1、目 錄引言1一、文獻綜述2二、績效管理對員工流動管理的影響分析3（一）績效管理對員工內部流動管理的影響4（二）績效管理對員工外部流動管理的影響6 三、從員工流動管理角度分析績效管理存在的問題和對策7（一）從員工流動管理角度分析績效管理存在的主要問題7（二）問題對策9總結11附錄13參考文獻21謝辭22引言一個企業的穩定性能直接影響到企業績效，高員工流動率會導致產品和服務質量下降、生產效率下降、顧客和員工忠誠度下降；高員工流動率還會削弱管理效果，同時會影響人員管理、培訓質量和員工團隊凝聚力，最終又會影響企業的成功。員工流動不僅給企業帶來了巨大的成本，企業必須為此付出高額的招聘費用，同時也降低了企

2、業產品和服務質量，給企業帶來不可估量的損失。因此，如何降低員工流動率是很多企業所面臨的一個重要問題。但是企業流動率低對企業而言同樣會帶來很多負面影響，它可以降低企業的活力；影響企業員工工作的積極性；而在一個崗位的工作時間過長還會降低企業員工的工作激情；同樣會影響到企業績效的提高。因此，怎樣做好企業員工流動管理使其達到一個平衡，在控制員工流動率的同時有避免企業陷入死氣沉沉的、僵硬的工作氛圍對企業而言至關重要。績效管理作為人力資源的核心部分正在被越來越多的學者所重視，和傳統的績效考核不同，績效管理著重強調的是和企業員工之間不斷的交流和溝通，是一個系統的管理活動。績效管理已經不僅僅是人力資源部門的工

3、作，它應該是各個直線部門為提升本部門員工績效而做的必不可少的工作。它對企業的薪酬管理和企業的招聘等都有著至關重要的作用。是企業進行其他人力資源工作的基礎。它不應是簡單的被認為是一個測量和評估的過程，而是應該是管理者和員工之間創造互相理解的途徑，在績效管理的過程中，員工和管理者應該該明白:組織要求的工作任務是什么，這項工作應該怎么去完成，到什么程度才算完成，而且,績效管理系統應該鼓勵員工提高他們的自身績效，促進他們進行自我激勵，并通過管理者和員工之間的開放式的溝通來加強彼此的關系，這也是績效管理思想不同與單純的績效考核的重要的一點。好的績效績效管理能夠促進管理者和員工之間的溝通和交流，增進組織內

4、部的和諧，有利于創造良好的企業文化，對提高績效和員工的薪酬水平有著很重要的作用。它同樣能考核員工在其崗位上的績效，對員工和內部流動和外部流動有重要的影響。因此研究績效管理對員工流動的影響對完善企業的員工流動管理，改善企業績效水平有重要意義。一、文獻綜述 對于員工流動的分析在國內還沒有形成主流的學派，關于影響員工流動的因素，許多國外學者從不同角度進行了研究，著述很多。他們從員工自身和企業組織內部入手進行了分析。貝文(Bevan，1987)認為，對于員工流動，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工的流動，而且員工作出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。崔喜(Tracey，20

5、00)認為，員工之所以跳槽，首先是企業對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自主權；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報酬低。漢姆和格雷夫斯(HamandGriffeth，1995)對這個問題進行研究，發現了幾個與流動率密切相關的因素，包括：(1)性別；(2)年齡；(3)家庭負擔；(4)對工作的滿意程度；(5)對工作的期望；(6)物質補償；(7)業績和提升機會；(8)工作的復雜程度；(9)企業的激勵措施等。根據美國財產與災害保險業1991年進行的一次調查，30表示不滿的員工表示他們會離開本企業。與滿意的員工相比，不滿的員工離開企業的可能性要高三倍。這說明員工對企業是否滿意是決定他是否離開

6、的重要因素之一。肯尼迪和福佛特(DavidJKennedyandMarkDFulford，1999)認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：(1)年齡；(2)收入；(3)工作性質；(4)個人發展事業的決心；(5)預期未來的發展前途；(6)員工調動工作的態度等。而不明顯因素包括：(1)性別；(2)種族；(3)婚姻狀況；(4)家庭人數；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前調動工作的經驗等。希托普(JeanMarieHiltrop，1999)指出，影響員工流動的因素包括：(1)工作報酬；(2)工作的挑戰性；(3)培訓和提升機會；(4)社會經濟狀況；(5)工作時間安排

