1、、選題的背景與意義（一）選題背景與意義企業都有自己的生命周期，這一生命周期一般是按利潤為劃分標準的，根據利潤的變化將企業生命周期劃分為初創期、成長期、成熟期、衰退期。不同的企業停留在每一階段的時間不同，本文要研究的是在成長期高速發展，成長期極短的企業。中小企業是國民經濟的重要組成部分，在國家經濟發展中戰局極其重要的地位。 而小企業的創新能力，靈活應變能力是大企業無法比擬的。因此，小企業很容易通過內 部創新或者抓住外部機遇而進入快速成長的階段，而由于自身規模較小，這一成長甚至 將使井噴式成長。據筆者和小企業老板訪談的經驗來說，小企業的特點是經營權和所有權高度統一， 因此他們更看重成長期利潤快速增

2、長，規模迅速擴大的喜人勢頭；同時小企業的經營者 很看重管理權，在很大程度上拒絕放權的，生怕自己失去了控制力而缺乏安全感；此外， 他們富于商業直覺，決策能力和領導能力，但是在管理的專業知識上嚴重不足，很難一 下子適應大企業的管理；最后，吳曉波的大敗局中描述了許多優秀的創業者，這些 企業家在成長期表現出好大喜功，竭盡全力擴張的特點。這些都是中小企業管理者身上 存在的問題，可是又不是一下子就能改變的，因此制度制訂，建議提出都是充分考慮了 以上幾點的。小企業和大企業之間從規模，組織結構，管理方式，制度完善程度等諸多方面都有 著天壤之別，而小企業從管理者到員工都缺乏這種經驗。比如人力資源方面，規模小的

3、時候可以由總經理自己去把握管理，但是快速成長期就要開展人力資源的建設，沒有制 度約束的話，很容易讓招聘進來的人員良莠不齊，而人力資源是企業的根本所在，企業 甚至面臨從內部瓦解的風險。而如果更多的小企業能夠通過一種合理有效的方式順利完成向大企業的過渡，于中 小企業所有者，員工有利之外，在提供就業，推動經濟發展方面，都有很大的推動作用。（二）論述結構全文將按照下圖的結構進行展開論述首先在與中小企業家訪談的基礎上進一步明確了論文的選題背景與意義。通過相關 文獻的回顧，確定了中小企業到大型企業的過渡內容其實有很多，在定義了論文需要的 相關概念后，提出一個合理易行的解決方案。這一方案由緊密聯系的三部分工

4、作構成，分別是組織變革，項目制建設和知識管理 的開展。方案的首要任務就是完成中小企業的組織變革，為企業向大企業過渡做準備， 這一變革以對總經辦的強化為重點，為項目制建設和知識管理提供了支持，使項目制建 設有條件順利開展；為知識管理提供了組織基礎，使知識管理成為現實。次要的任務是 完成項目制建設，幫助企業解決由于擴張而帶來的各種非日常問題。最后，通過項目的 知識記錄和知識管理，使中小企業不斷積累發展成為大企業的必備經驗而真正幫助中小 企業實現過渡，而這些知識中最重要的一部分是由中小企業開展項目制而內部獲得的新 的知識，在本文中，知識管理的一個重要任務就是將非日常的工作轉變成有據可依的簡 單的日常

5、工作，因此可以說，項目制的建設為知識管理的開展提供了材料和支持。另一方面，知識管理作為項目制建設的補充和配合部分，使得項目制建設的作用最 大化；而新的組織設計由于強調了職權的壓縮而產生了許多“職能空隙”，需要項目制建設來補充這些空隙，因而可以說，項目制建設也是組織變革的重要補充內容，沒有項目 制建設，組織變革也將站不住腳。因此我們說，這一解決方案的三個方面，自上而下是互相提供基礎和支持，而自下 而上提供了配合和補充，是相互緊密聯系而非獨立的存在的，忽視了任何一方面，都將導致變革的失敗（三）研究方法與難點論文是筆者和小企業老板訪談得到的靈感，主要采取案例法進行研究。4難點在于目前相關的文獻還不是

