1、1因為組織本身不會自己達成結果，加上組織的因為組織本身不會自己達成結果，加上組織的復雜，有許復雜，有許多不確定性與沖突多不確定性與沖突，組織需要管理才能達成其所要的結果，組織需要管理才能達成其所要的結果科學發展有兩個基本原則科學發展有兩個基本原則(固有簡單性與固有和諧性固有簡單性與固有和諧性) 。科?？茖W方法是有勇氣面對期望與實際結果的不一致性并挑戰此學方法是有勇氣面對期望與實際結果的不一致性并挑戰此不一致性結果存在的假設不一致性結果存在的假設因為因為TOC認為組織管理需遵循科學發展的兩個基本原則認為組織管理需遵循科學發展的兩個基本原則(固固有簡單性與固有和諧性有簡單性與固有和諧性) 。因為。

2、因為TOC組織管理需應用科學方組織管理需應用科學方法挑戰阻礙組織改善進步的兩種錯誤法挑戰阻礙組織改善進步的兩種錯誤:做了沒經過檢測做了沒經過檢測(或甚或甚至是不對至是不對)的假設。沒去做已經過檢測的假設。沒去做已經過檢測(或證明是對的或證明是對的)假設。假設。因此因此TOC 認為管理是科學認為管理是科學(挑戰既有的典范挑戰既有的典范)我們我們對復雜系統的恐懼對復雜系統的恐懼，驅使我們將復雜系統，驅使我們將復雜系統較容易管理的較容易管理的例如我們將復雜的組例如我們將復雜的組織依功能分成數個易于管理的部門，指派管理者負織依功能分成數個易于管理的部門，指派管理者負責每一個部門，同時告訴他們努力改善與

3、追求自己責每一個部門，同時告訴他們努力改善與追求自己部門的效益，此導此導致轉移管理層部門的效益，此導此導致轉移管理層精精力到追逐局力到追逐局部最佳部最佳 (做了不該做的事情，同時沒有去做該做的事做了不該做的事情，同時沒有去做該做的事情情)， 無法與整體目標一致無法與整體目標一致(失去整體性失去整體性)，最終浪費，最終浪費管理層管理層精精力力3自幼我們救被教導把問題加以分解自幼我們救被教導把問題加以分解,把世界拆成把世界拆成片片段段來理解片片段段來理解.這顯然能夠使復雜問題容易處這顯然能夠使復雜問題容易處理理,但是無形中但是無形中,我們卻付出了巨大的代價我們卻付出了巨大的代價全然全然失掉對失掉對

4、“整體整體”的連屬感的連屬感,也不了解自身行動所也不了解自身行動所帶來的一連串后果帶來的一連串后果. 第五項修練第五項修練v每一個現實系統只有少許因素主導整個系統每一個現實系統只有少許因素主導整個系統v任何目標導向的組織，其產出任何目標導向的組織，其產出(Throughput)受到受到少許因素所主導少許因素所主導v少數主導因素少數主導因素 制約制約 杠桿點杠桿點 專注點專注點 核心問題核心問題系統的實體觀系統的實體觀系統的邏輯觀系統的邏輯觀2012161510CauseEffectEffectEffectEffectEffect最弱的環最弱的環RootCause “Goal” units的流動

5、的流動因果的流動因果的流動步驟一步驟一:找出系統的制約找出系統的制約 (Identify the systems constraint.)步驟二步驟二: 決定如何充分利用決定如何充分利用(挖盡挖盡)制約制約 (Decide how to exploit it.)步驟三步驟三: 所有的全力配合所有的全力配合(遷就遷就)步驟二的決定步驟二的決定(Subordinate/Synchronize everything else to the above decisions.)步驟四步驟四:提升系統制約提升系統制約(Elevate the systems constraint.)步驟五步驟五:假如制約轉

