1、職位管理職位管理浙江工商大學人力資源管理系浙江工商大學人力資源管理系20042004年年1111月月. . .組織管理組織管理職位管理職位管理職位分析職位分析職位評價職位評價職位設計職位設計職位等級體系職位等級體系職責權限體系職責權限體系職位體系職位體系職位工資職位工資工作說明書工作說明書任職資格體系任職資格體系績效標準體系績效標準體系組織結構組織結構組織流程組織流程職位資質模型職位資質模型KPIKPI、績效標準、績效標準職位再設計職位再設計組織制度組織制度職位分類、序列職位分類、序列職位管理的框架職位管理體系職位管理體系職位管理成果職位管理成果. . .職職 位位 管管 理理招聘招聘選拔選拔

2、績效績效管理管理培訓培訓開發開發職位管理是有效的人力資源管理的根底職位管理是有效的人力資源管理的根底薪酬薪酬福利福利職業職業開展開展人力資源戰略人力資源戰略. . .n招聘n考核( KPIn培訓n晉升n薪酬按照職位序列、職位名稱和職位描述，可以準確、按照職位序列、職位名稱和職位描述，可以準確、快速了解所需人才的職責范圍及素質要求等信息，快速了解所需人才的職責范圍及素質要求等信息，有利于提高招聘時效和成功率。有利于提高招聘時效和成功率。按照職位描述確定的職責范圍和能力要求按照職位描述確定的職責范圍和能力要求，可以合理地確定考核與評價指標，使得考評可以合理地確定考核與評價指標，使得考評更有利于公司

3、整體目標的實現和核心能力的培養。更有利于公司整體目標的實現和核心能力的培養。根據對人員現實表現考評的結果與職位標準的差距，根據對人員現實表現考評的結果與職位標準的差距，制定出合理的、有針對性的人員培訓方案。制定出合理的、有針對性的人員培訓方案。三、職位管理的應用三、職位管理的應用. . .n 招聘n 考核( KPIn 培訓n 晉升n 薪酬n 職業生涯規劃職位描述中對任職者能力的描述，是衡量是否具職位描述中對任職者能力的描述，是衡量是否具備晉升條件的依據，同時使員工設計自己的職業備晉升條件的依據，同時使員工設計自己的職業生涯開發方案有了明確的方向。生涯開發方案有了明確的方向。按照市場標準建立的職

4、位等級，一方面在公司內部按照市場標準建立的職位等級，一方面在公司內部各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。與前述其它人力資源管理相結合，使員工工薪定級，與前述其它人力資源管理相結合，使員工工薪定級，工薪調整等，有了標準、明確和公平的機制。工薪調整等，有了標準、明確和公平的機制。2、職位管理是有效的人力資源管理的根底、職位管理是有效的人力資源管理的根底職位管理的應用續職位管理的應用續. . .n招聘n考核( KPIn培訓n晉升n薪酬n職業生涯規劃標準的職位管理體系，讓每一位員工和經理選擇職業標準的職位管理體系，讓每一位員工和經理選擇職業方向和

5、做職業生涯開展方案有了根本的依據。方向和做職業生涯開展方案有了根本的依據。. . .第四局部第四局部第三局部第三局部第二局部第二局部第一局部第一局部職務管理課程主要模塊職位管理職位管理職位分析職位分析職位評價職位評價職位設計職位設計職位等級體系職位等級體系職責權限體系職責權限體系職位體系職位體系職位工資職位工資工作說明書工作說明書任職資格體系任職資格體系績效標準體系績效標準體系職位資質模型職位資質模型KPIKPI、績效標準、績效標準職位再設計職位再設計職位分類、序列職位分類、序列職位管理體系職位管理體系職位管理成果職位管理成果. . .第一局部 職務設計n 根本概念根本概念n 職務設計在企業職

6、務職務設計在企業職務n 管理流程中的位置管理流程中的位置n 職務設計的主要原那么職務設計的主要原那么n 職務設計的驅動因素職務設計的驅動因素n 職務設計的主要影響因職務設計的主要影響因素素n 職務設計的主要程序職務設計的主要程序n 定崗方法定崗方法n 定編方法定編方法n 定崗定編操作實例定崗定編操作實例. . .根本概念職位職位/ /崗位崗位PositionPosition職務職務JobJob職責職責關系關系任職資格任職資格權限權限 KPI KPI、考核標準考核標準責任責任. . .職職 位位 分分 類類職 類職種定 義對 應 崗 位 （全集團范圍）管理類經營確定公司的大政方針，主要是決策，重

