1、 第第11章：業(yè)績計量章：業(yè)績計量 本章框架：本章框架：業(yè)績計量業(yè)績計量系統系統 交互控制交互控制系統系統 財務控制系統的局限性：財務控制系統的局限性：n它可能會鼓勵不符合公司長遠利益的短期行為。為實現目前的利潤水平而施加的壓力越大，經營單元經理越有可能采取從長遠看是錯誤的短期行為。n經營單元經理為了實現短期利潤，可能不會采取有益的長期行為。n采用短期利潤作為唯一目標會扭曲經營單元經理與高級管理層之間的交流溝通。n嚴格的財務控制可能會激勵管理者操縱數據。結論：結論：n僅僅依賴財務指標還不足以保證戰(zhàn)略的成功實施。n因此，應采取多個指標評價經營單元經理，既包括財務指標，又包括非財務指標。我們所指的

2、非財務指標是支持戰(zhàn)略實施的關鍵成功因素，或者關鍵業(yè)績指標。n這時，我們就需要引入業(yè)績計量系統。一、業(yè)績計量系統一、業(yè)績計量系統n業(yè)績計量系統綜合了財務信息和非財務信息。業(yè)績計量系統的目標是促進戰(zhàn)略實施。它可以提高組織成功實施戰(zhàn)略的可能性。n圖11.1顯示了業(yè)績計量系統的設計框架。戰(zhàn)略戰(zhàn)略得到重視的得到重視的得到計量得到計量得到回報的得到回報的得到重視得到重視得到完成的得到完成的得到回報得到回報得到計量的得到計量的得到完成得到完成1、設計業(yè)績計量系統、設計業(yè)績計量系統應考慮的因素應考慮的因素p指標數量要合理p結果和動因指標p財務與非財務指標p內部與外部指標指標數量要合理：指標數量要合理：n把業(yè)績

3、計量系統比喻稱為一個儀表板就能讓我們清晰的理解管理控制系統需要綜合財務與非財務指標：一個單一的指標無法控制一個復雜的系統，過多的指標又會使系統過于復雜，而無法控制。結果和動因指標：結果和動因指標：n結果指標反映戰(zhàn)略的結果。這些指標一般都是滯后性指標，他們告訴管理者發(fā)生了什么。相比之下，動因指標則是引導性指標，他們表明在戰(zhàn)略實施中各個主要領域的進展。如：經濟周期就是一個動因指標。n動因指標通過把管理者的注意力集中在經營的主要方面而影響組織的行為。財務與非財務指標：財務與非財務指標：n非財務指標對于公司戰(zhàn)略的實施也起著至關重要的作用。如質量和客戶滿意度。n盡管管理層認識到了非財務指標的重要性，但是

4、許多管理者并沒有把非財務指標納入經理層面的業(yè)績計量，因為這些指標與財務指標相比不太復雜，高級管理層不善于使用他們。內部與外部指標：內部與外部指標：n公司必須在外部指標與內部指標之間保持平衡。公司經常為了追求外部結果而犧牲內部發(fā)展，或者完全忽略了外部結果，因為他們錯誤的認為優(yōu)秀的內部指標就足夠了。2、平衡計分卡、平衡計分卡n業(yè)績計量系統最重要的方面就是計量結果和動因的方式能夠促進組織采取符合戰(zhàn)略的行動。組織實現目標一致的方式是把總體財務和戰(zhàn)略目標與組織不同級層可以遵守和影響的基層目標聯系起來。利用這些指標，所有員工都可以理解各自的行動如何影響公司的戰(zhàn)略。平衡計分卡就是一個很好的實踐。2、平衡計分

5、卡、平衡計分卡n平衡計分卡中的指標與組織戰(zhàn)略明確掛鉤，所以這些指標必須是戰(zhàn)略特定的，也是組織特定的。n平衡計分卡是自上而下相互聯系的，并且與整個組織的具體目標相掛鉤。目標可以進一步明確戰(zhàn)略，從而組織既知道它需要什么，又知道必須做什么。n最后，平衡計分卡強調各項指標之間的關系。通過明確因果關系，組織就會理解非財務指標是如何驅動財務指標的。如圖11.2創(chuàng)新與學創(chuàng)新與學習角度習角度內部經營內部經營角度角度客戶角度客戶角度財務角度財務角度銷售收入銷售收入增長率增長率客戶滿意客戶滿意度調查度調查一次合格率一次合格率訂貨周期訂貨周期生產技能生產技能角度角度指標指標圖圖11.23、關鍵成功因素、關鍵成功因素

6、p聚焦于客戶的關鍵變量p與內部經營相關的關鍵變量聚焦于客戶的關鍵變量：聚焦于客戶的關鍵變量：n預定n延期交貨n市場份額n主要客戶訂單n客戶滿意度n客戶保留率n客戶忠誠度與內部經營相關的關鍵變量：與內部經營相關的關鍵變量：n生產能力利用率n準時配送n存貨周轉率n質量n經營周期經營周期：經營周期：n經營周期=生產時間+儲存時間+配送時 間+質檢時間n只有第一個要素生產時間增加產品的價值。其他三個要素不能增加產品價值。因此，分析力圖明確所有未直接增加產品價值的活動，并且消除或者降低這些活動的成本。適時制系統適時制系統:n適時制系統出了把管理者的注意力集中在成本外，還集中在時間上。縮短經營周期能使得成