6、移回到步驟一假如制約轉移回到步驟一(If in the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1.)，不要，不要讓慣性成為制約讓慣性成為制約n 產出產出(Throughput, T):組織產生錢的速度組織產生錢的速度n 營運費用營運費用(Operating Expense, OE):組織產生組織產生T所需的錢所需的錢n 投資投資(Investment, I):投資在組織上的錢，可以是資產也可以是投資在組織上的錢，可以是資產也可以是負債負債(例如存貨，應收帳款，機器設備等等例如存貨，應收帳款，機器設備等等)T =售價售價材

7、料成本材料成本(售價售價真正變動成本真正變動成本) NP = T - OEROI = (T - OE)/I生產力生產力 = T/OE材料材料TIOE公司的目標其實是非常明確的公司的目標其實是非常明確的: 那就是持續改善提升有效產出那就是持續改善提升有效產出(TOC五聚焦步驟的前兩步驟五聚焦步驟的前兩步驟)問題是公司主要營運部門問題是公司主要營運部門(例如生產，商品開發企劃，供應例如生產，商品開發企劃，供應鏈鏈/分銷分銷/采購采購，人資等，人資等) 的首要目標應該是甚么的首要目標應該是甚么才能全力配才能全力配合合持續改善提升有效產出持續改善提升有效產出(TOC五聚焦步驟的第三步驟五聚焦步驟的第三

8、步驟)我們我們對復雜系統的恐懼對復雜系統的恐懼，驅使我們將復雜系統，驅使我們將復雜系統較較容易管理的容易管理的例如我們將復雜的組織依功能分成數個例如我們將復雜的組織依功能分成數個易于管理的部門，指派管理者負責每一個部門，同時告訴他易于管理的部門，指派管理者負責每一個部門，同時告訴他們努力改善與追求自己部門的效益，此導此導致轉移管理層們努力改善與追求自己部門的效益，此導此導致轉移管理層精精力到追逐局部最佳力到追逐局部最佳 (做了不該做的事情，同時沒有去做該做了不該做的事情，同時沒有去做該做的事情做的事情)， 無法與整體目標一致無法與整體目標一致(失去整體性失去整體性)，最終浪費管，最終浪費管理層

9、理層精精力力n改善改善Flow(流量流量(動動)-等同于前置時間等同于前置時間)是是任何任何營運管理系統營運管理系統的首要目標的首要目標n這個首要目標的達成必需要有一個知道何這個首要目標的達成必需要有一個知道何時指導時指導營運管理系統營運管理系統不要生產的管理機制不要生產的管理機制(預防生產過多預防生產過多)n追求局部效率觀念必須揚棄追求局部效率觀念必須揚棄n必須要有一個能必須要有一個能平衡流量平衡流量(不是平衡產能不是平衡產能)的聚焦改善程序的聚焦改善程序n因為系統的因為系統的依存關系依存關系與統計波動，我們無法平衡能與統計波動，我們無法平衡能 Flow從生產從生產/ /供應鏈管理的意思是存

10、貨供應鏈管理的意思是存貨(可以轉換可以轉換成有效產出的存貨成有效產出的存貨)在營運系統流動的速度在營運系統流動的速度(前置前置時間時間)，存貨少流動速度就快，存貨少流動速度就快倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶 當存貨沒有流動，就會累積，累積存貨就會占據當存貨沒有流動，就會累積，累積存貨就會占據空間與資金，流動速度就會慢下來空間與資金，流動速度就會慢下來(前置時間就會前置時間就會拉長拉長)倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶RMFGX要讓要讓X資源資源100%使用，所有非使用，所有非X資源必須要資源必須要比比X資源有更大的產能資源有更大的產能11保護性產能保護性產能在制品緩沖在制品緩沖空間緩沖空

11、間緩沖平衡產能與流量的比較平衡產能與流量的比較平衡產能平衡產能平衡流量平衡流量會受到莫非影響會受到莫非影響流量不穩定流量不穩定產出無法預期產出無法預期空閑時間無法控制空閑時間無法控制較高的產品單位成本較高的產品單位成本到處管控與改善到處管控與改善可以保護莫非可以保護莫非流量穩定流量穩定產出可以預期產出可以預期空閑時間可以管理空閑時間可以管理較低的產品單位成本較低的產品單位成本管控杠桿點管控杠桿點保護性產能保護性產能在制品緩沖在制品緩沖空間緩沖空間緩沖我們對未知的恐懼我們對未知的恐懼，驅使我們更細化決議，驅使我們更細化決議-驅使細驅使細節化會轉移管理層注意力到在雜音里追求準確性，節化會轉移管理層