7、；(6)工作責任；(7)工作自主權；(8)工作保障和職業發展機會等。迪瑞(MargaretADeery，1997)則發現，影響員工流動的因素，除了報酬、工作預期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及企業文化(員工流動文化)也是影響員工流動的重要原因。所謂員工流動文化，是指企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀。 從過去學者和研究人員研究成果的綜述中看，他們的研究大多是從企業和個人的表面因素來分析。比如績效、工作的挑戰性、培訓、提升機會等和員工流動有直接關系的因素分析，但作為企業員工流動深層次原因的績效管理卻很有人分析。二、績效管理對員工流動管理的影響分析 績效管理是指為了達到組

8、織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。它和傳統的績效考核不同，績效管理伴隨著管理的全過程，側重于信息的溝通和績效的提高，強調事先溝通和承諾。績效管理在人力資源管理這個有機系統中據著核心的地位，發揮著重要的作用，并與人力資源系統的其他模塊實現了很好的對接。首先，工作分析為績效管理提供了基本的依據。其次，績效管理還直接決定了員工薪酬中的變動部分。再次，績效管理能對員工的特質進行考核，并且能對員工的績效水平進行評估，對員工的選拔提供支持。最后，培訓開發和人力資源規劃也是建立在績效管理的基礎之上的。 作為人力資源管理核心的績效管理對

9、企業的員工流動很顯然有著及其重要的影響。它對員工流動的影響主要是通過控制和影響員工流動的直接影響因素來進行的。首先，好的績效管理能營造競爭和諧的企業文化，對吸引和留住有價值員工有著很重要的作用。其次，績效管理為薪酬管理提供最有效的依據，為薪酬體系的設立提供支持，直接影響企業的員工流動。第三，績效管理的結果直接影響企業安排和組織員工培訓，而培訓作為提高員工技能的重要手段對留住企業的核心員工有很重要的意義。第四，績效管理重要的作用就是不斷的和員工進行交流和溝通，共同提出員工的績效提高計劃，并且以此制定員工的職業生涯規劃，而適合的職業生涯規劃對企業員工的流動管理又有著深刻的影響作用。最后，好的績效管

10、理能夠不斷改進員工和企業的績效水平，從而提升企業和個人的競爭力，提升個人價值，能夠使員工獲得更好的滿足感和歸屬感，為留住員工提供支持。因為影響員工內外部流動的直接因素是有所不同的，績效管理對企業員工流動的影響可以分為對員工內部流動和外部流動的影響來分析。(一)績效管理對員工內部流動管理的影響 員工內部流動是指為了適應組織的需要和滿足員工自己的的職業生涯發展需要所進行的企業組織內部的員工流動行為。主要有晉升，崗位輪換和降職三種形式。 晉升是指企業員工由于工作業績出色和組織工作的需要，沿著組織等級，由低級職位等級升至高級職位等級。合理的晉升管理可以對員工起到良好的激勵作用，有利于員工隊伍的穩定，避

11、免人才的流失。另外，還可以激勵員工為達到可靠的晉升目標而不斷努力，致力于提高自身能力和素質，改進工作績效，從而促進企業效益的提高。可見，晉升管理工作進行的好壞直接關系到企業隊伍的積極性和士氣，其重要意義不可忽視。 崗位輪換是指企業的員工在企業各個部門之間進行流動。它是一種有效的依靠員工在內部的流動來創造價值的方法。崗位輪換的目的是讓員工保持最好的工作狀態，最大限度的激發員工工作的積極性，讓員工在不同的工作中始終保持工作的激情，為企業提供最大化的利益。崗位輪換的另一個目的還可能是為企業的管理人員提供認識各個崗位的機會，為他們今后的管理工作打下良好的基礎。 降職是一個員工在組織中向更低的職位的移動

12、。相應地，員工的工作職責降低了，收入也降低了。管理者常常利用降職來代替解雇作為一種處罰措施。企業在使用降職政策時往往會十分謹慎，因為一個人在降職時往往會情緒低沉，其生產率可能會進一步降低，對企業員工產生消極的影響。 績效管理對員工內部流動的影響主要是通過以下幾種途徑實現的： 1.完善的績效管理體系有利于企業創造競爭和諧的企業文化，為企業內部的員工流動減少阻力，為企業內部的人事調動提供基礎。績效管理和績效考核很大的不同就在于績效考核強調的是事先的溝通和交流以及工作過程中的績效改進過程和反饋。能夠讓員工真正的參與到績效目標的設立和改進過程中來，在這其中員工能夠真切的體會到主人翁意識和歸屬感，并且完