7、點是戰略決策、非程序化決策和風險決策。總裁、總經理、分（子）公司總經理管理運用各種管理手段以實現公司決策。副總經理、總經理助理、總工程師、總會計師、總經濟師、集團部門高級主管等高級管理者執行貫徹執行管理指令，直接調動和組織人、財、物等生產力要素，為實現組織目標服務。從事具體管理事務的中初級管理崗位專業類計劃負責計劃、統計工作。計劃員、統計員、生產管理員、調度員財經負責財經工作。會計、審計、出納、資金管理員、資產管理員、物資管理員、預決算員、工程造價員、金融證券人事行政負責人事行政工作。人事、勞資、福利、保險、培訓管理員、行政管理、督察員、文秘綜合負責行業、政策、項目的分析工作。戰略研究員、政策

8、研究員、項目分析員、制度管理、情報分析員、法律、合同管理員傳播（媒）負責公司信息管理、形象設計、宣傳工作。文化宣傳員、CI設計員、編輯、信息管理員事務類文檔負責各類資料、文檔事務處理。文檔管理員、技術資料管理員后勤負責公司后勤事務處理。內勤、公寓管理員、保衛、醫護人員、幼教、飲事員營銷類營銷支持為營銷活動提供支持服務。市場調研員、營銷策劃員、售后服務員、客戶關系管理員商務負責市場拓展和商務處理。商務代表、業務員、采購員等技術類研發負責公司產品及技術等的研發。機械（電子、熱能）工程師、工藝研究員、設備研究員、機械加工、程序員等專業技術工程設計、計算機等專業技術工作設計員、計算機管理員、網頁制作員

9、、系統管理員等工程（生產）技術負責現場管理、質量管理、技術管理、設備維護及技術支持工作。工程管理員、設備管理員、外網管理員、工程監理員、各類工程駐場員、質量管理員、現場管理員、工程檢驗員、入戶管理員等操作類技工負責現場技術操作工作。質檢員、化驗員、庫管員、車工、鉗工、刨工、銑工、鉚工、焊工、電工、儀表工、鍋爐工、司機、廚師等操作工負責非技術類操作工作。話務員、打字員、維修員、巡線員、輔助工、收費員、曬圖員、防腐員、運行工、接待員、瓦工、加油工、領位員、服務員、環衛員、干洗工等. . .明確業務戰略設計組織結構職務設計職務評價職務設計在企業職務管理流程中的位置職務分析n 遠景、使命n 市場策略n

10、 目標客戶；n 競爭戰略；n 業務組合；n -n 部門設置n 部門職責 與角色n 業務流程n 管理信息系統n -n 定崗n 定編n -n 職責n 權限n 任職資格n 績效標準n -n 影響n 復雜性n 創新n -職務再設計n 工作精簡n 工作擴大化n 工作豐富化n -. . .崗位設置的根本原那么n因事設崗原那么。從“理清該做的事開始，“以事定崗、以崗定人。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業開展。按照企業各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。n整分合原那么。 在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責明確

11、又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。n最少崗位數原那么。 既考慮到最大限度地節約人力本錢，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。 n標準化原那么。 崗位名稱及職責范圍均應標準。對企業腦力勞動的崗位標準不宜過細，應強調留有創新的余地。 n客戶導向原那么。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。n一般性原那么。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。. . .崗位設計的驅動因素崗位設計的驅動因素影響崗位設計的主要驅動因素技術是能夠從根本上改變現有崗位的一個新的推動力。在各個業務之間提高標準

12、化程度，增強相互之間的協調性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數據信息量。 技術技術競爭競爭 本錢壓力本錢壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 本錢與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。. . .組織結構：組織結構：n 部門設置n 職責角色n -業務流程：業務流程：n 技術流程；n 價值鏈；n 業務流程；n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰略；n 業務組合；n -信息系統：信息系統：n 數據庫和信息系；n 網絡管理n -企業戰略企業戰略業務流程業務流程信息系統信息系統組織架

13、構組織架構影響崗位設計的根本要素影響崗位設計的根本要素崗位崗位. . .崗位設計的主要程序分析確定組織戰略組織架構設計分析業務流程分析管理信息系統分析定 崗定 編定 員. . .崗位設計的主要程序分析確定組織戰略組織架構設計分析業務流程分析管理信息系統分析定崗定崗定 編定 員. . .定崗流程定崗流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰略、的長期戰略、盈利模式和年盈利模式和年度業務度業務目標目標3 3、依據上述、依據上述流程流程設計組織設計組織架構，架構，2 2、明確主要、明確主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、輔助流程及子輔助流程及子流程流程4 4、明確企業明確企業的管控模式，

14、的管控模式，界定總部和下界定總部和下級部門之間的級部門之間的權力劃分權力劃分5 5、界定各部界定各部門關鍵門關鍵職責分職責分工及其相互關工及其相互關系系6 6、依據關鍵依據關鍵職責設置職責設置關鍵關鍵崗位崗位7 7、依據關鍵依據關鍵崗位設置崗位設置輔助輔助和支持崗位和支持崗位8 8、依據工作依據工作環境、流程的環境、流程的變化對崗位設變化對崗位設置進行置進行再調整再調整. . .n 組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發，設計一個根本的組織模型織的遠景和使命出發，設計一個根本的組織模型 。然后根據。然后根據