6、很多，社會經驗不足，學識也有限，因此設計可能 會有失水準，甚至出現低級錯誤。同時，對組織變革來說理論上非常容易，實踐卻相對 困難。因為中小企業的老板的管理知識是有欠缺的，中小企業聘用高水平管理人才是有 難度的。二、概念的界定與相關文獻的回顧（一）中小企業的定義2003年1月1日，我國開始實施中小企業促進法，配套文件中提出了中小企業的國 家劃分標準。這一標準主要依據從業人員數量，銷售額，資產總額三個指標來確定。不 同行業指標略有不同。4這是國家的劃分標準，是國家促進中小企業發展的依據。為了方便論文研究，我們給它一個新的定義。因為要探究中小企業到大企業的過渡， 因此我們采用一個相對性的定義，將中小

7、企業定義為管理層級不多于三層，部門職權不 清晰明確，所有權與經營權并未分離的企業。而大企業定義為管理層級多于三層，部門 職權清晰明確，所有權經營權分離的企業。管理層級的多少一定程度上和公司人員數量相關，但不是嚴格正比例關系，而通過 后兩個界定標準則更可以看出，有些傳統意義上的大企業實際上也是中小企業，這也是 論文研究的范圍。（二）中小企業的特征1.中小企業管理者的特征通過和中小企業管理者的訪談，筆者發現，中小企業的管理者都有以下的幾個特點: 富于商業直覺，決策能力和領導能力；控制欲強，希望對企業對員工有足夠的控制；管 理的專業知識上嚴重不足，很難一下子適應大企業的管理。562.中小企業的管理方

8、面的特征（1）管理水平相對較低：中小企業往往憑借管理者的經驗進行管理，提拔錄用甚至僅憑 管理者自己的偏好，各方面的管理制度十分不完善。（2）企業的所有權經營權的重疊：許多中小企業表現出“家族”色彩，這雖然能從企業 內部節約許多談判溝通的內部管理成本， 但很多情況下對企業效率等都是隱患的存在。5（3）沒有標準的組織結構：組織結構不明確清晰，人員和部門的職權也不明確，甚至人 員都不各司其職，而是臨時工作有需要就隨意指派員工去執行，員工的熟練程度可想而 知，出了問題沒人負責的現象也比比皆是。（4）管理層級較少：因為人員數目的限制，沒必要設置過多的管理層級，而隨著企業成 長，人員增加，管理者不可能事必

9、躬親的監督指導。以上這些特征實際上是中小企業快速成長必須克服的缺點，可以說克服這些缺點的 過程就是使管理跟得上企業的快速成長，實現順利過渡的過程。（三）相關文獻回顧中小企業向大企業的過渡不是一朝一夕就能完成的事情， 這一過渡是一個持續過程， 這一過程需要一個質變的推動，加上一個量變的積累，這個質變的推動是自上而下的變 革方案的開始；這個量變的積累是在變革過程中上上下下的不斷適應和配合。6而本文認為這一量變的積累實際上是在過渡過程中逐漸積累和發展的大企業的管理經驗。這一質變就是合理簡單的過渡方案，由于中小企業向大企業的過渡是一個過程，因 此我們可以設計出一種過渡的中間形態。而由于中小企業管理者的

10、特點，這種實現組織 變革和領導方式變革的中間形態，即要保障了企業所有者經營者的全盤控制，又要保障 組織按部就班的合理擴張。這需要參謀職能部門的建設，項目制度建設，內部制度體系 的完善來完成。企業學導論中提出，企業的組織變革如果想成功應積極引導一場從上層建筑開 始的組織機構變革和領導變革。這一變革分為以下三個階段和內容：發現問題，克服阻 力；分析展望，確定方案；組織重建。而領導方式也應完成從集權式領導到放權式領導的轉變一般來說參謀職能部門主要負責參謀和助理工作，這一部門責權相對較小，這一模 型將強化參謀部門的責權一一管理者可以通過參謀部門來了解全公司的情況（當然也可 以自己親自去了解）。企業事務