13、善的績效考核體系能夠為企業增加競爭意識，形成合理有效的競爭體系，不斷的促進員工改進自己的績效水平。而和諧企業文化的確立又能夠為企業內部的員工流動減少不必要的阻力，能夠為企業內部的員工流動達成共識。 2.績效管理能夠通過績效考核評價員工在現在崗位的表現，通過和工作規范的比較確定員工是否適應本職工作，如果員工績效優良，可以在給于薪酬獎勵的同時考慮晉升。企業在做晉升考慮的時候要遵循三個原則： 晉升過程透明平等；晉升選拔重視能力；對能力的評價重視對員工技能以及素質等能力的綜合考慮。 3.績效管理的最終目的就是提升企業和個人的績效水平，但是通過企業的績效考核和不斷的績效改進方案后對仍然不能勝任現有工作達

14、不到最低標準的企業員工實施崗位輪換或者降職的處理。崗位輪換不一定是對企業員工的處罰，它還可以是增加員工積極性提高員工績效水平的管理手段。企業在作出降職處理的時候一定要謹慎，因為它很可能會影響到整個企業的士氣，企業要同員工不斷的進行溝通和解釋，讓員工自己參與共同制定績效改進方案，對實在不能勝任工作的員工再做出降職決定。 4.績效管理能夠為企業薪酬體系的設立提供依據，從而為影響企業內部員工流動。績效管理能夠確定企業薪酬體系中的變動部分，比如獎金，福利等。績效管理還能夠通過考核各個職位員工的表現和對企業的貢獻確定各個職位的的重要性，從而依此確立企業各個職位的薪酬等級，并且來確定企業薪酬體系。保證企業

15、薪酬的內部公平性，防止企業員工的不正常流動。（二）績效管理對員工外部流動管理的影響企業的員工外部流動管理就是指企業為了自身的發展在進行人員預測的基礎上所進行的針對企業外部的員工流動管理活動。員工外部流動管理包括員工流入管理和流出管理兩種形式。企業員工流入管理再整個員工流動過程管理中占有舉足輕重的地位。首先，人力資源的流入是整個人力資源管理的基礎。企業人力資源的各個環節，無論是培訓、績效管理、薪酬福利管理還是激勵、流動等都是在人力資源的流入為基礎的；另一方面，人力資源的流入直接關系著企業人力資源的使用和配置，進而關系著企業的發展和價值的提升。從員工流入管理的成本上看，企業在付出大量直接招聘成本的

16、同時，如果企業招聘決策出現失誤，那么對企業造成的負面影響是不可估計的。企業的員工流出包括員工自然流出、非自愿流出和員工自愿流出三種形式。企業員工的自然流出包括退休、傷殘、死亡等，因為影響企業員工自然流出的因素為不可抗拒的，所以我們在這里不做討論。員工非自愿流出主要指解雇和人員精簡等由于企業和自身原因員工不得不離開企業的流出行為。員工自愿流出換句話將就是企業員工的流失，它對會對企業造成巨大的經濟損失。因為流失的員工多是已經或者再將來能為企業形成競爭優勢的企業人才。從總體上看，他們往往能夠創造、發展企業的核心技術和管理升級。流失的員工多是市場追逐的對象。這樣的員工流失就意味著大量行業信息和科技成果

17、的流失，或者是一個產品市場被大量帶走，商業機密的泄露，其他員工積極性受挫等，每項的發生對企業而言的損失都是不可估量的。因此控制企業員工的流失對于企業而言有著及其重要的現實意義。進行有效的企業員工流出管理，管理和控制好企業人才的引進和流失第一步就是要分析影響企業員工外部流動的因素。而績效管理就是其中重要的一個方面。績效管理影響企業外部員工流動主要表現在一下幾個方面；1.完善的績效管理體系有利于企業為員工設立合理的職業生業規劃，促進員工的正常合理發展，有效的減少企業員工的流失。績效管理通過對員工能力和工作績效的考評以及通過和員工不斷的溝通交流能夠為員工制定合理的職業生業規劃，使員工和組織的目標達到

