1、管理學總復習第一章第一章 管理總論管理總論o把握管理的實質內涵：具體涉及過程、職能、目標、效把握管理的實質內涵：具體涉及過程、職能、目標、效率、效果、組織、環境和人等內涵。率、效果、組織、環境和人等內涵。o 管理者在一定的環境條件下，通過實施計劃、管理者在一定的環境條件下，通過實施計劃、 組織、領導和控制等職能，以人為中心來協調組織、領導和控制等職能，以人為中心來協調 各種資源，以便有效率和有效果地實現組織目標各種資源，以便有效率和有效果地實現組織目標 的過程。的過程。1 1、管理的概念、管理的概念l管理是什么？管理是什么？l管理是一個過程管理是一個過程l管理就是協調管理就是協調l管理就是有效

2、率和有效果地實現組織的目標管理就是有效率和有效果地實現組織的目標l何時需要管理？何時需要管理？l兩個必要條件兩個必要條件l=2人人l目標目標為什么需要管理？為什么需要管理？l管理產生的根本原因管理產生的根本原因 人的渴望無限性與人所擁有的資源有限性之間的矛盾。人的渴望無限性與人所擁有的資源有限性之間的矛盾。l管理的功能在于管理的功能在于 通過科學的方法提高資源的利用率，從而達到以有限的通過科學的方法提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現盡可能多的渴望的目的。資源實現盡可能多的渴望的目的。l管理的實質管理的實質協調協調 協調就是使組織中的各個部門、各個成員、各種資協調就是使組織中的各個部門、

3、各個成員、各種資源、各項活動之間有機結合，同步和諧。源、各項活動之間有機結合，同步和諧。l管理好壞的衡量標準管理好壞的衡量標準效率與效益效率與效益 有效的管理：做好對的事！即講效率，又講效益！有效的管理：做好對的事！即講效率，又講效益！ 2 2、管理的基本特征、管理的基本特征管理手段管理手段如何做好對的事？如何做好對的事？l計劃：計劃：確定目標，制定戰略，開發分計劃以協調活確定目標，制定戰略，開發分計劃以協調活 動。著眼于有限資源的配置。動。著眼于有限資源的配置。 l組織：組織：決定需要做什么，怎么做，由誰做。決定需要做什么，怎么做，由誰做。 涉及組織設計、人員配備、權力分配。著眼涉及組織設計

4、、人員配備、權力分配。著眼 于合理分工和明確協作關系的建立。于合理分工和明確協作關系的建立。l領導：領導：指導和激勵所有參與者，解決沖突。著眼于指導和激勵所有參與者，解決沖突。著眼于 積極性的調動和方向的把握。積極性的調動和方向的把握。l控制：控制：對活動進行監控以確保其按計劃完成。著眼對活動進行監控以確保其按計劃完成。著眼 于糾偏。于糾偏。l管理的核心是管理的核心是 人人 處理組織中的各種人際關系。處理組織中的各種人際關系。o管理者的特征管理者的特征o組織中的一種角色；組織中的一種角色； o履行管理的四大職能；履行管理的四大職能； o擁有直接下屬，負有直接指揮和協調他人工作的職責。擁有直接下

5、屬，負有直接指揮和協調他人工作的職責。 管理者管理者那些在組織中行使管理職能、指揮或協調他那些在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人。人完成具體任務的人。操作者操作者在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對在組織中直接從事具體的業務，且不承擔對他人工作監督職責的人。他人工作監督職責的人。3、管理者、管理者l管理者的職責管理者的職責 管理者在一個組織中主要工作是：指揮他人工作。管理者在一個組織中主要工作是：指揮他人工作。 履行計劃、組織、領導、控制等職能；履行計劃、組織、領導、控制等職能； 具體開展哪些管理工作取決于他在組織中的管理地具體開展哪些管理工作取決于他在組織中的管理地位。位

6、。l管理者的責任：管理者的責任： 管理者擁有指揮他人的權力，也就負有對下屬工作管理者擁有指揮他人的權力，也就負有對下屬工作負責的額外責任。負責的額外責任。管理者的角色管理者的角色l明茨伯格的明茨伯格的管理者的角色理論：管理者的角色理論：l人際關系角色：掛名首腦人際關系角色：掛名首腦 、領導者、聯絡者。、領導者、聯絡者。l信息傳遞角色：監聽者、傳播者、發言人。信息傳遞角色：監聽者、傳播者、發言人。l決策制定角色：企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。決策制定角色：企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。特茲關于管理者的三大技能特茲關于管理者的三大技能l技術技能技術技能使用技術完成組織任務的能力