11、可以分為部門內部事務與跨部門合作事務。項目制可以為跨部門合作提供 便利，也能節約相當的人力成本，因為小組可以隨項目結束而解散，人員繼續投入別的 工作中，而不會造成人力資源的閑置浪費，此外，項目制對非日常工作的探索，經驗的 積累也有著極大的推動作用。而知識管理有利于企業知識的積累，包括企業管理經驗的積累，能夠幫會組企業的 管理走向成熟，參謀部門的職責之一就是負責知識管理。企業無論大小，所涉及的事務 無非分為日常事務與非日常事務。日常事務的解決無論是從決策時間，風險和成本上都 要低得多，知識管理在本文模型中的重要作用就是將非日常事務不斷轉化為日常事務。隨著大企業管理知識和技能的不斷掌握和完善， 這

12、里量變的積累將帶領企業產生一 個質的飛躍，這樣一個企業將不僅在利潤上，規模上無愧于一個大企業，在管理上更是 有了一個大企業的水準而基業長青。三、中小企業到大企業的過渡內容中小企業快速成長為大企業需要完成諸如：融資，市場開拓，人力資源招聘等諸多 方面的顯性過渡。而本文的研究重點在于那些賬面上顯示不出的管理過渡，克服中小企 業管理缺點的過渡，這一過渡主要包含以下幾個內容：（一） 責權清晰的職能結構建設本文設計了一個組織結構圖，并賦予每個部門，每個層級相應的職權。一個責權清 晰的組織結構是企業發展壯大的必備基礎。（二） 縝密而靈活的項目制建設企業在快速成長過程中勢必會遇到許多以前沒有經驗的新的事務，

13、這時候，攻克問 題導向的項目小組，跨部門合作的項目小組將起到很好的作用。但是同樣，中小企業和中小企業的管理者也沒有項目管理的經驗和專業知識，本文 提出一種標準化的項目管理方法，幫助中小企業實現這一過渡。這一方法主要特點是好衡量，無爭議，有監督，易于知識管理開展（三）知識管理的開展中小企業在管理方面主要依賴的是管理者的個人技巧和經驗，事實上，這些經驗和 技巧就是組織知識。但是對于中小企業來說，知識的概念十分模糊，更談不上專門的管 理。在企業事務簡單且重復的情況下，管理知識相對內容較少比較簡單；在企業管理層 級較少的情況下，知識的共享還比較容易，缺乏知識管理的弊病還不明顯。如果企業成 長為事務多元

14、化，管理復雜化的大企業之后，知識從共享到掌握，都會顯得困難，如果 知識管理跟不上企業發展的進度必定將嚴重拖企業發展的后腿。如果能做好以上三點，在不斷的知識積累，經驗積累的基礎上，中小企業將順利過 渡成為卓越的大企業，接下來的篇幅將展開論述如何做好這三點。四、組織結構的重建在了解以上過渡的內容后，我們發現，組織結構的變革是過渡的根本，沒有全新的 適應過渡的制度，項目制建設和匯報制度都無從談起。（一）建立原則一個好的組織結構將具備以下三個特點：1組織的每個職能部門的責權清晰且對等： 這樣有利于衡量每個部門的績效，督促部門 的工作。2.組織的所有職能部門加在一起應該能覆蓋公司所涉及的所有業務 ：如果

15、存在未被包含 的業務，則輕者影響公司的經營，擱置公司的計劃，重者使企業業務根本無法開展，計 劃無法實現。3 組織的各個職能部門之間責權沒有重疊： 當不同部門之間出現責權重疊時， 難保部門 之間不會出現推諉任務推脫責任的情況，影響公司健康發展，也會增加公司的管理成 本。（二）組織結構圖根據以上三點原則，設計新的組織結構圖如下：行政綜合部圖2（三）總經辦與總經理平起平坐在這個圖中有一點是看似不符合常理的，那就是總經辦作為參謀部門居然與總經理 在權力層級上平起平坐，實際上總經理也是總經辦的一員是總經辦的領導，這一組織結 構強化了總經辦的職權和規模，這一點主要是出于以下幾點考慮。1所有者對企業的整體控