7、本降低。監(jiān)控適時制系統的進展的有效方式之一就是計算下列比率： 生產時間/經營周期n從理論上講，這個比率的目標應該是等于1，但是不可能一蹴而就。適時制系統的建立不是一勞永逸的。相反它是一個不斷改進制造工藝的發(fā)展系統。4、實施業(yè)績計量系統、實施業(yè)績計量系統經常計量指標和結果經常計量指標和結果41定義戰(zhàn)略指標定義戰(zhàn)略指標2定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略1 1把指標納入管理系統把指標納入管理系統3定義戰(zhàn)略：定義戰(zhàn)略：n平衡計分卡在戰(zhàn)略和經營行為之間建立了聯系。因此，定義平衡計分卡的過程就從定義組織戰(zhàn)略開始。在這個階段，重要的是保證組織的戰(zhàn)略目標明確，并制定經營目標。n對單一經營的公司而言，平衡計分卡應該在公司層面建

8、立，然后向下延伸至職能部門。但是，對于多元化經營的公司而言，平衡計分卡則因該在經營單元層面建立。n最后公司范圍的平衡計分卡應該強調各經營單元之間的協同效應。定義戰(zhàn)略指標：定義戰(zhàn)略指標：n此時組織必須聚焦在幾個關鍵指標上，否則管理者就會不堪指標的重負。重要的是要使得各個指標按因果關系相互聯系起來。把指標納入管理系統：把指標納入管理系統：n平衡計分卡必須納入組織的正式和非正式體系、文化和人力資源管理中。例如：如果管理者薪酬只根據財務業(yè)績確定，那么平衡計分卡的效果就會大打折扣。經常計量指標和結果：經常計量指標和結果：n一旦建立了平衡計分卡并開始運行，高級管理層就必須持續(xù)不斷地進行計量。組織應該審視一

9、下幾點：p依照結果指標，組織運行的如何？p依照動因指標，組織運行的如何？p自上次計量以來，組織的戰(zhàn)略發(fā)生了怎樣的變化？p平衡計分卡指標發(fā)生了怎樣的變化？5、實施業(yè)績計量系統的難點、實施業(yè)績計量系統的難點n非財務指標與結果之間可能關聯度很低。n不要過分看重財務結果。n指標要不斷更新。n指標不宜過多。n適當權衡財務指標和非財務指標在報告中的權重。二、交互控制二、交互控制n管理控制的職責就是促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。根據這種觀點，如圖11.4，選定的戰(zhàn)略就決定了成為控制系統設計和運行的核心的關鍵成功因素。最終結果就是戰(zhàn)略的成果實施。如果行業(yè)處于一個日新月異的環(huán)境中，那么管理控制信息還可以為思考新戰(zhàn)略提供基礎。

10、圖11.5提供了說明。我們稱之為交互控制。選定戰(zhàn)略選定戰(zhàn)略管理控制系統管理控制系統的設計與運行的設計與運行關鍵成功因素關鍵成功因素未來的戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略當期的管理當期的管理控制系統控制系統圖圖11.4圖圖11.5交互控制交互控制作為戰(zhàn)略實施工作為戰(zhàn)略實施工具的控制系統具的控制系統交互控制系統：交互控制系統：n交互控制的主要目標就是促進學習型組織的建立。在一個有效的學習型組織中，各級員工都應該能不斷地審視環(huán)境，明確潛在的問題和機會，開誠布公的交流環(huán)境信息，為了成功適應新的形勢而嘗試不同的商業(yè)模式。關鍵成功要素與戰(zhàn)略不確定性：關鍵成功要素與戰(zhàn)略不確定性：n關鍵成功要素和戰(zhàn)略不確定性二者之間存在根本區(qū)

11、別。關鍵成功要素是從選定戰(zhàn)略中演化而來的。戰(zhàn)略的不確定性則是公司探尋新戰(zhàn)略的基礎，因此，他們促進新業(yè)務的發(fā)展。戰(zhàn)略不確定性造成的是問題，而不是答案。n交互控制可以提醒管理者注意戰(zhàn)略不確定性，而不管這種不確定性是關乎問題還是機會。這就成為管理者通過思考新戰(zhàn)略來適應飛速變化的環(huán)境的基礎。交互控制的特點：交互控制的特點：p反映企業(yè)面臨的戰(zhàn)略不確定性的管理控制系統的信息子集成為焦點。p高層管理者重視這類信息。p組織的各級管理者都把注意力集中在系統所產生的信息上。p上級、下屬和同事面對面交流，解釋并討論信息對未來戰(zhàn)略行動的意義。p面對面交流是以辯論和挑戰(zhàn)基本數據，假設和采取恰當行動的形式進行的。（續(xù)）：（續(xù)）：n一個子系統在用作交互控制系統之前應滿足：p子系統中包含的數據應該簡單明確，并易于理解和解釋。p子系統必須包含有關戰(zhàn)略不確定性的數據。p子系統中的數據應該促進公司制定新戰(zhàn)略。本章小結：本章小結：n業(yè)績計量系統提供了一個把戰(zhàn)略與行動聯系起來的機制。它所基于的假設是：經營一個組織僅靠財務指標是不夠的，必須特別注意制定復雜的、非財務指標。平衡記分卡采用各種不同類型的指標，包括結果指標與動因指標，財務指標與非財務指標，內部指標與外部指標。平衡記分卡背后的主導思想是：如果組織遵循所計量的指標，那么評價就能驅動組織變革。在實