些問題？43 從組織的理念出發招聘和選拔

14、人才 澄清需求，確定評估要素和標準 根據測評目標設計測評方案 測評工具的評估和選擇怎樣選擇測評方法？44 企業的要求：企業背景、企業文化、發展戰略、行業特征 職位的要求：崗位說明書、崗位素質模型 參照的標準：常模參照和標準參照如何確定評估要素和標準？45 明確工作目的 分析任務特點 確定評估和分析的側重點根據測評目標設計測評方案46 可靠性和準確性：重要技術指標 有效性和針對性：任務特點和要求 程序化和系統化：實施難度和成本測評工具的評估和選擇471 1、 人才測評技術的發展人才測評技術的發展2. 2. 怎樣選擇測評方法？怎樣選擇測評方法？3. 3. 如何保證測評的客觀性和公正性？如何保證測評

15、的客觀性和公正性？4. 4. 測評結果的理解與應用？測評結果的理解與應用？5. 5. 如何評估測評的效果？如何評估測評的效果？如何科學應用人才測評技術？48 測評工具和技術的作用 人事部門、用人部門和專業測評機構在測評工作中的角色和作用 過程控制：工作程序、操作規范、現場情況處理、保密工作如何保證評估的客觀性和公正性？49示例：企業招聘評估程序獲取候選人獲取候選人確定目標職位確定目標職位初步篩選初步篩選跟蹤跟蹤/反饋反饋測評方案設計人力資源部面試用人部門面試錄用手續錄用手續測評實施501 1、 人才測評技術的發展人才測評技術的發展2. 2. 怎樣選擇測評方法？怎樣選擇測評方法？3. 3. 如何

16、保證測評的客觀性和公正性？如何保證測評的客觀性和公正性？4. 4. 測評結果的理解與應用？測評結果的理解與應用？5. 5. 如何評估測評的效果？如何評估測評的效果？如何科學應用人才測評技術？51 測評結果的解讀 測評結果的分析 需要注意的問題測評結果的理解與應用52整合評估結果整合評估結果結合企業環境特性結合企業環境特性結合崗位素質要求結合崗位素質要求三三級級分分析析體體系系從組織的角度分析、把握信息的價值從組織的角度分析、把握信息的價值測評結果的分析53 在測評前必須明確測評目的和評估維度； 必須清楚地了解所用測評技術和方法； 結果溝通：建立共同的語言基礎； 測評機構有建議權但是沒有決策權；

17、 需要與其它傳統人事選拔方法相結合； 有關資料和結果要嚴格保密。需要注意的問題541 1、 人才測評技術的發展人才測評技術的發展2. 2. 怎樣選擇測評方法？怎樣選擇測評方法？3. 3. 如何保證測評的客觀性和公正性？如何保證測評的客觀性和公正性？4. 4. 測評結果的理解與應用？測評結果的理解與應用？5. 5. 如何評估測評的效果？如何評估測評的效果？如何科學應用人才測評技術？55測評方法測評方法 R評價中心 .65行為面談 .48-.61工作樣本測驗 .54能力測驗 .53現代人格測驗 .39 個人歷史資料 .38非行為性面談 .05-.19各種方法效度比較（工作績效）各種方法效度比較（工

18、作績效）測評的有效性和準確性56v為什么要對人才進行評估？為什么要對人才進行評估？v人才測評是什么？人才測評是什么？v如何科學應用素質測評技術？如何科學應用素質測評技術？v怎樣構建企業內部的人員評估體系？怎樣構建企業內部的人員評估體系？v如何通過測評發展員工能力？如何通過測評發展員工能力？v測評工具介紹測評工具介紹課程內容57 構建崗位能力素質模型 開發/建立評估技術體系 技術培訓 評估體系試運行 效度追蹤 建立數據庫/常模 持續改進方法與步驟58如何構建崗位能力素質模型？選定研究職位甄選訪談對象進行行為事件訪談信息整理與分類編碼建立素質模型素質模型的修整與應用戰略修整標桿企業研究專家團評估5