16、制需要中小企業過渡必須實現所有權和經營權的分離，這有以下兩種情況：（1）董事長繼續兼任總經理，那么董事長一人面對所有的管理問題需要強大的參謀部門幫忙處理日常 事務而自己騰出時間來處理公司的戰略方面事務。這時候參謀部門將履行部分的總經理 業務，幫助總經理來完成日常工作，可以說，董事長還是董事長，而總經辦以小組身份 成了“總經理”。（2）董事長并不兼任總經理，這時候實際上所有權與經營權已經分離， 可是作為一手創辦企業的企業家來說，難免依然會繼續密切關注公司發展，甚至保持對 總經理懷疑的態度，希望對其進行掌控，這在過渡階段都無可厚非。董事長就需要與總 經理平級的總經理辦公室小組來協助總經理工作的同時

17、，保持對整個公司的掌握，起碼 是對公司的知情。2.人才孵化需要每個企業都有自己的企業文化，這些文化是逐漸沉淀下來的，新招聘的員工需要一 段時間融入這種文化，因此許多學者認為，新招聘的管理層不如內部提升的管理層，實 際上，內部提升的管理董事長總經理總經辦研發部營銷部公共關系部行政部者已經熟悉了公司的業務和文化，確實會有很大的優勢。隨著組 織的擴張，必然需要的管理者比原來的要多得多，這時候總經辦就可以變成這樣一個孵 化管理人才的搖籃。尤其是市場擴張，需要新的市場經理的時候，或者需要事業部經理 的時候，總經辦將輸出管理者。有此可見，總經辦對人才培養和人才孵化有很大的作用， 對有提拔意向的員工也可以調

18、入總經辦鍛煉學習。3其他需要（1）中小企業向大企業的過渡內容中有一部分就是項目制的建設，項目制需要一些有經 驗的項目經理，同時項目經理又需要一些監督機制，總經辦就是提供項目監督人員的機 構。因為是快速成長期的中小企業，有許多項目是設計計劃和戰略方面的，如果權力上 將總經辦置于總經理之下，則開展許多項目將會出現被動。 （2）總經辦是一個高級管理 人才的集合，兼備企業的知識管理重則，而知識的積累是為全面過渡打下良好基礎的過 程。（四）總經辦與行政綜合部的區別行政綜合部旨在處理公司研發銷售的輔助工作，包括人力資源，財務，公關，行政 等相關工作；而總經辦是處理公司管理的輔助工作，這是二者的本質區別。（

19、五）各部門職責安排1.董事長 公司最高權力所有者，代表公司的股東集體決議，可以做出相應決策：如公司戰略 轉型決策，市場開拓決策。2.總經理按照公司戰略，制定具體實施計劃并督導計劃執行。3.總經辦 輔助做好總經理的計劃督導工作，負責員工匯報的查驗，知識管理，項目驗收，制 度提議等工作。4.研發部 負責公司的研發工作，研發文檔，技術文檔的編寫修改保存，研發制度的提議。協 助銷售部完成售后服務。5.生產部負責公司的產品生產工作，對產品改進意見的匯總匯報。6.銷售部負責公司產品的基層銷售。7.公共關系部負責公司整體企業的形象宣傳，而不涉及針對產品的廣告問題。8.人力資源部只涉及人員檔案錄入、更新入職離

20、職辦理，發放工資獎金等，不涉及人員招聘，評 級的工作9.財務部只涉及公司的收入支出的核實工作，不涉及財務分析。10.行政部負責企業的行政工作。除此之外，每個員工包括總經理在內都需要按時向總經辦提交匯報工作的文件。（六）小結可以看出以上的設計將生產部、銷售部、公共關系部、人力資源部、財務部和行政 部的職權都進行了很大程度的壓縮。這樣的設計顯而易見的提高了每個部門的純粹性， 比如銷售人員只需要掌握良好的銷售技巧，生產者只需要把產品生產好。既有助于提高 各部門人員的熟練度，提高人員素質的使用率（即每個職位需要的素質降低，更容易獲 得更符合要求的人才） 。但是根據我們組織設立的原則來看，這樣的設計是不