18、一致，增加員工對企業的認同感和歸屬感，起到留住有價值員工的作用。2.合理的績效管理體系有利于建立有競爭性的薪酬體系，為吸引有價值員工創造條件。薪酬體系變動部分的設立很大程度上取決于績效管理的結果，完善合理的績效管理體系能夠促進企業合理薪酬的設立，進而起到吸引和留住企業核心員工的目的。3.績效管理的結果可以直接運用到企業的培訓計劃中，通過有效的培訓提升員工的價值，影響企業的員工外部流動。培訓要建立在績效管理的基礎之上，通過績效管理得出企業員工素質的薄弱環節，進而進行培訓計劃的設立。然而合理有效的培訓計劃同有利于企業吸引和留住有價值的員工。 三、從員工流動管理角度分析績效管理存在的主要問題和對策從

19、前面的分析可以看出績效管理不管是對企業內部還是外部的員工流動都要重要的影響，所以說做好績效管理對企業吸引和留住有價值員工，增加企業的凝聚力，提升企業整體績效既而增加企業整體競爭力都有很重要的現實意義。（一）從員工流動管理角度看分析績效管理存在的主要問題 1.企業的績效管理理念還停留在績效考核的程度。企業僅僅將績效管理看成是事后的考核工具，和福利、獎金發放的依據，不能夠真正的把績效管理的指導和反饋作用發揮出來。績效管理和績效考核的根本區別就是前者重視和員工之間的溝通和交流，并且能夠充分發揮員工的積極性和主動性。而現在很多企業所看重的只是績效管理的事后考核功能，完全沒有真正的發揮績效管理激發員工積

20、極性和增加工作挑戰性上的作用。也就談不上發揮在企業員工流動管理上的作用。即把考核結果及時反饋，好的東西堅持下來，發揚光大；不足之處加以糾正。在現代人力資源管理系統中，關注員工績效水平的持續提升是現代考核理論的出發點，缺少反饋的傳統績效考核是沒有多少意義的，即不能發揮能力開發的功能，也沒有必要作為人力資源管理系統的一部分獨立出來。因此必須建筑起以反饋和溝通為主要特征的現代績效考核體系。 2.績效指標的設立不滿足可衡量性以及戰略相關性的原則，并且在績效指標設立的過程中沒有員工的充分參與。績效指標的設立是績效管理的第一步也是績效管理的基礎。設立績效指標要滿足可衡量性的原則，并且績效指標的設立要有一定

21、的挑戰性，這樣才能夠激發員工的工作熱情。但是也不能過于困難，要在員工能力可以達到的范圍以內。目前許多企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺，標準走樣難以準確量化、等形式。以欠缺的標準對考核者進行量評，極易引致不全面的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到心服。績效指標制定的不合理而導致對員工績效考核缺乏說服力和公平性，最終導致員工的不合理流動。 3.績效管理缺乏公開性和公平性。中國有句俗話是“不患寡而患不均”如果績效管理缺乏公平合理性就很容易引起員工的不滿情緒，打擊員工工作的積極性。而現在很大中國企業在考核各個崗位員工的時候不能保證公平和公開的原則，這就為員工的不合理流動埋下

22、了隱患。績效管理不是一個部門一個人的事情，而是組織內部各級管理者以及下屬員工共同的責任，每一個人都承擔著相應的考核職責。這就要求對績效的管理必須遵循公開和開發的原則。一個良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下的認同，從而推進績效管理的具體實施。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級直接可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。 4.績效管理過程中缺乏和員工的有效溝通和交流。績效管理區別與績效考核的重要部分就是績效管理重視在績效達成過程中和員工的有效交流和溝通，只有通過不斷的溝通員工才能時刻的理解自己績效指標的達成情況，時刻保持和組織目標的一致性，并且能夠增加員工的歸屬感，讓員工知道自己目標

23、的達成關系著整個組織目標的實現。在人力資源績效管理的實踐中，往往是上級對下級的進行審查式的考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或者沖突以及個人的偏見等非客觀的原因將很大程度上影響績效管理的結果。為了保證績效管理有效的進行，被考核者必須接受多方面的考核，并且在績效管理的整個過程中，要保持管理者和被管理者的有效溝通，讓管理者真正了解和接觸被管理者的工作，并且共同指定有效的績效改進方案，通過持續的溝通也能讓員工及時糾正績效達成過程中的失誤。避免員工因為缺乏歸屬感而產生消極的工作態度甚至流失。5.在作出員工流動決策時只注重對員工短期績效的考核，而放棄了更為重要的對員工技能、績效、經驗、適