19、9行為事件訪談4- 提煉與描述工作所需的素質特征5-訪談資料整理與分析2- 梳理工作職責3-進行行為事件訪談行為事件訪談的五步驟1- 訪談內容介紹說明 “目前您的職位名稱是什么？” “您負責向誰匯報工作？職位名稱是什么？” “誰向您匯報工作呢？包括哪些職位？名稱是什么？” “您的主要任務或職責是什么？在工作中做些什么？”注：如果被訪者在列舉工作職責時感到困難，你可以向他提出一些具體問題：“舉個例子，在固定的某一天、某個星期或某個月，您都做些什么？”60如何建立評估測評技術體系q根據能力素質要求，采集相關材料。q角色扮演將采用真人交互式和人機界面交互兩種方式q將訪談紀錄整理成文稿，并編寫題庫。q

20、所有工具都是基于建設銀行業務和發展背景的，被評價人在評價中心始終擔任一個固定角色，便于被評價人適應評價中心環境，提高評價中心效度。q通過試測等手段確保試題全面性、適合性、深度性61如何進行技術培訓q 培訓評價者（workshop） 介紹素質模型的內容及等級描述 介紹評價的流程 演習測評各項目內容 通過練習掌握評分手冊中所規定的評分原則 練習寫報告 練習給被評估者制訂發展計劃和給予反饋q培訓評價中心組織者62評估體系試運行及完善q在具體職位、具體目的（外部招聘）中試運行q目的： 測評工具的適應性 測評過程的流暢性 評價者（Assessor）對測評工具的掌握 工具和使用方法的完善63v為什么要對人

21、才進行評估？為什么要對人才進行評估？v人才測評是什么？人才測評是什么？v如何科學應用素質測評技術？如何科學應用素質測評技術？v怎樣構建企業內部的人員評估體系？怎樣構建企業內部的人員評估體系？v如何通過測評發展員工能力？如何通過測評發展員工能力？v測評工具介紹測評工具介紹課程內容64人才盤點入圍q 盤點討論會議（每年一次）q 參與者與角色 事業部HR/直線上級：提供候選人資料，進行提名 集團HR：組織討論會q 候選人資料 年齡 職業經歷 在職年限 業績 可能的潛力與問題q 實施的關鍵要點 準確的績效信息 對候選人平時工作的掌握程度 對關鍵職位信息的時時更新65基于360度的調查被評估人直線上級同

22、事同事直接下級q 何為何為360360度評估度評估客戶66基于360度的調查q 360360度評估的目的：度評估的目的： 初步了解被評估者的素質狀態，向相關方提供關于發展需求的信息 被評估者自己認識的培訓需求 未來發展效果檢測的前驗數據支持q 編制基于素質模型的編制基于素質模型的360360度問卷度問卷Part 1: Operational Outcomes：External Customer SatisfactionPart 2: Leadership Behaviors：focus on modelPart 3: Additional Comments67基于素質模型的評價中心角色扮演角色

23、扮演Role PlayRole Play小組討論小組討論Group DiscussionGroup Discussion結構面談結構面談Structured interviewStructured interview公文框公文框In-trayIn-trayMBTI領導行為風格輔助工具輔助工具 核心評價工具核心評價工具 Standard其他Optional類別類別內容內容分析解決問題行動計劃陳述面談談判群體個人一對一68評價中心的工作過程準備準備觀察觀察記錄記錄編碼編碼評分評分HR和評估者都應做好前期工作評估者認真觀察候選人的表現記錄在AC中所看見的和聽見的信息將觀察結果進行編碼給出統一結論、建

24、議和等級評分69q資料系統性與個案性q內容的真實性與廣泛性q交互與非交互q即時反饋與總結性反饋評價中心的工作過程70Accelerator Development Center Rating Sheet Core behavior1.1Core behavior1.2Core behavior1.3Core behavior1.4Competency1RPGDSIITTotal能力弱能力強samplesample評價結果產生勝任能力評價中心的評估結果表舉例714發展計劃發展計劃評價中心結果其他信息輸入如心理測驗結果360度問卷自我評價信息信息制定個人發展計劃行動計劃需要參與人員目標完成日期素質

25、：目標：素質：目標：素質：目標：72提供教練（Mentoring）服務選取Mentor內部mentor外部mentor培訓Mentor為個mentoree制訂Mentoring計劃制訂公司總體Mentoring計劃分配mentoree73q 根據發展計劃，盡快與直接上級及部門HR進行討論 在發展中心中的收獲 溝通個人發展計劃，公司該給予什么樣的支持，自己應如何努力，并達成共識q 2周內確定個人發展計劃終稿，提交潛力人才數據庫進行更新q 公司HR將根據確定的發展計劃，開始為他提供相應的支持（硬件和軟件）q 三個月進行一次個人階段回顧q 持續1年半公司和個人執行發展計劃74驗證性評估和討論q使用更