21、滿足涵蓋公 司所有涉及的業務的原則的，但是本文認為可以用項目制的建設來彌補這一缺陷。這一組織設計的核心思想在于： 將除董事長， 總經理， 總經辦之外的部門的職能都 壓縮到極限，有利于控制和管理，而產生的職能空隙由跨部門的項目小組來完成，并總 結記錄形成知識，這也就是總經辦需要一定規模的原因，而總經辦由于接近總經理和董 事長，方便高層所有者和管理者的管理和控制。我們來看兩個例子：如果專門將產品層面的公關和公司層面的公關徹底分開，會造 成人力資源的浪費。而如果都歸于一個部門的話，難免不能發揮專長，更好的完成工作， 比如做產品的不會專于公關，而做公關的也不會徹底了解產品。再比如研發人員的招聘， 學生

22、在求職的時候都有一個感覺即人力資源的人什么都懂， 這實際上是一種素質的浪費，因為負責人力資源的人技術再精通也趕不上研發人員而研 發人員再會管人理事也沒有負責人力資源的人更懂人力資源管理。解決的辦法就是在需要做廣告或者需要做招聘的時候組建臨時項目小組來發揮各自 專長來解決這一問題，這時候總經辦就派上了用場，在這一意義上可以說它是項目小組 的輔助部門。而事實上，這些也都是經驗之談，我們需要一個標準的具體的全面的項目制建設方 式來解決所有的“職能間的空隙” ，這就是我們下面要說的全面建設標準化項目制。五、項目制的全面建設（一）理論支持前面講到，企業的所有事務都可按照是否跨部門分類分為跨部門事務和部門

23、內部事 務；前面還講到，公司要想健康發展就需要處理所有的事務，這是毫無疑問的。因此， 本文的全面項目制就是用來解決所有跨部門問題的。因為要處理所有事務，所以我們首要的就是做到如何概括所有事務，這實際上是一 個計劃分解體系，企業的計劃按照制定者層級可以分解為戰略計劃和戰術計劃等，而中 小企業的項目制全面建設需要做的是講計劃分解成各個事務單元，并將事務單元按照是 否跨部門分類，接下來就讓我們看看如何進行計劃的分解。（二）計劃分解計劃按照制定者層級來說可以劃分為戰略計劃，戰術計劃，作業計劃等 ，它們之 間是層層分解的關系，戰略計劃是戰術計劃的確定依據，戰術計劃又是作業計劃的制定 依據，在計劃的層層分

24、解中，計劃也越來越具體，越來越詳細。最終可以將計劃分為具 體的獨立的事務板塊。 （如圖3）這些都是由總經辦來完成的。將計劃分為獨立的事務板塊后，要對獨立的事務模塊逐一進行分析，分析的內容包 括，項目需要哪些資源，尤其是人力資源，以此來決定事務是否是跨部門項目。將所有事務分解完畢之后， 優先分析跨部門事務， 充分分析其所需要的資源， 尤其 是人力資源，然后確定項目的內容，項目擬達到的目標，項目的難度，時間緊迫性，資 源投入程度，利潤相關性等。最終確定合適的項目經理，項目小組成員，抽調人力開展項目員工2任務項目員工3任務項目難度項目得分項目工作。項目小組直接向總經辦匯報，接受總經辦的直接審查管理。

25、在確定事務并非跨部門事務后，確定其目標，所需資源，評價方案，將事務移交部 門經理，由部門經理安排剩余項目以外的人手來安排工作即可。如下圖所示當所有的事務都完成后，計劃也就隨之完成，這便是解決“職能間隙” 的方案。戰略制定B門的工作，管理十分簡單，只是“命令一一執行二完成一一驗收”的管理。這類似于軍事化管理，不論是從管理者對下屬工作情況掌握程度，命令的標準程度還是 從驗收的角度看，都比項目制要簡單得多，因為不需要放權。項目管理的標準化的一種方式就是“甘特圖”，甘特圖實際上是把項目繼續分解成為 標準化的更小的事務板塊。但事實上，事無巨細，而且中小企業孵化人才階段需要一定 的放權。因此我們需要的標準