15、具體的業務流程需要，設計不同的崗位。具體的業務流程需要，設計不同的崗位。n 關鍵使命法關鍵使命法: : 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。的崗位。n 流程優化法流程優化法: : 根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優化。根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優化。這種方法可以確定新的崗位。這種方法可以確定新的崗位。n 標桿對照法：參照本行業典型企業現時的崗位設置進行設計。標桿對照法：參照本行業典型企業現時的崗位設置進行設計。定崗的主要方法. . .組織分析法組織分析法: : 通常適用于大型企業的大范圍重組工程，在這個工程中，組織設計和崗位設通

16、常適用于大型企業的大范圍重組工程，在這個工程中，組織設計和崗位設計占整個工程的大局部工作。計占整個工程的大局部工作。關鍵使命法關鍵使命法: : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。流程優化法流程優化法: : 適用于較小的工程范圍，主要在實施一個新的管理信息系統時應用。適用于較小的工程范圍，主要在實施一個新的管理信息系統時應用。標桿對照法：適用于不太精確的工程范圍。標桿對照法：適用于不太精確的工程范圍。各種不同的方法適用于不同的工程各種不同的方法適用于不同的工程: :. . .組織設計法Setp 1

17、對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責某移動通信總公司市場部的使命與職責某移動通信總公司市場部的使命與職責使命使命 穩固并開展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； 保持并開展品牌形象； 保持在個人與企業市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 品牌管理； 根底與專項市場研究； 營銷戰略規劃； 年度/月度具體營銷方案制定與執行監控； 對分公司日常業務管理： 市場推廣規劃與控制； 銷售規劃與控制； 定價管理； 產品組合規劃與控制； 客戶關系管理； 業務流程制定與監控。

18、關鍵職責關鍵職責. . .Step 2 理順各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系理順各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系6、部門業務指標的設計、評估及考核職責董事會總經理分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場開展規劃2、品牌開展戰略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發工作的日常支持和管理市場部4、根底及專項市場調研制度和報告5、品牌管理決定

19、權復核權 審核權建議權 建議權復核權決定權建議權 審核權復核權決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權參議權 決定權. . .Step3 在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場場營營銷銷網網絡絡市場策劃員市場策劃員市場調研員市場調研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產產品品示例示例品牌管理員品牌管理員n 例如，公司市場部內工作可再劃分為市場籌劃、市場調研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同的崗位來具體實施。. . .關鍵職責細分關鍵職

20、責細分n客戶關系管理；n客戶風險分析；n客戶行業分析；n營銷籌劃n貸款審查；n貸后風險管理部門的關鍵職責部門的關鍵職責n信貸資產轉讓產品開發及推廣；n現金管理產品開發及推廣；n貿易融資產品開發及推廣1、組織重點客戶的營銷，開發優質行業的優質客戶，不斷推進業務開展2、負責公司業務新產品的開發推廣，為營銷提供后臺保障3、負責本級經營業務的貸款審核及發放工作關鍵崗位關鍵崗位n行業1客戶經理；n行業2客戶經理；n行業3客戶經理；n行業4客戶經理n放款操作經理；n貸后管理經理n信貸資產轉讓經理；n現金管理經理；n貿易融資經理產品價格渠道促銷產品價格渠道促銷某銀行公司業務部崗位設置例如某銀行公司業務部崗位

21、設置例如. . .通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業客戶經理電力行業客戶經理產品經理產品經理放款經理放款經理關鍵崗位關鍵崗位主要職責主要職責n組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經營狀況和風險n對目標客戶進行全面的營銷 n針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產品組合，確保客戶滿意度的提高 n對電力行業重點客戶和優質客戶進行客戶關系管理n組織市場調研分析，客戶回訪，推進產品創新n整理、分析客戶經理反響回來的客戶金融需求n對公司業務新產品進行風險預測，設計開發方案，進行投資估算和財務分析n根據產品開發方

22、案，及時開發新產品，進行產品測試驗收，報監管部門批準n通過各種形式將新的公司業務產品向全行進行推廣n制訂、督導實施本級公司業務的市場營銷方案，拓展本級自營業務n負責對公業務的放款操作n進行貸后管理，及時發現并控制風險 角色角色營銷產品放款及貸后管理某銀行崗位設置和主要職責例如某銀行崗位設置和主要職責例如. . .組織結構圖崗位職責描述崗位說明書崗位說明書崗位名稱上下級關系崗位目的崗位職責內外部聯系組織結構圖任職要求訪談訪談崗位分析問卷崗位說明書模版以現有的組織結構圖和崗位職責為根底，形成科學標準的崗位說明書以現有的組織結構圖和崗位職責為根底，形成科學標準的崗位說明書崗位權限考核方案. . .優