26、新的評價中心工具再次測試優點：可以更新潛力庫數據缺點：工具同質性難以保證； 成本上升q采用360度反饋，比較前后測數據優點：有前后測數據比較，信度高缺點：360度的多元性數據，誰為關鍵標準； 無法為來年發展提供更多支持信息根據驗證評估結果，更新各層潛力人才庫，開始新一年的潛力發展計劃75發展中心成功實施的關鍵q治理結構的優化q組織團體的行為q績效考核系統q繼任管理計劃與業務目標的契合q制訂“保護計劃” 76v為什么要對人才進行評估？為什么要對人才進行評估？v人才測評是什么？人才測評是什么？v如何科學應用素質測評技術？如何科學應用素質測評技術？v怎樣構建企業內部的人員評估體系？怎樣構建企業內部的

27、人員評估體系？v如何通過測評發展員工能力？如何通過測評發展員工能力？v測評工具介紹測評工具介紹課程內容77常用的測評方法個人歷史資料研究面試能力測驗人格測驗動作協調性測驗情境模擬練習與工作樣本測驗781 1、 什么是評價中心技術什么是評價中心技術2. 2. 評價中心的特征評價中心的特征3. 3. 評價中心的基本原則評價中心的基本原則4. 4. 評價中心的內容確定評價中心的內容確定5. 5. 評價中心的方法及過程評價中心的方法及過程6. 6. 企業評價中心體系的建立與運用企業評價中心體系的建立與運用評價中心的主要內容79又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise

28、）,是一種綜合性的人事測評技術和方法，在模擬的工作情境中，采用多種評價技術，由多個評價者對被評價者的特定心理和行為特征進行觀察和評價，常用于企業中高層管理人員的評估和選拔。 原型：工作樣本技術（Giese, 1924)；最初由美國電報電話公司（AT&T）發展出來。1.什么是評價中心技術80q 綜合多種動態測評手段q 標準化的測評體系q 多種工作情境模擬練習q 多個評價者q 客觀資料收集q 行為指向q 關心整個人q 基于目標崗位的績效預測2.評價中心的特征81q 較高的可靠性和預測性q 綜合的發展性評估，提供有價值的參考信息 q 對評價者要求高，需進行系統培訓q 成本高，用于高級、重要職

29、位人員的選拔2.評價中心的特征(續)820.70.350.15評價中心評價中心提名推薦提名推薦隨意選拔隨意選拔2.1評價中心的特征預測效度830.560.520.440.390.370.260.180.140.130.110.1情境練習情境練習認知能力測驗認知能力測驗工作試用工作試用結構化面試結構化面試履歷調查履歷調查個性測驗個性測驗相關工作經歷相關工作經歷普通面談普通面談相關培訓相關培訓學業成績學業成績教育教育2.2評價方法的預測效度84q 評價應基于清晰界定的管理行為；q 運用多種評價技術；q 運用各種類型的工作樣本技術；q 評價者應知道是什么決定了成功，應完全了解工作和組織，最好有該工作

30、的經驗；q 評價者應受過評價中心程序的全面訓練；3.評價中心的特征基本原則85q 行為資料應是評價者觀察、記錄并交流的資料；q 經小組討論整合觀察結果、評定維度并作出預測；q 評價過程應分成不同階段，延緩局部印象對最終預測形成的影響；q 對被評價者的評價應與清晰的目標職位要求對照，而不是被評價者之間的相互比較；q 管理成功的預測必須是判斷性的。3.評價中心的特征基本原則（續）86q 工作分析q 崗位人員特征q 評價中心的維度4.評價中心的內容確定87q指導能力 100q智力 70q首創性 34q自足性 61q果斷性 59q男性化 0q成熟性 5q親和力 47q職業地位的需求 76q自我實現的需