12、注意力到在雜音里追求準確性，浪費管層浪費管層精精力力我們對沖突會導致拉鋸戰的恐懼我們對沖突會導致拉鋸戰的恐懼，此會轉移管理者，此會轉移管理者注意力到常常在沒有可接受妥協解里掙扎。在沒有注意力到常常在沒有可接受妥協解里掙扎。在沒有可接受妥協解里掙扎是組織不和諧的最大根源，浪可接受妥協解里掙扎是組織不和諧的最大根源，浪費管層費管層精精力。力。 此會送出錯誤的信息造成更多事情，此會送出錯誤的信息造成更多事情，產生不良多工。不良多工會拉長時間，甚至傷害質產生不良多工。不良多工會拉長時間，甚至傷害質量，質量問題會產生更多不良多工工作，造成惡性量，質量問題會產生更多不良多工工作，造成惡性循環，更加浪費管層

13、循環，更加浪費管層精精力力成功的公司成功的公司A A確保順利達成目確保順利達成目前績效前績效(穩定穩定) B B聚焦于目前聚焦于目前的運營的運營( (短短期任務期任務) ) D D聚焦于長期聚焦于長期的體質的體質( (長長期任務期任務) ) DD確保長期的繁榮確保長期的繁榮(成長成長) C Cn降低成本降低成本/減少投資減少投資n最大化效率最大化效率(充分使用現有資源充分使用現有資源)n聚焦短期的利潤聚焦短期的利潤(現金現金)n作投資作投資n允許保護產能允許保護產能n聚焦長期利潤聚焦長期利潤因為在因為在D與與D間來間來來來回回來來回回成長與穩成長與穩定的妥協定的妥協組織的不組織的不和諧和諧(發

14、展發展出不和諧出不和諧的根源）的根源）1415v 不知道我的貢獻不知道我的貢獻-許許多人真的不知道多人真的不知道(不能清楚地表不能清楚地表達達)他他們們如何做及做些什如何做及做些什么對么對公司公司來說來說是必不可少的。如果在是必不可少的。如果在情況情況下，你下，你會會有有動力嗎動力嗎？v 不知道別人的貢獻不知道別人的貢獻-大多大多數數人真的不知道他人真的不知道他們們的很多同事如的很多同事如何做及做些什么對組織來說是必不可少的或者有何做及做些什么對組織來說是必不可少的或者有貢獻貢獻的。的。如果在如果在這種這種情況下，你情況下，你會愿會愿意配合他意配合他們們的工作的工作嗎嗎？v 組織的沖突組織的沖

15、突-人人們常常們常常在在沖突沖突下工作下工作，例如政策的沖突與資例如政策的沖突與資源分配的沖突等等源分配的沖突等等v 個人的沖突個人的沖突-工作職責與授權落差。當那些應負責完成什工作職責與授權落差。當那些應負責完成什么么工作工作的人的人，卻卻沒有權力去執行與做決策時，我們都知道會沒有權力去執行與做決策時，我們都知道會導致許多救火與沮喪不和諧導致許多救火與沮喪不和諧v 慣性慣性-許許多人仍被要求多人仍被要求繼續繼續做做毫無意義毫無意義的工作。人的工作。人們們的直的直覺覺非常強大，足以察非常強大，足以察覺覺到到這這一一點點，但不一定能清晰地向，但不一定能清晰地向別人別人或或上級反上級反應這一點。應

16、這一點。如果在如果在情況情況下，你下，你會會有有動力嗎動力嗎？11不良多工管理游戲不良多工管理游戲1234567891011121314151617181920212223242526任務ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ任務二OXOXOXOXOXOXOXOXOX任務三管理管理層層注意力被浪費掉與扭曲注意力被浪費掉與扭曲管理復雜系統常管理復雜系統常用的方法是創建用的方法是創建與管里次系與管里次系統統在系統里推動次在系統里推動次系統局部最佳系統局部最佳局部最佳局部最佳與整體最與整體最佳沖突佳沖突次系統間次系統間的沖突的沖突管理不確定性常管理不確定性常用的方法是透過用的方法是透過