23、點優點注重于新的業務流程與管理信息系統對在崗者的影響；服從于系統的要求，根據新的業務流程與信息系統進行調整 。缺點缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結果。要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否那么很難提出改進意見。但是，參與人員又要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否那么很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經十分習以為常的工作流程，否那么也很難提出改進意見。必須能跳出原有的、已經十分習以為常的工作流程，否那么也很難提出改進意見。. . .流程再造流程再造 “現有流程現有流程 與與“未來流程未來流程作用：作用：當組織需要把現在解決問題的連當組織需要把現在

24、解決問題的連續的活動和流程形象化，或為了續的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程理解和分析當前的流程“是什么是什么的時候所繪制的流程的時候所繪制的流程標明當前的工作步驟標明當前的工作步驟; ;確定瓶頸；確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動剔除多余的和無價值的活動; ;找出錯誤的原因找出錯誤的原因, ,并修改并修改作用：作用：當組織為了執行和持續的改進想當組織為了執行和持續的改進想要設計要設計“應該是什么的時候所應該是什么的時候所繪制的流程繪制的流程解釋和改進崗位變化的關系；解釋和改進崗位變化的關系；提供那些可以改進的標桿；提供那些可以改進的標桿；在與在與IT IT 系統的升級過程中，通系

25、統的升級過程中，通過與系統的比較進行改進，確保過與系統的比較進行改進，確保實現更多的價值，而不僅僅是實現更多的價值，而不僅僅是“把現在的流程自動化而已把現在的流程自動化而已現有流程現有流程未來流程未來流程. . . “ “現有流程現有流程 流程重整實施步驟舉例流程重整實施步驟舉例 支取現金支票流程優化支取現金支票流程優化 “ “未來流程未來流程 設想設想客戶客戶復核復核記帳記帳出納復核出納復核出納配款出納配款客戶客戶記帳記帳出納復核出納復核出納配款出納配款/ /復核復核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復點現金復點現金核對付款核對付款復點現金復點現金核對付款核對付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋

26、章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復核蓋章復核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復核、蓋章、復核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄、配款配款現金支票現金支票現金支票現金支票. . .優點優點簡單易行，可以由企業自身人員設簡單易行，可以由企業自身人員設計；計；設計本錢低設計本錢低 ，能夠很快幫助企業完，能夠很快幫助企業完成工作崗位設計。成工作崗位設計。缺點缺點照辦照抄，容易脫離本企業實際照辦照抄，容易脫離本企業實際，造成新的混亂；，造成新的混亂；需要對標桿企業有比較透徹的了需要對標桿企業有比較透徹的了解。解。要求：需要對標桿企業或參考數據有比較透徹的了解，否那么參考意義有限。要求：需要對標桿企業或參考

27、數據有比較透徹的了解，否那么參考意義有限。. . .標桿對照法即在本行業內選取成功的企業作為標桿，以它做參考進行本企標桿對照法即在本行業內選取成功的企業作為標桿，以它做參考進行本企業的崗位設計業的崗位設計n 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業的戰略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據自身情況不斷進行調整。n 有些國家的政府部門如美國勞工部每年對本國主要行業的崗位、人數、營業額及本崗位的平均工資等情況進行統計并公開發布，這些數據也可成為企業進行崗位設計的參考。本企業本企業標桿企業標桿企業比照比照. . .美國勞工部發布的美國勞工部發布的20012001年全國雇員

28、崗位及年薪報告年全國雇員崗位及年薪報告雇員雇員1 1平均年薪平均年薪2 2SOCSOC代碼代碼崗位名稱崗位名稱百分比百分比小時工資中小時工資中位數位數平均小時平均小時工資工資00-000000-0000全行業全行業1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 11-0000管理崗位管理崗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席執行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031財務經理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力資源經理4,

29、4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000銷售及相關崗位銷售及相關崗位59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000操作性崗位操作性崗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071柜員355,81025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051客戶服務代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94

30、%$11.02 $11.74 $24,410 有關銀行業局部摘編有關銀行業局部摘編. . .n 以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據不同部門以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據不同部門/ /崗位情況運用不崗位情況運用不同的方法。同的方法。 n 崗位設計崗位設計成功成功的關鍵是不停的關鍵是不停地地把一些變革交流給組織中每一個可能會受把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人到崗位重新設計影響的人，讓大家了解，讓大家了解: :我們為什么要變革？我們為什么要變革？變革對我意味著什么？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么變革對組織會帶來什么好處好處? ?我需要準備什么我需要