7、。使用技術完成組織任務的能力。l人際技能人際技能在組織目標的實現過程中與人共事的能在組織目標的實現過程中與人共事的能 力，即與人打交道的能力。力，即與人打交道的能力。l概念技能概念技能一種洞察既定環境復雜程度的能力和減一種洞察既定環境復雜程度的能力和減 少這種復雜性的能力。少這種復雜性的能力。 結論：概念技能對高層管理者最重要，技術技能對基層管結論：概念技能對高層管理者最重要，技術技能對基層管理者特別重要，人際技能是所有層次上的管理者必須掌握的理者特別重要，人際技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。基本技能。4 4、組織、組織o組織的基本特征組織的基本特征 1 1、由人組成的集合（、由人

8、組成的集合（=2=2）組織成員；組織成員； 2 2、有共同的目標；、有共同的目標； 3 3、組織有一個系統化的結構。、組織有一個系統化的結構。l5 5、環境、環境l6 6、理解管理的科學性與藝術性、理解管理的科學性與藝術性第二章 管理的今昔l管理的歷史脈絡，世界上公認的管理理論管理的歷史脈絡，世界上公認的管理理論l管理歷史階段的劃分管理歷史階段的劃分l管理的方向：效率和人管理的方向：效率和人l管理思想四大轉變：管理思想四大轉變： 經驗經驗科學科學 目的：效率目的：效率效益效益 重心：技術、制度重心：技術、制度人本身人本身 方法：普遍適用方法：普遍適用隨機制宜隨機制宜l泰勒泰勒 科學管理理論科學

9、管理理論 為提高效率提供一種思路和解決問題的框架為提高效率提供一種思路和解決問題的框架l法約爾一般管理理論法約爾一般管理理論 管理活動五個要素：計劃、組織、指揮、協調管理活動五個要素：計劃、組織、指揮、協調和控制。和控制。 1414項管理原則：權力與責任項管理原則：權力與責任 、統一命令（統一指揮）、統一命令（統一指揮）、等級鏈等。等級鏈等。人際關系理論、人際關系理論、行為科學理論行為科學理論 人際關系理論人際關系理論l梅奧梅奧霍桑試驗霍桑試驗 結論：影響勞動生產率的絕對因素結論：影響勞動生產率的絕對因素職工職工士氣士氣理論要點：理論要點： l工人不是工人不是“經濟人經濟人”，而是，而是 “社

10、會人社會人”。l提高勞動生產率的關鍵在于滿足工人的心理需求，提高提高勞動生產率的關鍵在于滿足工人的心理需求，提高士氣，士氣，l任何正式組織內部都有非正式組織的存在。任何正式組織內部都有非正式組織的存在。行為科學理論行為科學理論lX、Y理論與超理論與超Y理論理論l需要層次理論需要層次理論l雙因素理論雙因素理論第 三 章 計 劃l目標目標 一個組織在未來一段時期內期望達到的目的。一個組織在未來一段時期內期望達到的目的。l目標管理目標管理l目標管理的基本思想：目標管理的基本思想： （1 1）重視人的因素。）重視人的因素。 （2 2）以目標為中心進行管理。）以目標為中心進行管理。 （3 3）強調系統管

11、理。）強調系統管理。 l計劃是管理者為了達成既定的目標而制定行動方針的過計劃是管理者為了達成既定的目標而制定行動方針的過程。程。一份完整的計劃書中的計劃內容包括：一份完整的計劃書中的計劃內容包括：“5W1H5W1H” n 目標目標明確做什么明確做什么(What) (What) n 目的目的回答為什么回答為什么(Why) (Why) n 人員人員由誰去做更合適由誰去做更合適(Who) (Who) n 地點地點確定在哪里做確定在哪里做(Where) (Where) n 時間時間何時開始做何時開始做(When) (When) n 方式與手段方式與手段如何去做如何去做(How) (How) 第一步，進

12、行內外部環境與條件分析。第一步，進行內外部環境與條件分析。 第二步，提出總體目標方案。第二步，提出總體目標方案。 第三步，評估各可行方案并確定一個滿意方案。第三步，評估各可行方案并確定一個滿意方案。 第四步，分解總目標，使其具體化。第四步，分解總目標，使其具體化。 第五步，目標體系的優化。第五步，目標體系的優化。目標的制定過程目標的制定過程按按計劃的表現形式：計劃的表現形式：l宗旨、目標、戰略、政策、規章制度（規則）、預算、宗旨、目標、戰略、政策、規章制度（規則）、預算、 規規劃。劃。計劃的特征計劃的特征制定計劃的方法制定計劃的方法l決策需要哪些必不可少的因素：目標、多種方案決策需要哪些必不可