31、求 64q權利控制需求 10q薪資需求 20q工作安全需求 54資料來源：Ghiselli(1971)4.1管理者特征分析以管理者模型為例88q口頭溝通q口頭表達q書面溝通q計劃與組織q授權q控制q發展下屬q組織敏感性q組織外敏感性q忠誠q工作標準q組織意識q組織外意識q人的敏感性q領導才能q分析q判斷q創造性q冒險q工作動機q職業抱負q彈性q 果斷q 技術與專業知識q 活動能量q 興趣廣度q 首創性q 壓力的忍耐q 適應性q 獨立性q 堅持性q 學習4.2共同的管理維度以管理者模型為例89q 系統性q 獨立性q 決策能力q 風險精神q 處理沖突的能力q 民主性q 說服能力 q 責任心q 主動

32、性q 常規性q 堅韌性q 團隊精神q 情緒穩定性q 敏感性q 秩序性高級管理人員高級管理人員 行政主管行政主管4.3特定職位的評價維度（例）以管理者模型為例90q 評價中心常用的具體技術q 評價中心的主要方法q 評價中心的過程q 評價中心的步驟5.評價中心的方法及過程91q 文件筐95q 指定角色的無領導小組討論 85q 模擬訪談 75q 無角色無領導小組討論 45q 日程安排（高級）40q 案例分析（高級）35q 管理游戲 10q 背景訪談 5q 紙筆測驗 5q 投射測驗 15.1評價中心常用的具體技術92q 案例研究分析q 發現事實q 員工會議q 口頭報告q 談判5.1評價中心常用的具體技

33、術（續）93評價中心評價中心面試面試心理測驗心理測驗情境練習情境練習5.2評價中心的主要方法945.2.1個人歷史資料研究測評包括個人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經歷、興趣、愛好、價值觀、自我印象、家庭關系、社會背景、職業發展履歷等方面，可以間接測量它的動機特點，對其將來行為進行預測。955.2.2心理測驗能力測驗性格動機知識測驗筆試測驗中常用的題型包括三種：供答型、選答型、綜合型。 特殊能力測驗 多重能力傾向測驗創造力測驗 行政職業能力傾向測驗邏輯推理測驗 其他技能傾向性測驗明尼蘇達多項性格測驗 投射法性格測驗卡特爾16種個性因素問卷 羅夏墨跡測驗加利福尼亞心理測驗 主體統覺測驗社

34、會愿望量表 動機類型測驗行為風格MBTI行為風格測試 工作風格測試（FiroB）96主要維度用途測評時間組織方式題目樣例心理測驗舉例基本能力傾向測驗97言語理解考察參測者的閱讀理解和語言表達能力判斷推理考察參測者的判斷分析和邏輯推理能力考察參測者解決數量關系問題的能力數量關系思維策略資料分析考察參測者對圖表資料的綜合分析能力考察參測者的思維靈活性與策略性心理測驗舉例基本能力傾向測驗:主要維度98用途：能夠全面考察參測者的基本能力素質能夠篩選能力低于可接受水平的候選人員能夠識別參測者的優勢/劣勢能力及學習能力能夠考察團隊總體能力水平及結構，為人員的合理配置和優化提供信息。測評時間：共100分鐘，

35、各分測驗均有嚴格的時間限制組織方式：個別或團體施測基本能力傾向測驗99q將下列事件按發生的先后順序排序：(1) 收集書籍 (2) 購買材料 (3) 打造書架(4) 雇用木工 (5) 排列書籍 A. 4-3-1-2-5 B. 1-4-2-3-5 C. 4-3-2-1-5 D. 3-2-1-5-4 基本能力傾向測驗:題目樣例100職業興趣六邊形模型用途測評時間組織方式題目樣例心理測驗舉例職業興趣測驗101技能型技能型藝術型藝術型常規型常規型研究型研究型社會型社會型經營型經營型職業興趣測驗： 職業興趣六邊形模型102q用途：能夠考察參測者的職業興趣有助于確定個人職業興趣與職位要求的匹配關系q測評時間

36、：20分鐘左右q組織形式：個體或團體施測職業興趣測驗103q測驗的題目沒有正確錯誤之分，每一題都給出一種活動或職業，只需回答是否喜歡該活動，或是否樂于從事該職業。例題：用望遠鏡觀察天象0喜歡（樂于） 1不喜歡（不樂于） 職業興趣測驗:題目樣例104主要維度用途測評時間組織方式題目樣例心理測驗舉例社會愿望量表105權力動機獲得、鞏固和利用權力的內在需要，試圖以自己的思想、意圖影響他人和環境。爭取成功面對任務情境時，朝向高標準、設置具有挑戰性的工作目標，并為實現這一目標進行艱苦努力，希望獲得優秀成績的欲望。親和動機在群體工作和生活中，愿意和他人交往，并建立密切關系的需要，表現為愿意與他人交往，愿意