31、準備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。. . .神州數碼的專業職位設置規劃控制層規劃控制層組織實施層組織實施層操作層操作層. . .按照有明確定義的作業流程來操作按照有明確定義的作業流程來操作需要專業積累，工作有一定的復雜性，不需要專業積累，工作有一定的復雜性，不能隨意替換。能隨意替換。典型職位：典型職位：銷售代表、產品代表、市場代表、工程師、銷售代表、產品代表、市場代表、工程師、程序員、職能專員程序員、職能專員操作層. . .組織實施層管理、指導專業團隊，對團隊的產出負責。管理、指導專業團隊，對團隊的產出負責。 設計、改進、

32、監控作業流程。設計、改進、監控作業流程。典型職位：典型職位：銷售經理、產品經理、市場經理、職能經理、銷售經理、產品經理、市場經理、職能經理、工程經理、高級工程師工程經理、高級工程師. . .規劃控制層管理、指導多個專業團隊，對整體產出負責。管理、指導多個專業團隊，對整體產出負責。 制定、實施、監控專業領域內的開展規劃制定、實施、監控專業領域內的開展規劃典型職位：典型職位：銷售總監、產品總監、高級職能經理、技術銷售總監、產品總監、高級職能經理、技術總監、市場總監、主任工程師總監、市場總監、主任工程師. . .神州數碼標準職位序列標準職位特點：三大層級、四大序列、43子系列三大層級：規劃控制層、組

33、織實施層、操作層四大序列：技術、營銷、職能、管理43子系列：如 ：技術系統分析師、軟件設計工程師、程序員、軟件測試工程師、軟件效勞工程師、工程經理、工程監理等；營銷產品經理、銷售經理、市場經理等；職能會計師、經營分析師、規劃管理經理、投資經理、物流經理、人力資源經理、行政經理、市場研究經理 等管理總裁、副總裁、總經理、經理. . .崗位設計的主要程序分析確定組織戰略組織架構設計分析業務流程分析管理信息系統分析定 崗定編定編定 員. . .什么是什么是定編？定編？n 所謂定編,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數量配備。n 定編的主要特征在于： n 必須在企業有一定的業務

34、規模根底上進行； n 必須在企業業務開展方向已定的根底上進行； n 具有一定的時效性，即有一個發生、開展的過程；n 定編的原那么：n 根據企業業務規模和員工工作效率定編；n 人員精簡原那么；n 比例協調原那么； 職能人員數職能人員數一線的業務、生產人員數，一線的業務、生產人員數，如貿易公司的業務員如貿易公司的業務員業務管理人員數，如業務部經理業務管理人員數，如業務部經理管理管理. . .定編流程定編流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰略、的長期戰略、盈利模式和年盈利模式和年度度業務業務目標目標2 2、確定公司、確定公司業務人員的業務人員的人人均財務指標均財務指標，收集公司相關收集公司相關歷史

35、數據及本歷史數據及本行業相關財務行業相關財務指標指標3 3、依據公司、依據公司年度財務目標年度財務目標、人均財務指、人均財務指標，參考公司標，參考公司歷史數據和行歷史數據和行業數據來確定業數據來確定公司公司業務人員業務人員的人數的人數4 4、依據本行依據本行業業務人員與業業務人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數據，史數據，確定確定本公司的本公司的職能職能人員數人員數5 5、依據本行依據本行業業務和職能業業務和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數據公司歷史數據，確定公司的確定公司的管理人員數管理人員數6 6、將業務、將業務、職能和管理三職能和管理三

36、類人員數總和類人員數總和，得出企業，得出企業員員工總數工總數8 8、根據前述、根據前述同樣的原那么同樣的原那么，將員工總數，將員工總數在各部門之間在各部門之間進行分配進行分配7 7、對照其他、對照其他因素如員工流因素如員工流動性、人工本動性、人工本錢等對預測員錢等對預測員工人數和結構工人數和結構進行再調整進行再調整9 9、在企業內、在企業內進行試運行，進行試運行，對運行結果進對運行結果進行行再調整再調整. . .定編的方法定編的方法 勞動效率定編法勞動效率定編法 n是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數量的方法。因此，但凡

37、實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 n其中，勞動定額有產量定額和時間定額兩種表示方法。n產量定額：定編人數 = 方案期生產任務總量/(員工勞動定額*出勤率) n n時間定額：定編人數 = 生產任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。 練習練習某企業每年需生產某零件某企業每年需生產某零件4651200只，每個車工的產量定額為只，每個車工的產量定額為16只，只，時間定額為小時時間定額為小時/件。年平均出勤率為件。年平均出勤率為95%。請分別運用產量定額法和時間定。請分別運用產量定額法和時間定額法求車工定編人數假設出了額法求車工定編人數假設出了52個雙休日外，另有個雙休