26、化方式希望做到： 在達到目標方式上給項目經理充分的自主權, 只要按時直接匯報即可，但是在項目結果的承擔上，對項目進行標準化評判。這樣做的好處是保證了對項目的結果的督促，保證了項目經理的自主權，那么評價 項目結果的時候口說無憑，我們就需要一個標準化的被所有員工認可的評價標準，這一 標準的實現，首先需要給項目以更多的變量，將項目的描述和評價標準本身變成標準化 的。戰術確定甘）項目的標準化對項目進行按層級的評等，不同等級的項目經理可以接手不同等級的項目：級i務分析包括戰術計劃確定門營銷力理商談判、項高級公關項直、廣告項 發等。2.二級項目,，務，非跨部門 . 3.三級項目，比如招聘等。事實上，這樣的

27、劃分也是按照重要程度和不首劃分解1.問題改進、 新產品研目一般商務談判等內L 諭定木性程度由高到低劃分的。人力安排工作開展逐級匯報、產品質量計劃完成般公關,項目名稱起始時間結束時間項目資源利潤相關度項目如圖所示,我們可以為每個項目建立追蹤卡，這就像我們一出生就有了戶口 |樣,項目成果修正系數項目員工1任務成果匯報項目緊急度這個追蹤卡就是項目的戶口，左邊一欄項目人員和任務可以由項目經理安排出甘特圖， 而標準化的重點在于右邊的項目資源，項目緊急度和利潤相關度，以及這三個變量所得 出的項目成果修正系數。首先是項目投入的資源程度，毫無疑問，我們對投入資源較少的項目的失敗有更高的容忍度，比如一個100萬

28、的項目，超支10%就是10萬，而一個2萬的項目超支50%也 只有1萬。其次是項目的緊急程度，對于緊急重要的任務，影響后續工作的任務來說，項目經理犯錯誤將將得到對應的更嚴厲的懲罰。而項目是否緊迫是由以下幾個方面決定的：1.項目所在甘特圖的位置，是否是重要活動的緊前活動，是否是在甘特圖時間軸上的決定 公司整個計劃執行時間的重要任務。2.是否是突發的影響重大的任務。最后是利潤、聲譽相關度，或者可以被稱為是客戶接近度，即越接近客戶的活動， 越更難容忍錯誤。而且這些影響很可能是潛伏的危險，并不是短時間的利潤下降而已。我們按照6個級別來劃分這三個新的重要變量使其標準化：1資源程度：非常少，少，比較少，一般

29、，比較大，非常大2.時間緊迫程度：非常不緊急，不緊急，比較不緊急，一般，比較緊急，非常緊急3利潤相關度：非常不相關，不相關，比較不相關，一般，比較相關，非常相關前文講到，標準化并非我們的最終目的，標準化只是實現項目經理有充分自主權且 項目成果可以標準評價的一個方式。這樣我們應該為每個項目打分。打分的依據是項目當初約定的成本，時間和產出與 項目最終使用的成本， 時間和產出的對比。 但是由于不同的項目的三個變量互不相同，效果評定應有不同的影響。我們都知道財務管理里的杠桿，數學里的乘數，我們也給項目一個乘數比如時間乘數重要程度非常不緊急不緊急比較不緊急一般比較緊急非常緊急時間乘數-2-1.5-1.2

30、X1X1.5X3表1時間乘數（t）的意義就在于，如果是非常緊急的錯誤超出了時間約定，將承擔更大的責任，而非常不緊急的工作超出了約定時間，承擔責任較小。相應的還有資源程度乘數資源程度非常少小比較少一般大非常大成本乘數-2-1.5-1.2X1X1.5X3表2利潤相關度乘數利潤相關度非常不相關不相關比較不相關一般比較相關非常相關利潤乘數-2-1.5-1.2X1X1.5X3表3(四) 項目評價公式根據上面的乘數理論和項目的實際結果與計劃之間的比較，我們可以為一個項目打 分。計算公式如下：資源扣分：(R1R)/R*r=R2其中R1為項目實際消費資源，R為項目規定使用資源，r為項目交給項目經理最初 約定的