24、應性以及個人素質等綜合因素的考察。企業在作出員工流動決策時往往只能看到員工近期的績效表現而忽略了對員工綜合素質的考評，致使員工在到新的崗位上不能勝任本職工作，為企業造成不必要的損失。績效管理的近因效應一直是整個績效管理體系中的一大問題，管理者往往只是根據被管理者的短期績效表現對其進行考核，而根據此指定的流動管理方案無疑是缺乏說服力的。（二）問題對策以上績效管理中的問題直接影響到企業員工流動管理的有效性和合理性，要改善這些績效管理中的問題，充分發揮企業績效管理在員工流動方面的作用，真正發揮吸引人才、留住人才的作用企業要做的還很多。1.轉變企業對績效管理的認識，企業要從戰略的高度認識績效管理的重要

25、性。績效管理不僅僅是對員工以往績效的考核，更重要的是通過和員工的交流和溝通共同制定員工績效的改進計劃，促進企業目標的達成。在此過程中企業要真正的貫徹以人為本的管理理念，讓員工充分參與到目標的設立和達成的全過程。績效管理是一個完整的管理過程，它包括管理的各個步驟，側重于信息的溝通和績效的提高，強調的是事先的溝通和承諾；而傳統的績效考核只是管理過程中的局部環節和手段，側重于判斷和評估，強調的是事后的評價。所以從兩者的比較可以看出，現代的績效管理體系的著重點在于績效的提升和企業整體價值的提高，所以企業要從戰略的高度認識績效管理，在績效管理的過程中努力增進和員工溝通的有效性，進而增進員工的歸屬感，為員

26、工流動管理打下良好的基礎。2.確保考核指標以及考核過程的公平性和正確性。在績效管理過程中，要做到公平性才能真正的減少員工抱怨，增強企業的凝聚力和員工對企業的歸屬感，進而增進企業績效水平。首先，通過工作分析確定組織對員工的期望和要求，制定出客觀的考核標準，以此將組織對員工的期望和要求公開的表示和規定下來，這樣，就可以使績效考核具有總體性以及全局性的特征，成為人力資源管理的重要組成部分。其次，將績效考核的活動公開化，破除神秘觀念，注重進行上下級的直接對話，避免因缺乏溝通而今引起對考核的抵觸情緒。再次，引入自我評價體系，對公開考核進行補充。通過自我評價可增進個人目標和組織目標的一致性，而且有利于績效

27、信息的提取，在一定程度上降低了因對考核結果不認可而導致的沖突。進一步說，通過這種相對考核，有利于員工發現自身差距，彌補自身不足。3.將企業內部的溝通用制度的形式加以確立，促進企業內部的持續溝通。持續的溝通可以使一個績效周期里的每一個人，無論是管理者和員工，都可以隨時獲得有關改善工作的信息，并對隨時出現的變化情況達成新的承諾。溝通的形式有很多種，可以分為正式溝通和非正式溝通兩種，而正式溝通包括書面報告、定期管理者和員工的面談、管理者參加的小組會議或者團隊會議、咨詢或進展回顧等。無論是哪一種溝通形式，企業都要將內部的溝通作為制度確定下來，這樣才能保證溝通持續不斷的進行下去，及時的處理員工績效達成過

28、程中的各種問題，減少不必要的抱怨，增進企業流動管理的正確性。4.和員工一起建立員工的職業生涯規劃，讓員工得到真正的發展機會和對企業的歸屬感。通過對員工以往的績效考核和素質測評得出員工的優勢和劣勢，和員工一起建立職業生涯規劃，讓兩者的目標達到共融，讓員工看到在企業的發展機會并且增加員工的歸屬感，從而減少不必要的人才流失，增加企業內部員工流動的合理性。5.企業在作出員工流動決策時要重視績效潛力分析。績效潛力分析就是對員工可以發展的能力和技能的明確過程,它是對員工績效能夠發展的程度的測量。在組織中,進行績效潛力分析是為了預測員工未來可達到的績效水平。企業要通過智力測量、價值和動機測量、管理評價中心等