38、日外，另有10天法定假日天法定假日產量定額法：產量定額法： 定編人數定編人數=4651200(只只 ) / 16(只只 )*(365- 2*52- 10) (天天 ) * 0. 95 (人人)時間定額法時間定額法定員人數定員人數 = 4651200(只只)*0 5(小時小時)/8(小時小時)*(365-2*52-10)(天天)*0.95 (人人). . .本行業比例法本行業比例法 n 是指按照企業職工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位人數的方法。在本行業中，由于專業化分工和協作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗

39、位定編，如人力資源管理類人員與業務人員之間的比例在效勞業一般為1:100。n 計算公式：n M = T * Rn M = 某類人員總數n T = 效勞對象人員總數n R = 定員比例. . .按組織機構、職責范圍和業務分工定編的方法按組織機構、職責范圍和業務分工定編的方法 n這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業務分工及職責范圍以后，根據業務工作量的大小和復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，

40、下屬工作之間的關 連程度； 環境因素：技術，地點，組織結構等等。事實上，世界上不同企業對于管理人員的定編，都沒有一個定數，都是事實上，世界上不同企業對于管理人員的定編，都沒有一個定數，都是根據自己企業當時的實際情況確定出來的。根據自己企業當時的實際情況確定出來的。. . .預算控制法預算控制法n預算控制法西方企業流行的定編方法，它通過人工本錢預算控制在崗人數，而預算控制法西方企業流行的定編方法，它通過人工本錢預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數

41、負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于企業的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，位的具體人數。由于企業的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數. . .50005000元元/ /月月業務量(月)預算控制法預算控制法: : 人工費用舉例人工費用舉例50005000元

42、元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工費費用用人人工工費費用用合計: 2萬/月(4人)合計萬/月(3人)用較少的人數完成同樣的業務量以減少費用本錢用較少的人數完成同樣的業務量以減少費用本錢. . .管理層、專家訪談法德爾菲法管理層、專家訪談法德爾菲法n 通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調整建議；預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統計各部門一定期限之后的員工數目。n 通過專家訪

43、談獲取以下信息：國內外行業各種崗位類型人員結構信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。. . .n 定崗操作例如n某商業銀行的崗位設置. . .近期目標近期目標遠期目標遠期目標某城市商業銀行的愿景和近期戰略某城市商業銀行的愿景和近期戰略“將本銀行建設成為民族將本銀行建設成為民族金融業中的精品銀行金融業中的精品銀行“公司的近期戰略：公司的近期戰略： “ “通過：通過： 促進業務聯動開拓，加快經營開展步伐促進業務聯動開拓，加快經營開展步伐； 加大業務營銷力度，全面強化風險管理加大業務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體系；系； 構建人才、

44、科技、管理三大優勢，提升構建人才、科技、管理三大優勢，提升核心競爭力；核心競爭力； 努力實施效勞達標，鑄造效勞領先銀行努力實施效勞達標，鑄造效勞領先銀行品牌。品牌。全面推進各項業務快速開展。全面推進各項業務快速開展。例如例如. . .毛毛利利根本活動根本活動市場營銷/銷售存款業務貸款業務中間業務售后效勞輔助活動輔助活動財務管理產品開發人力資源管理人力資源管理企業的根底設施客戶效勞 銀行業務價值鏈例如銀行業務價值鏈例如利用利用價值鏈價值鏈分析并確定企業的主要工作和輔助工作分析并確定企業的主要工作和輔助工作例如例如. . .明確主要增值活動、業務流程和輔助流程明確主要增值活動、業務流程和輔助流程n

45、 以某城市銀行為例，其業務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 招聘、培訓、薪酬、鼓勵招聘、培訓、薪酬、鼓勵綜合行政事務管理綜合行政事務管理 秘書、文檔秘書、文檔業業務務流流程程信息系統建立和維護信息系統建立和維護 設備、網絡、人員設備、網絡、人員平安保衛平安設備、人員平安保衛平安設備、人員 公共關系管理公共關系管理 政府、媒體、客戶政府、媒體、客戶風險管理風險管理新產品設計開新產品設計開發發業務流程業務流程設計設計市場營銷市場營銷客戶效勞客戶效勞資產保全資產保全企業文化的建立和宣傳企業文化的建立和宣傳 戰

46、略規劃和調整戰略規劃和調整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂市場信息收集、分析，新的方案擬訂審計稽核審計稽核 . . .根據企業戰略目標和主要工作流程設計企業組織架構 某城市商業銀行組織結構圖支行支行董事會行長副行長監事會會計部國際業務部個人業務部資產保全部方案財務部保衛部人事部營業部科技部稽核部研究開展部辦公室公司業務部信貸管理部股東大會例如例如. . .公司業務部的關鍵職責公司業務部的關鍵職責1.編制年度綜合經營方案，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；2.新產品的研發和宣傳工作；3.組織重點客戶的營銷，開發優質行業的優質客戶，不斷推進業務開展；4.具體操作優質行業、優質客