37、參加社交活動。社會愿望量表：主要維度106權力動機爭取成功回避失敗面對困難情境時存在回避困難、挫折和失敗的心理傾向。害怕擔心失敗，遇到困難、挫折、失敗感到沮喪失望，并希望獲得幫助。風險決策面對不確定情境時，敢于承擔風險、駕馭情境并進行決策的傾向性。偏好新奇、挑戰性工作、敢為和冒險決策。親和動機社會愿望量表：主要維度107用途：能夠考察參測者的組織責任感、成就愿望、工作動力、開拓進取精神、風險決策意識和人際合作特征測評時間：30分鐘左右組織形式：個體或團體施測社會愿望量表108本測驗是客觀化紙筆測驗，測驗題目沒有正確錯誤之分，只需要回答每題與你實際情況符合程度。例題：在進行任何工作之前，我特別注

38、意組織工作。1“完全不符合” 2“比較不符合” 3“說不清楚” 4“比較符合” 5“完全符合” 社會愿望量表：題目樣例109心理測驗舉例瑞文推理測驗 通過非言語抽象圖形的推理任務，測查個體的心智能力 具有中國常模 可用于個別或團體施測1101234876512654387瑞文推理測驗樣題111q評估正常人的人格特征，廣泛使用于工商企業環境中的人格評價q屬于特質類測驗心理測驗舉例CPI加州性格問卷112社交風格社交風格支配性追求地位社交能力社會表現自我接納個體社會化特征個體社會化特征責任感社會化自我控制好印象同眾性忍耐性幸福感動力與智力特征動力與智力特征遵從成就獨立成就智力效能心理傾向性靈活性男

39、性化-女性化加州性格問卷的主要維度113 本測驗中的每個題目都是有關生活或工作觀點的陳述。請仔細閱讀每一條陳述，然后在答案紙上標出答案。 例題1: 在弄清事實之前，我從不對任何人下結論。 例題2: 公共場所，比如在公共汽上或在商店里，我對盯著我瞧的人感到很煩惱。 例題3: 許多人的毛病在于他們對事情不夠認真。 加州性格問卷樣題114主要維度人格類型舉例用途測評時間組織方式題目樣例心理測驗舉例 MBTI行為風格測驗115心理測驗 MBTI行為風格測驗：主要維度MBT I行為風格測驗從四個方面考察個體的行為偏好行為風格測驗從四個方面考察個體的行為偏好一般的心理傾向：外傾與內傾 （E/ I）接受信息

40、的方式： 感覺與直覺（S/N）處理信息的方式： 思考與情感（T/F）習慣的行動方式： 判斷與知覺（J/P）116ISTJInspector稽查員稽查員ISFJProtector保護者保護者INFJCounselor咨詢師咨詢師INFPHealer/Tutor治療師治療師/ 導師導師ESTJSupervisor督導督導ESFJProvider/Seller供給者供給者/ 銷售員銷售員ENFJTeacher教師教師ENFPChampion/Advocate /Motivator倡導者倡導者/ 激發者激發者ISTPOperator/ Instrumentor操作者操作者/ 演奏者演奏者ISFPCom

41、poser/Artist作曲家作曲家/ 藝術家藝術家INTJMastermind/Scientist智多星智多星/ 科學家科學家INTPArchitect/Designer建筑師建筑師/設計師設計師ESTPPromotor發起者發起者/ 創設者創設者ESFPPerformer/Demonstrator表演者表演者/ 示范者示范者ENTJField Marshall/ Mobilizer統帥統帥/ 調度者調度者ENTPInvertor發明家發明家人格類型舉例：16種心理類型117人格類型舉例：大四種心理類型SJ 合法主義者合法主義者/維護者維護者 Legalist/Guardian NF 通情者