17、準確指標來管理準確指標來管理推動預算預測計推動預算預測計劃，做更細更準劃，做更細更準確的衡量確的衡量無法有效的無法有效的響應雜音響應雜音堅持準則即堅持準則即使不適用使不適用管理沖突常用的管理沖突常用的方法是試著尋找方法是試著尋找最佳妥協解最佳妥協解在系統里推動優在系統里推動優化化在沖突兩在沖突兩邊來來回邊來來回回回(拉拉鋸鋸)處理癥狀處理癥狀而不是核而不是核心沖突心沖突傷害穩定，和諧與成長傷害穩定，和諧與成長18牛頓說大自然是和諧的意思是說牛頓說大自然是和諧的意思是說:矛盾是不存在的，矛盾是可以借著挑戰其基本假矛盾是不存在的，矛盾是可以借著挑戰其基本假設被化解的設被化解的科學認為問題就是沖突，

18、沖突是因為在一個情境科學認為問題就是沖突，沖突是因為在一個情境里，我們想要兩件矛盾的事情。因此我們也可以里，我們想要兩件矛盾的事情。因此我們也可以同樣的方式，借著挑戰沖突存在的基本假設化解同樣的方式，借著挑戰沖突存在的基本假設化解沖突沖突得到突破的解答。由于沖突是引起系統長得到突破的解答。由于沖突是引起系統長期無效率與不和諧的所有情況，因此沖突如能有期無效率與不和諧的所有情況，因此沖突如能有效化解組織會很和諧效化解組織會很和諧成功的公司成功的公司A A確保順利達成目確保順利達成目前績效前績效(穩定穩定) B B聚焦于目前聚焦于目前的運營的運營( (短短期任務期任務) ) D D聚焦于長期聚焦于

19、長期的體質的體質( (長長期任務期任務) ) DD確保長期的繁榮確保長期的繁榮(成長成長) C C20聚焦在此核心沖突，帶來持聚焦在此核心沖突，帶來持續穩定與成長。持續穩定與續穩定與成長。持續穩定與成長的關鍵因素是建立，充成長的關鍵因素是建立，充分利用與持續維持決定性競分利用與持續維持決定性競爭優勢爭優勢(消除客戶的限制到消除客戶的限制到無人可以跟上，價值是關鍵無人可以跟上，價值是關鍵)將管理層精力聚焦于建將管理層精力聚焦于建立，充分利用與持續維持決定性競爭優立，充分利用與持續維持決定性競爭優勢勢(1.找出關鍵制約與保護找出關鍵制約與保護flow來消除破壞性的局部最佳。來消除破壞性的局部最佳。

20、2.透透過緩沖管理克服在過緩沖管理克服在noise中追求精準。中追求精準。3. 聚焦于挑戰沖突的假聚焦于挑戰沖突的假設尋找雙贏解答，不要在沖突中追求優化設尋找雙贏解答，不要在沖突中追求優化為什么我們無法克服這些障礙為什么我們無法克服這些障礙?我們有歸罪于外的傾向。歸罪于外是我們面對我們有歸罪于外的傾向。歸罪于外是我們面對沖突的共同方法沖突的共同方法;我們尋找妥協解，此阻礙組織我們尋找妥協解，此阻礙組織和諧和諧我們我們認為認為我我們們知道知道( (我們已做的不錯，落入舒適我們已做的不錯，落入舒適區區) )，此阻礙，此阻礙我們無法得到跳躍性的績效改善我們無法得到跳躍性的績效改善21現實現實環境環境