29、綜合的考核方法對員工的績效潛力進行分析進而作出員工流動決策，而不能僅僅憑借員工的以往績效做決策。績效潛力分析應該成為人力資源管理實踐的重要組成部分。“ 績效”是與組織目標相關的行為，可以用員工對組織目標的貢獻程度來進行衡量。“ 潛力”一詞最早來源于拉丁語，是能力、力量、權力的意思，它是一個人未來能力所及的上限， 這個定義是未來導向的，但不包含達到目標的動機。對于績效潛力， 不同學者有著不同的見解， （ ） 認為， 員工的績效潛力包括高效完成測員工未來可達到的績效水平， 因此績效潛力分析本身并不是目標，而是達到特定結果的方法，組織需要知道的是未來實際的績效。在此需要明確的是，可觀測到的績效行為或

30、其結果通常是能力和動機的合成， 至于哪一個的作用更大則是很難確定的。績效潛力分析的作用從組織整體的高度來看，績效潛力分析作為一種系統的方法，可以服務于長期連續規劃的人力資源決策， 并使培訓投資和管理發展支出合理化。總結 隨著人力資源管理學科的不斷發展，績效管理作為人力資源管理核心的組成部分，它的重要性正在被越來越多的學者所認同，但是它對企業員工流動管理的影響卻很少有人直接的進行闡述。本文淺顯的將績效管理對員工流動管理的影響做了分析，它通過與員工在績效方面不斷的交流和溝通增進員工和企業績效，增進員工歸屬感來影響員工流動。同樣地，企業的績效管理通過對薪酬管理、培訓、員工職業生涯管理等員工流動的直接

31、影響因素來控制和影響企業的員工流動。但是，在看到績效管理對員工流動重要影響的同時，還要看到現在很多企業的績效管理同樣在對員工流動起著負面的影響。比如績效考核的短視性、績效指標設立的不可衡量性、缺乏有效的溝通等都阻礙了企業員工流動管理體系的完善。本文簡單的提出了一些對策：轉變企業績效管理的理念；和員工共同制定適應員工和企業發展的職業生涯規劃；重視對員工績效潛力的分析等。但由于知識水平有限，所提出的對策在可行性方面做的還不好，只是從理論的角度進行了簡單的闡述。本文只是簡單說明了績效管理對員工流動的影響和存在的問題，但是怎樣建立基于員工流動的績效管理體系還有待于研究。附錄英文文獻：（出自Marc P

32、 Knowles, Sookyung Suh. Performance Improvement. Silver Spring: Apr 2005. Vol. 44, Iss. 4; p. 35 (8 pages) ）MethodThe program, concentrating on instructional design, has recognized the need for a strong analytical background and more equal emphasis on HPT techniques and solutions of a noninstruction

33、al nature, in addition to the traditional focus on training. Students are expected to learn various skills related to performing a PSA during the semester through instructor presentations, readings, and applied activities (which include team building, client interaction, survey/questionnaire develop

34、ment, and administration). Skills to be learned include developing and presenting a proposal, systems theory basics, identifying performance standards and performance deficiencies, using models and data-collection techniques to determine causes, recommending solutions that address the causes, and pr

35、oposing an implementation and evaluation plan. The text that aided students in learning and served as a reference tool was the International Society for Performance Improvements Handbook of Human Performance Technology, edited by Stolovitch and Keeps (1999).Objectives. The course objectives that the

36、 students should demonstrate at the end of the semester are listed below:* Describe the performance technology method.* Use a variety of performance technology models based on the areas of strength of each model.* Apply the analysis and solution selection steps of the performance technology process

37、to a specific performance situation.* Conduct a performance and cause analysis prior to suggesting solutions to performance problems or opportunities.* Design a high-level evaluation plan related to the performance technology process.* Demonstrate the ability to work in PSA teams and with the client

38、 through different phases of a PSA project (Darabi, 2002).Individuals familiar with course development know a reliable and valid assessment of objectives is typically accomplished by evaluating them as originally described. For example, the first objective, Describe the performance technology method

39、, should be assessed by having students do just that-describe the performance technology method. Therefore, objectives should be well thought out to prompt the desired behaviors, and assessments should reflect the completion of those objectives (Reiser & Dick, 1995).Assessment of objectives in a con