42、通情者/理想主義者理想主義者 Empathist/Idealist SP 現實主義者現實主義者/工匠工匠 Realist/Artisan NT 理性主義者理性主義者/分析者分析者 Rationalist/Analyst 118常問的問題：什么？常問的問題：什么？ What?What?風格：穩定器風格：穩定器/ /平衡者平衡者/ /循規蹈矩者循規蹈矩者 Stabilizer / tradiStabilizer / tradititionalistonalist尋求：所有物尋求：所有物/ /財產財產 BelongingBelonging弱點：混亂弱點：混亂/ /無序無序/ /無組織無組織 Disa

43、rray / disorganizationDisarray / disorganization責任- -程序/規范可信賴- -果斷抗拒變化- -穩定性堅持傳統 - -“應該”“不應該”精確- -社會責任對組織忠誠- -結構“寧拆10座廟，不破一樁婚” -有序 -依賴權威SJ人格類型特點119SP人格類型特點SPSP的特點的特點常問的問題：什么時候？常問的問題：什么時候？ WhWhenen? ?風格：排憂解難者風格：排憂解難者/ /談判者談判者/ /救火員救火員 Trouble shooter/negotiatorTrouble shooter/negotiator尋求：行動尋求：行動 Act

44、ionAction弱點：常規弱點：常規/ /例行公事例行公事 RoutineRoutine自由/放任/隨意- -享受當前的時光過程導向- -實際/實用好玩- -即興/自發擅長應急 - -喜歡親身經歷 常心血來潮-需要自由和空間- -適應能力強靈活- -尋求變化和多樣性“我們干吧！”- -心情愉悅關注當前- -行動導向先嘗試，再尋求指導- -現實120常問的問題：為什么？常問的問題：為什么？ Why?風格：夢想家風格：夢想家/理論家理論家/有遠見有遠見 Visionary尋求：能力尋求：能力/勝任感勝任感 Competency弱點：無能弱點：無能/無能感無能感/不勝任不勝任 Incompeten

45、cy高成就者- -好爭論易概念化- -喜歡復雜性易自我懷疑- -好字斟句酌系統設計者 - -知識 客觀的知覺- -如果，將會原則- -對知識有好奇心與自己和他人競爭- -不會墨守成規變革的設計者- -不迷信權威 獨立 - NT人格類型特點121NFNF的特點的特點常問的問題：誰？常問的問題：誰？ WhWho o? ?風格：催化劑風格：催化劑/ /助人成長者助人成長者 CatalystCatalyst尋求：同一性尋求：同一性/ /本來面目本來面目 IdentityIdentity弱點：內疚弱點：內疚/ /罪責感罪責感 GuiltGuilt -生動的想象有魅力的- - 神秘的人際技能- - 對沖突

46、過分敏感給他人心理支持 - - 尋找自我同情的- -自主關系- - 需要鼓勵和認可人的發展的可能性- - 正直/誠實交往- -給予安慰合作- -“成長為”NF人格類型特點122MBTI行為風格測驗用途：能夠考察參測人員對組織的貢獻、領導風格、偏好的工作環境、潛在的缺陷、發展潛力等方面的特征廣泛用于管理者選拔、團隊分析與建設、培訓需求分析和培訓體系建設測評時間：30分鐘左右組織形式：個體或團體施測123第一部分：選擇與你通常行為更相近的感覺或行為。例題1：對周末或假日，我喜歡 A、 提前安排好約會、社交聚會等 B、 隨心所欲，臨時決定做什么第二部分：選擇對您更具吸引力的詞語。例題2： A、聚會

47、B、看書MBTI行為風格測驗：題目樣例124面試是指在特定時間、地點所進行的，有著預先精心設計好的明確的目的和程序的談話，通過主試與被試的雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通的方式，了解被測評者的能力和個性特征的一種人才測評技術。5.2.3面試125q面試程序的結構化q面試題目的結構化q面試結果評定的結構化結構化面試126q儀表舉止q專業知識q教育經驗與工作經驗q言語表達能力q綜合分析能力q自我認知q情緒穩定性與自我控制q進取心與成就動機q人際交往的意識與技巧面試測評的主要內容127 將被測評者置于某種模擬的情境中，通過被評價者的行為表現對其進行評價.常用方法包括：無領導小組討論公文處理練習角色扮演案例分析5.2.4情境模擬128q 被評價者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，要求在45 60分鐘達到預定的目標。q 主要考察被評價者在組織協調、領導才能、目標管理、成就動機人際技能、影響力競爭性與合作性等方