21、是簡是簡單且單且和諧和諧不接不接受沖受沖突是突是無法無法化解化解的的雙贏雙贏總是總是可能可能的的越大越大的基的基礎，礎，跳的跳的越高越高Simple:世界的本質是簡單而且和諧，如果你所看到的世界是復雜而且混亂，一定是你想錯方向，看不清楚這些現象背后所隱藏的本質。Solution:任何問題都可定義成一種沖突，任何沖突都有解法，如果沒有解法，一定是你的心自我設限了。Saint:每一個人的內心，都住著一位圣人，只是偶而睡著，你要經常把所有的圣人喚醒，首要是喚醒自己內心的圣人，其次是喚醒其他的圣人，當所有的圣人都醒來之后，組織就自然和諧了。Space:每一個人都有改善的空間，越優秀的人能量越大，可改善

22、的空間也越大。人的改善空間是沒有上限的，100分是人自定義的上限，上帝所創造的宇宙是沒有上限的。找出核心問題找出核心問題(沖突沖突)雙贏化解沖突雙贏化解沖突建構細步解決方案建構細步解決方案TOC SDBR生產與與緩生產與與緩沖管理沖管理TOC拉式供拉式供應鏈應鏈/分銷與分銷與緩沖管理緩沖管理TOC CCPM項目與緩沖項目與緩沖管理管理TOC市場市場與銷售解與銷售解決方案決方案TOC產出會產出會計決策與績計決策與績效衡量方法效衡量方法TOC管管理技能理技能MTO公司交公司交期可靠與快期可靠與快速響應戰略速響應戰略戰術圖戰術圖消費性產品消費性產品生產公司庫生產公司庫存周轉次數存周轉次數戰略戰術圖戰

23、略戰術圖零售零售/品牌公品牌公司產品可得司產品可得性與坪效戰性與坪效戰略戰術圖略戰術圖項目導向公項目導向公司交期可靠司交期可靠與快速響應與快速響應戰略戰術圖戰略戰術圖設備制造公設備制造公司司Pay-per-Click戰略戰戰略戰術圖術圖公司整體全方位應用公司整體全方位應用功能面應用功能面應用系統思考程序系統思考程序核心信仰核心信仰TOC四根支柱四根支柱五聚焦步驟五聚焦步驟T, I, OEFlow改改善觀念善觀念價格價格品質品質功能功能服務服務A競爭者競爭者B競爭者競爭者C競爭者競爭者重要需重要需求求價格價格品質品質功能功能服務服務零組件零組件制造商制造商系統制造商系統制造商/ODM/OEM分銷

24、商分銷商/品牌商品牌商零售商零售商v了解供應鏈了解供應鏈 27以原則為基礎，由內而外四個層次的管理與領導以原則為基礎，由內而外四個層次的管理與領導組織間的管理與領導-同心協力(Alignment)組織員工-聘用，訓練，酬薪組合團隊-解決問題，並創造一致的結構、策略和體制管理間的管理與領導-授權與教導與他人合作完成工作的責任人際間的管理與領導-互信我與他人間的相互關係個人間的管理與領導-值得信賴我與自己的關係（品德與能力）出自與成功有約一書，天下出版社 28領導者的四個角色領導者的四個角色v 拓荒著拓荒著(Pathfinding)建立組織的使命建立組織的使命(Mission)、價值、願景價值、願

25、景(Vision)與策略與策略v 同心協力同心協力(Aligning) 構建穩健組織系統使各子系統能同心協力的努力構建穩健組織系統使各子系統能同心協力的努力v 授權授權(Empowering)釋放出員工的才能與績效釋放出員工的才能與績效v 表率表率(Modeling)建立互信建立互信出自與領導有約一書，天下出版社 29傳統的智慧傳統的智慧 遴選部屬遴選部屬-依經驗，智商與意志力等。設定期望設定期望-訂定對的步驟。激勵部屬激勵部屬-幫忙找其弱點並協助克服。培養部屬培養部屬-幫他學習，幫他找下一個位子。優秀管理者的見識優秀管理者的見識遴選部屬遴選部屬-選才能而不是祇重視經驗，智商等。設定期望設定期