31、項目資源程度對應的乘數。類似的緊迫扣分：(T1T)/T*t=T2T1為實際使用時間，T為項目規定時間，t為約定的對應乘數。利潤相關度扣分：(P1P)/P*p=P2項目分為兩種，一種是可以帶來收入的，扣分項如果算出是負值則不參與評分扣分， 最終的項目得分公式如下：1OO*I1*(1-R2-T2-P2)-l/l=C其中I1是實際收益，I是計劃收益另一種項目是不帶來收入的比如招聘，扣分項如果算出是負值也參與評分，最終的 項目得分公式為。100*(1-R2-T2-P2)=C(C100按100計算)(五) 項目經理管理對一個項目打分也不是目的所在，其主要目的是衡量一個項目經理的表現。單有一 只飛燕還算不

32、得夏天， 項目經理在某一次的表現超常或者失誤， 不應該成為這個項目經 理合格或者不稱職的表現。長期來衡量一個項目經理是否稱職可以采用滾動式平均分法，計算公式如下Cn=（Cn-4+Cn-3+Cn-2+Cn-1+Cn）/5這類似于股票的五日均線，即在一個每個項目經理最近五次項目得分的平均分組成 一個新的分數， 當這一分數過低時則足以證明這個項目經理近期一直表現不佳，則可以 證明這個項目經理是不稱職的，相反，如果這個分數一直很高的話，則證明這個項目經 理完全勝任工作。不同的項目經理職級也有不同的Cn標準，遵循反相關的原則，一級項目經理Cn允 許為80分以上，二級項目經理Cn允許為85分以上，三級項目

33、經理Cn允許為90分以 上。這樣的評分系統將可以直接作為項目經理考評晉升的依據。（六）小結不難發現，這整個項目評價方式要想順利執行有一個很重要的前提條件，就是項目 在交給項目經理的時候，對它的所有變量要預判得足夠準確，公式中的R、T、P、I都足 夠準確的提前給出。這也是總經辦在計劃分解，事務分類，項目建立時的重要工作。由此可見，總經辦 需要一批有高管理知識和豐富的管理經驗的職員，這也是中小企業最難獲得的資源。此外，項目的R、T、P、I都由總經辦職員確定，所以，總經辦職員不應該擔任項目 經理，這樣就杜絕了存在私心，隨意設定R、T、P、I的情況。但總經辦職員應該直接或 間接的參與到項目中，做好項目

34、的監督，指導工作。最后，項目制的一個最重要的職責就是把非日常的事務通過記錄在案和經驗總結的 知識管理來將一些非日常事務轉化為有據可依的日常事務。因此如圖3的右下角，總經 辦職員直接或間接參與到項目中， 做好記錄和總結工作也是其相當重要的一個工作職責。六、有中小企業特色的知識管理的開展（一）知識管理的作用一般來講知識管理主要用于構建起單位知識庫，把大量的有價值文件、方案等數據 分類、分權限的管理起來，做到知識的積累、傳承和共享，成為有效知識資產，提高運作效率，減少重復勞動美國有超過60%的大型企業已經或正在進行知識管理導入，歐洲與英國更高達70% 的大型企業已經或正在導入知識管理。企業導入知識管

35、理后所獲得的具體效益分別是：可以協助企業作更佳的決策（71%）、可以對顧客的掌握度更高（64%）、可以協助企業 降低成本（57%）、可以協助企業增加利潤（52%。從此可以看出開展知識管理已經是每個企業發展的趨勢，中小企業要想發展成卓越 的大型企業，知識管理的開展是必不可少的，對于過渡期的中小企業來說，知識管理有 以下幾點特殊的作用：1向大企業看齊：從這個角度可以說是為了知識管理而知識管理，為了讓企業的管理 全面而開展知識管理，因為剛才已經說過了，知識管理已經是任何企業發展的必要元素。向大企業過渡想成功最重要的就是自上層建筑開始的徹底的高標準要求， 摸索著開始知 識管理的開展也是過渡的重要內容之