13、少的因素：目標、多種方案l決策的類型：決策的類型：l按照按照決策的重要性程度劃分決策的重要性程度劃分 戰略決策、管理決策、業務決策戰略決策、管理決策、業務決策 按決策的狀態按決策的狀態 確定型決策、確定型決策、 風險型決策、風險型決策、 不確定型決策不確定型決策l按決策的重復性程度劃分按決策的重復性程度劃分 程序化決策、程序化決策、 非程序化決策非程序化決策理性決策過程理性決策過程 1 1、判斷問題、判斷問題認識和分析問題認識和分析問題 2 2、確定決策目標、確定決策目標 即回答：問題是什么？即回答：問題是什么？ 3 3、擬定可供選擇的行動方案、擬定可供選擇的行動方案 有哪些解決方案？有哪些解

14、決方案？ 4 4、分析評價跟行動方案、分析評價跟行動方案 哪一個方案最好？哪一個方案最好？ 5 5、選擇滿意方案并付諸實施、選擇滿意方案并付諸實施 決策技巧 1 1、準確收集利用信息、準確收集利用信息 2 2、準確運用直覺、準確運用直覺 3 3、明智地把握決策時機和確定決策者、明智地把握決策時機和確定決策者 4 4、克服決策過程中心理障礙、克服決策過程中心理障礙 5 5、學會處理錯誤的決策、學會處理錯誤的決策決策技術決策技術l軟技術：軟技術：頭腦風暴法、發散思維法頭腦風暴法、發散思維法l硬技術：硬技術： 風險型決策風險型決策期望值法、決策樹法期望值法、決策樹法 不確定型決策不確定型決策悲觀分析

15、法、樂觀分析法、最大后悔值最悲觀分析法、樂觀分析法、最大后悔值最小分析法等小分析法等第四章 組織l含義：權力結構、資源的配置過程。含義：權力結構、資源的配置過程。l組織結構設計的內容組織結構設計的內容: : 橫向結構橫向結構部門化部門化 縱向結構縱向結構管理幅度和管理層級管理幅度和管理層級 職權結構職權結構職權的劃分職權的劃分組織結構設計的步驟組織結構設計的步驟: : 部門化：工作的歸類部門化：工作的歸類 確定組織層級確定組織層級 崗位設計：工作的專門化崗位設計：工作的專門化l管理幅度的確定（影響因素）管理幅度的確定（影響因素）l常見的組織結構形式常見的組織結構形式 l權力及其類型、授權權力及

16、其類型、授權l人員人員的配備：人力資源規劃、人員的招聘與甄選、的配備：人力資源規劃、人員的招聘與甄選、人員的考人員的考核與培訓核與培訓第五章 領導l內涵：內涵： 兩個基本過程：兩個基本過程：( (利用職權指揮部下過程；引導和鼓勵部利用職權指揮部下過程；引導和鼓勵部下過程。下過程。 ) )三個要素：（三個要素：（有部下或追隨者；領導者擁有影響力；目有部下或追隨者；領導者擁有影響力；目的。）的。） 領導權力來源領導權力來源: : 職權權力（支配權、強制權、獎賞權）、威信（感召權、專職權權力（支配權、強制權、獎賞權）、威信（感召權、專長權）長權）溝通溝通l有效溝通的障礙有效溝通的障礙l改善人際溝通的

17、關鍵要求改善人際溝通的關鍵要求激勵原理激勵原理o內容型激勵理論內容型激勵理論側重研究側重研究WhatWhat能使人產生某種行為能使人產生某種行為 需求層次理論需求層次理論 雙因素理論雙因素理論 o o過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究著重研究HowHow使人產生某種行為使人產生某種行為 期望理論期望理論 公平理論公平理論 o o行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論著重研究如何引導和控制人的行為著重研究如何引導和控制人的行為 強化理論強化理論 第六章 控制l實質：按計劃進行實質：按計劃進行l控制基本前提控制基本前提l控制過程控制過程l控制類型控制類型l有效控制的要求有效控制的要求 保利公司的總

18、經理保利公司的總經理 保利公司是一家中美合資的專業汽車生產制造企業，總投資保利公司是一家中美合資的專業汽車生產制造企業，總投資600萬美元，其中固定資產萬美元，其中固定資產350萬元，中方占有萬元，中方占有53的股份，美方占的股份，美方占有有47的股份，主要生產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中的股份，主要生產針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。國有廣闊的潛在市場。 誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、誰出任公司的總經理呢？外方認為，保利公司的先進技術、設備均來自美國，要使公司發展壯大，必須由美國人來管理。中設備均來自美國，要使公司發展壯大，必須由美國人來

19、管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。山姆先生有形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。山姆先生有20年管理汽年管理汽車生產企業的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司車生產企業的經驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損開業一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公多萬。山姆先生被公司辭退了。司辭退了。 這位曾經在

20、日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業的經理這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業的經理何以在中國失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是何以在中國失敗呢？多數人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業要讓保利公司變成一個純美國式的企業”。他工作認真。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管組織結構并建立了一整套規章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層