47、戶的效勞、貸款發放等；5.組織公司業務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、考核及職業生涯設計,不斷提高客戶經理的業務水平；6.營銷總行本級客戶并協助支行進行行業營銷；7.其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定例如例如. . .最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業務部業務部個人個人業務部業務部國際國際業務部業務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶效勞崗客戶效勞崗科技部科技部內勤崗內勤崗例如例如行業行業 1 1行業行業 2 2行業行業 3 3n 例如，公司業務

48、部內工作可再按不同行業劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶效勞等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。. . . 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原那么應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗. . .n 定編操作例如n 某貿易公司的人員定編. . .計算業務人員數量的關鍵指標計算業務人員數量的關鍵指標. . .選擇人均經營利潤作為價值指標選擇人均經營利潤作為價值指標商業計劃書中的商業計劃書中的 量化目標量化目標經營收入經營成本經營毛利經營費用經營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤

49、人員費用各業務板塊業務目標v 選擇經營利潤作為價值量指標。能夠反映業務人員創造價值的指標主要有兩個：經營毛利不含投資收益、經營利潤不含投資收益。前者只反映了業務人員所創造的價值；而后者不僅考慮業務人員所創造的價值，同時還考慮了創造這些價值的直接經營費用。為此，二者相比，人均經營利潤作為衡量業務人員創造價值的指標更為全面、合理。v 經營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為：v 經營利潤經營毛利經營費用。. . .貿易類業務人員數量預測貿易類業務人員數量預測2002 2003 2004 2005 總經營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經營利潤(萬元)44 4

50、9 55 62 人數(人)1189 1312 1312 1315 1315 ？預測結果預測結果. . .人員結構比例人員結構比例. . .員工數量預測解釋說明員工數量預測解釋說明歷史數據歷史數據市場參照數據市場參照數據1：1.941:4.8520052005年目標數據年目標數據1:3.41:3.4歷史數據歷史數據市場參照數據市場參照數據1：4.21:720052005年目標數據年目標數據1: 5.6歷史數據歷史數據市場參照數據市場參照數據1：3.91:720052005年目標數據年目標數據1: 5.5注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，2005年

51、目標是結合集團現狀后的折中目標。年目標是結合集團現狀后的折中目標。. . .2005年貿易類員工結構預測貿易類員工結構預測非管理人員數量：管理人員數量：非管理人員數量：管理人員數量：為假設條件為假設條件職能人員：業務人員職能人員：業務人員11：管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員2 2 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員3 3 1 1：* 2005年預測數為年預測數為1294人，考慮到其他因素的人，考慮到其他因素的243人這里的業務人員總數為人這里的業務人員總數為1537人。人。. . .最后，企業還需要對照人力費用預算進行調整，如果人力費用遠高于預算，那

52、么還需進行對總人數的調整費用單位：萬元；人數單位：人類別類別20032003年年20042004年年20052005年年人數人均費用總費用人數人均費用總費用人數人均費用總費用在崗人員費用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人員費用14X X28XX43XX新分流人員費用140X X280XX 421XX外部招聘費用159X X159XX 160XX培訓費用2095XX 2045XX 1989XX合計X X X XX X. . .企業員工總數計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各企業員工總數計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位崗位員工總數員工總數部

53、門部門1 1人數人數部門部門2 2人數人數部門部門3 3人數人數崗位崗位X X人人 崗位崗位X X人人 崗位崗位X X人人 崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人v 在業務部門間人數的分配在業務部門間人數的分配原那么還應該是價值指標，原那么還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。參考其他各種因素進行。v 職能部門的人數分配原那職能部門的人數分配原那么仍應按照比例法，參考其么仍應按照比例法，參考其他因素進行。他因素進行。v 總部一般只控制崗位的設總部一般只控制崗位的設置原那么和人數的分配原那置原那么和人數的分配原那么，而不進行具體的部門內么，而不進行具體的部門內崗位人數分配，將此

54、權力交崗位人數分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈給部門領導，以利于其更靈活地調配資源、完成工作任活地調配資源、完成工作任務。務。. . .另外，也可以考慮運用預算控制法進行員工數量控制集團經營機構經營機構經營機構利潤、費用預算利潤、費用預算 預算控制法：這種方式下，集預算控制法：這種方式下，集團對下屬各經營機構的某些財團對下屬各經營機構的某些財務指標作出預算，如經營利潤務指標作出預算，如經營利潤和所需費用，經營機構在費用和所需費用，經營機構在費用預算內可以自己決定所需要的預算內可以自己決定所需要的員工人數。在這種情況下，下員工人數。在這種情況下，下屬經營機構如果未能完成利潤屬經營機構如果