26、望-訂定對的結果而不是對的步驟。激勵部屬激勵部屬-著重長處而不是弱點。培養部屬培養部屬-幫他找到最適合的發展方向，而不是幫他找下一個位子。才能是一個人重複呈現且可被有效應用的思維、感覺或行為模式。才能是一個人重複呈現且可被有效應用的思維、感覺或行為模式。管理者的四個重要角色管理者的四個重要角色讓每一位部屬的才能變成公司的績效讓每一位部屬的才能變成公司的績效2系統整體表現的評價系統整體表現的評價 次系統次系統(利潤中心利潤中心)的評價的評價 自制或外購自制或外購(外包外包)決定的評價決定的評價 產品或服務是否有利可圖的評價產品或服務是否有利可圖的評價 設備投資或改善的評價設備投資或改善的評價 評

27、價，尤其用數字來衡量，主宰著組織的行為，評價，尤其用數字來衡量，主宰著組織的行為， 告訴我你將會怎樣衡量我，我就會告訴你我將會怎樣行事告訴我你將會怎樣衡量我，我就會告訴你我將會怎樣行事，成本與財務部門提供的評價，對組織的表現有極大的影響。成本與財務部門提供的評價，對組織的表現有極大的影響。 我們目前做得如何我們目前做得如何? ? 我們是否需要改進這五種決策與行動我們是否需要改進這五種決策與行動的的評價評價方式？方式？常聽到的抱怨常聽到的抱怨:訊息提供的太晚了，也就是搜集和處理數據很費時訊息提供的太晚了，也就是搜集和處理數據很費時，以致評價以致評價報告出來的速度不夠快，報告出來的速度不夠快， 當

28、然更別提數據的當然更別提數據的準確性了準確性了常見的解決方法常見的解決方法:安裝一套新的功能強大的計算機安裝一套新的功能強大的計算機核心問題核心問題:評價不及時和不準確是主要問題嗎評價不及時和不準確是主要問題嗎? 還是評價根本是還是評價根本是依據錯誤的衡量，所以造成重大的扭曲依據錯誤的衡量，所以造成重大的扭曲? 3利潤利潤股東權股東權益益=利潤利潤營收營收營收營收資產資產X資產資產股東權益股東權益XROE除非我們能夠管理此三個比率變量，否則我們除非我們能夠管理此三個比率變量，否則我們很難提高很難提高ROE比率比率邊際利潤邊際利潤經營效率經營效率財務杠桿財務杠桿32利潤利潤股東權股東權益益=利潤

29、利潤營收營收營收營收資產資產X資產資產股東權益股東權益XROE邊際利潤邊際利潤經營效率經營效率財務杠桿財務杠桿ROA=利潤利潤/資產資產從財務觀點，提高第三個比率變數從財務觀點，提高第三個比率變數(資產資產/股東權益股東權益)是最容是最容易提高易提高ROE， 但是風險很高但是風險很高 從競爭的觀點，第三個比率不是著手之處，我們必須專注從競爭的觀點，第三個比率不是著手之處，我們必須專注在第一與第二個比率變數。這兩個變數相乘稱為資產報酬在第一與第二個比率變數。這兩個變數相乘稱為資產報酬率率(ROA)。透過提高。透過提高ROA來提高來提高ROE才是王道才是王道33利潤利潤股東權股東權益益=利潤利潤營

30、收營收營收營收資產資產X資產資產股東權益股東權益XROE邊際利潤邊際利潤經營效率經營效率財務杠桿財務杠桿邊際利潤邊際利潤/個個個個/時間時間從從(利潤利潤/營收營收)的角度來看，的角度來看， 假設假設A產品每一產品每一$1000的銷售，邊際利潤為的銷售，邊際利潤為$50，假設銷售，假設銷售B產品每一產品每一$1000的銷售，邊際利潤為的銷售，邊際利潤為$25，A產品的獲利是產品的獲利是B產品的兩倍，產品的兩倍，A產品對產品對ROA的貢獻比較好。問題是，假如的貢獻比較好。問題是，假如A產品使用關鍵生產品使用關鍵生產設備所需的時間是產設備所需的時間是B產品的三倍，哪一個對產品的三倍，哪一個對ROA的貢獻比較好的貢獻比較好? 我們需要我們需要一個新的指標來做判斷，兩個變