40、structivist PBL environment allows the instructor to determine if students can successfully perform the tasks in a real-world environment.Deliverables. Deliverables partially determine a students or teams grade and help to assess the completion of objectives. These deliverables include a client prop

41、osal, a final report, and multiple presentations throughout the semester. Milestones or interim reports help keep the teams on track throughout the semester.PSA Learning Process. The course is a combination of traditional classroom lecture and other activities, combined with the many hours devoted t

42、o conducting the analysis. Early in the semester, students form teams and meet with potential clients who are willing to provide students experience in exchange for free consultations. From this point, the professor plays more of a consultant to the consultants role, as opposed to traditional instru

43、ctor.Teams negotiate among one another regarding on which project each would like to work. Following this deliberation, students contact their client and conduct an initial interview to probe for more information on the proposed problem, consisting of the following eight steps from the suggested for

44、mat for a PSA plan (Darabi, 2002):1. Conduct an initial meeting with a client: As in a typical process, the client would send a request for proposal. The client interview takes place to provide more information so that the student team may devise and submit a proposal for conducting the PSA. The pro

45、posal accounts for the primary plan, process, and deliverables that the students will provide throughout the semester.As in the real world, the proposal is submitted for approval and negotiations. For instance, when conducting their PSA as part of a four-person team, the authors were denied access t

46、o one form of data. Once the proposal and negotiations are accepted, the PSA is under way.2. Define a performance problem and scope of the project: After the performance problem has been suggested by the client and, with guidelines and suggestions from the professor, the team determines the nature a

47、nd severity of the performance problem.3. Identify the organizational/performance goals: The PSA begins with identification of the clients organizational performance goals. It is important for everyone involved to understand what the organization is striving for. Everything that is done within the o

48、rganization should be adding to the attainment of these goals. The alignment of the organizations mission to performance goals on both the organization and individual level is done by systematic analysis. The organizations mission is normally denoted in a strategic plan or other organization documen

49、tation. It is then determined what the desired behavior is that would contribute to the organizational result. In comparing the stated mission and the desired behavior, the analysis team and stakeholders determine if alignment is present.The team is also to determine, on an individual level, what th

50、e desired performance should be. This, again, should add to the attainment of the organizations performance goals. The team generally gathers this information by asking appropriate questions of the stakeholders, including managers and supervisors.The next step is to determine how far individuals and

51、 the organization deviate from the ideal goals. This is where the bulk of the work occurs. The team must identify what the actual behavior is and compare that to the desired behavior. This difference will be the performance gap that is the focus of the interventions and needs to be closed for the su

52、ccess of the organization.4. Identify organizational/performance gaps: To identify the actual behaviors, the team devises a plan for gathering relevant information. This data-collection precess generally includes interviews, focus groups, surveys, questionnaires, and document reviews. Throughout the

53、 PSA, the instructor acts as a consultant to the team, checking progress and being available for questions. With the data collected, the team identifies the current actual behavior and states the gap. The magnitude of the gap is examined, and the team determines if the time, money, and effort of an

54、intervention process are worth the rewards of closing the gap.An intermediate step from gap analysis to the solutions involves conducting a cause analysis (Robinson & Robinson, 1995). This iterative step may require more questions, so the analysis process cycles. The purpose of his is for students t

55、o determine what is causing existing gaps so that recommended solutions will address the cause of the problem (not just the symptoms) and realize long-term gains.5. Analyze the cause of the performance: The authors used Gilberts (1978) behavior engineering model (BEM), looking at the six categorical

56、 influences on behavior Gilbert delineates. The BEM is a 2 3 matrix that looks at information, instrumentation, and motivation at both the individual and environmental levels. The model analyzed each to determine what influences were contributing to a behavioral performance gap. Collecting data with

57、 regard to each cell of the model revealed much information concerning workplace performance. Questionnaires, surveys, focus groups, and document reviews were the staple in the causal analysis of performance problems. The recommended solutions are tied directly to these causes.6. Recommend solutions

58、: The authors recommended solutions were derived from researching interventions in other similar situations to determine their success. It is also important for the team at all times to include the stakeholders, especially when making recommendations. The recommendations must be feasible, and end users will often have sound ideas about what will help. These recommendations must be measured in terms of the benefit that they will offer the organization and the time and money that must be devoted to the intervention. A cost-benefit analysis should occur for all rec