55、未能完成利潤指標，費用同時也會被要求做指標，費用同時也會被要求做相應減少，其中人力費用是主相應減少，其中人力費用是主要的組成局部。也就是說，在要的組成局部。也就是說，在經營情況不良的情況下，下屬經營情況不良的情況下，下屬經營機構面臨裁減人員、削減經營機構面臨裁減人員、削減人力費用的壓力。人力費用的壓力。. . .第四局部第四局部第三局部第三局部第二局部第二局部第一局部第一局部職務管理課程主要模塊職位管理職位管理職位分析職位分析職位評價職位評價職位設計職位設計職位等級體系職位等級體系職責權限體系職責權限體系職位體系職位體系職位工資職位工資工作說明書工作說明書任職資格體系任職資格體系績效標準體系績

56、效標準體系職位資質模型職位資質模型KPIKPI、績效標準、績效標準職位再設計職位再設計職位分類、序列職位分類、序列職位管理體系職位管理體系職位管理成果職位管理成果. . .第二局部 職位分析n 職位分析根本概念職位分析根本概念n 職位分析的主要流程職位分析的主要流程n 職位分析方法職位分析方法n 職位分析的主要成果職位分析的主要成果 如何調發動工的工作積極性？很簡單，如何調發動工的工作積極性？很簡單，就是讓每個人對自己的作用、職責、對就是讓每個人對自己的作用、職責、對他的期望和獎勵都一清二楚。他的期望和獎勵都一清二楚。 杰克杰克 韋爾奇的談韋爾奇的談“管人高招管人高招 . . .職位分析的根本

57、概念 職位分析是指組織運作過程中，在職位設計的根底上，出于各種不同的目的，運用各種方法，調查、分析已有的崗位職責、責任、權限、資格要求、考核方案等信息并編制工作說明書等正規文件以支持整個人力資源管理實踐的管理活動。明確業務戰略設計組織結構職務設計職務評價職務分析n 遠景、使命n 市場策略n 目標客戶；n 競爭戰略；n 業務組合；n -n 部門設置n 部門職責 與角色n 業務流程n 管理信息系統n -n 定崗n 定編n -n 職責n 權限n 任職資格n 績效標準n -n 影響n 復雜性n 創新n -職務再設計n 工作精簡n 工作擴大化n 工作豐富化n -. . .職位分析的主要程序設計分析方案與

58、調查問卷爭取高層支持開相關經理、員工發動會并培訓明確分析目的成立工 作組并培訓收集相關職位資料開展訪談整理分析信息編寫工作說明書工作標準以及其他需要的文件準備階段準備階段實施階段實施階段薪酬調整組織變革招聘晉升 -HR 專家高層經理 部門經理-方案時間地點人物費用實施 步驟-問卷盡量簡單答案明確措辭明確內容全面不要花別人 多時間 -分管人事副總部門經理-說明目的介紹方案分析利益相關知識培訓 -組織結構圖職位說明書工作操作標準會議記錄 -平等、熱情說明訪談性質不要做任何評價做積極的聆聽者玩蛇 -與員工的 經理交流 確認信息追加信息工作說明書工作標準/任職資格表公司崗位權限表崗位考核標準 -. .

59、 .職位分析職位分析工作說明書工作說明書任職資格模型任職資格模型KPIKPI、績效標準、績效標準其他人力資源管理實踐活動的需要： 薪酬方案調整 設計業績考核方案 -員工招聘 -員工職業開展 -員工培訓 不同的目的，決定職位分析的側重點不同的目的，決定職位分析的側重點滿足組織變革的需要 - 組織結構調整 -業務流程優化 -管理信息系統. . .職位分析參與者及其角色與行為職位分析參與者及其角色與行為職位分析小組成員 HR經理、副經理 工作分析專家 人力資源類 工作分析專家 工作類職位分析參與者 高層經理 部門經理 職位分析的主角 任職者 信息的收集者工作分析的具體實施者工作分析的籌劃者工作分析中

60、相關人員的協調工作信息的提供者相關政策的發布者以及公司內的總發動工作分析成果驗收者. . .工作分析方案n 背景n 目的n 分析對象n 小組成員n 采用方法n 實施程序n 時間安排n 費用預算n 預計成果. . .職位分析的主要方法n 訪談法n 問卷調查法n 觀察法n 工作日志法n 關鍵事件法n 資料分析法通常，需要綜合運用多種方法進行工作分析。但最常用的是 資料分析法+訪談法+問卷法+觀察法. . .訪談法n訪談方式單挑：專家+部門經理 專家+任職者 專家+部門經理群聊：專家+部門經理+HR+職位相關者+任職者 n訪談前準備 專家：查閱任職者職位相關資料，初步了解工作主要信息，確定關鍵信息