36、一。2知識資產的貯存： 對于企業來說，知識已經越來越變成一種資產，如果說中小企業 特色的項目制建設制造新的知識資產的話，那么知識管理就是要完成對知識資產的一個 貯存工作，使得知識資產不要浪費掉。3提供管理依據：綜合整套過渡方案來看，雖然一直在強調標準化，實際上有許多部 分是“需要摸索的標準化”，主要原因就是數據，資料的不足。比如在新開拓市場的銷售 效果由于缺乏過去數據經驗就很難去評價， 因此中小企業的知識管理將為管理提供依據， 包括決策依據和評價依據等。4提高工作效率：我們知道，一件非日常的沒有前例可以參考的事情處理起來實際上 要比日常的事務花費的財力物力時間都要多很多。知識管理就是將非日常事

37、務轉化成日 常事務，至少有可能會為以后的事務提供參考，這就需要知識的儲存，管理，共享。（二）中小企業特色的知識管理開展以上這些可以算得上是中小企業特色的知識管理的特殊意義所在，因此對中小企業 特色的知識管理的建設開展也不能直接參考套用成熟的知識管理模板， 而是抓好這一起 步階段和動態的過程設計出一套適合中小企業的知識管理開展辦法，主要有以下幾個重 點。1.管理模式知識管理的主體應該是企業的每一名員工，但是由于中小企業處于過渡階段，員工 還不能完全掌握知識管理，而且知識管理本身還未成熟，因此中小企業的知識管理應該 形成全員參與知識庫補充而總經辦負責管理分配的一個模式。這樣的好處就是充分的吸收企業

38、的知識資產， 同時保證知識資產的高效使用和分配， 保障知識資產不流失。2.員工職責（1）普通職員：積極總結發現工作中遇到的問題，努力嘗試解決問題，積極提出游戲的 創意和意見。作為知識管理來說， 創新往往是底層的創意， 因此， 普通職員的參與對企 業知識管理實際上非常重要。（2）部門經理：匯報工作中存在問題和建議，努力學習獲取組織外的知識，鍛煉管理技 能使組織外知識通過變成個人知識而成為組織知識。（3）項目經理：這是中小企業特色的知識管理的重點所在，因為對于中小企業來說，開 展知識管理的最重要的一項任務就是對項目知識的記錄、消化。這就需要項目經理定期 規范的匯報項目的情況，并在項目結束時完成一份

39、項目標準文件。這一文件應包括以下 內容：項目的范圍，項目的意義，項目的資源計劃及使用，項目人員任務分配，任務完 成情況，工作中發現的問題，改進的建議等等。3.知識管理的推行 知識管理要想順利推行，最重要的是獲得每個員工的了解和認同。前期可以采取高 鼓勵的方式引導員工來主動的旅行自己的職責，為知識庫的補充做貢獻，或者以積極開 展企業文化的方式來推行。比如對提供優秀建議的員工給予經濟獎勵，或者開展讓員工 分享最近讀的書籍等方式來推行開展。4.知識的傳承共享 就像前文說的一樣，中小企業過度形態中被強化的總經辦是項目制建設，知識管理 開展的支持部門，甚至是決定過渡成敗的部門，知識的傳承和共享要求中小企

40、業特色的 知識管理主體總經辦充分發揮作用。總經辦職員應做好以下職責：（1）知識匯總記錄： 首先，將各層級，各部門，各種方式的知識做匯總記錄，同時分門 別類的做成標準文檔。（2）知識的傳承共享： 使知識易于檢索且易于傳遞。比如一個新的項目組建立的同時， 總經辦人員的職責就包括為項目提供已有相關知識資源這一部分。 這就要求總經辦的職 員自身對企業擁有哪些知識做到心知肚明。七、總結由于篇幅和經驗有限，本文只介紹了中小企業快速成長為大企業過程中應該做的兩 方面而已，實際上在薪酬體系，人力資源管理，全公司知識管理，創新管理，持續競爭 優勢獲得，融資管理等諸多方面都需要做進一步的調整。上述的組織形態和制度十分簡單，但是是充分考慮了中小企業快速成長階段和中小 企業經營者特點的基礎上量身定做的。 看似有