1、學知網（http:/www.china-）專注于提供優質的管理培訓課程與服務。基于知識管理的人力資源管理思路一、知識管理整合人力資源管理我們處于一個迅速變革和逐步開放的年代，變革使我們需要大量的新理論和思維來處理所面臨合的與以往大相徑庭的問題，而開放又使我們在進行思考的同時也可以參照外部的經驗。在這種情況下，應該如何策劃、設計、組織和實施既能兼容目前國家人事制度要求、適合當前改革的形勢、又具有一定前瞻性的人力資源管理體系，是當前所有從事人力資源管理的人員所面臨的挑戰。在知識經濟時代，知識是組織利潤源最大、最基本的支持要素，組織知識就是組織的核心利潤源，而組織知識即核心利潤源掌握在組織員工手中。

2、所以將知識管理與人力資源管理有機地結合起來，開展基于知識管理的人力資源管理將成為組織建立和保持核心競爭力的重要手段。目前知識管理還沒有一個被大家廣泛接受的定義，通常來講知識管理是運用信息技術手段將人與知識充分結合，并且創造知識分享的文化，以加速員工學習、創造、使用知識提高組織核心價值觀的管理方法。其目標是提高組織所有知識的共享水平和知識創新能力。人既是知識創新的主體，又是知識的載體，因此說對人的管理是知識管理的核心內容。人力資源管理將"人"看作是最重要的資源，旨在使人適其所，人盡其才，使組織的成長配合個人能力的發展，使組織的目標與個人的目標有機地統一。基于知識管理的人力資源

3、管理不僅僅是人力資源管理部門的責任，還依賴于組織的知識管理體系。人力資源管理部門的責任是根據組織的戰略和發展需要，根據組織內部知識的狀況，分析研究對知識的需求，通過人才的招聘、培育、使用和開發滿足組織運作需要，并通過建立制度、形成文化，實現人力資源管理策略。而知識管理部門的主要責任是建立和維護知識共享的平臺，作為知識共享的技術保障，在知識共享平臺上完成知識的匯總、分析、加工和發布，是知識共享的具體實施部門。基于知識管理的人力資源管理方案需要通過人力資源管理工作，鼓勵員工通過個人學習和團隊工作不斷消化和吸收獲取的組織內外的顯性知識，進而創造新的隱性知識，提升組織的核心競爭力，實現組織與個人的共同

4、成長與發展，另一方面，要提供必要的環境和條件，使員工愿意并且能夠將存儲在他們頭腦中的知識貢獻出來，實現組織內部的知識共享，將員工個人的知識轉化為組織的知識，在相互溝通與交流中使個人知識相互補充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地發揮知識的作用。這需要人力資源管理一方面注重員工個性化的發揮，另一方面又激勵參與和分享，倡導"團隊精神"。因此，知識管理和人力資源管理整合的內涵在于通過培訓、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學習、廣泛交流的組織文化和工作環境，創建一種知識共享的工作模式和工作機制，即在共同的組織文化下，員工將自己在工作中甚至在社會活動中積累的個人"

5、;隱性知識"交給組織的知識共享管理部門，通過組織知識平臺的匯總、分析和加工，在知識共享平臺上轉變為組織的"顯性知識"，并以本組織特有的形式發布，使其他員工得以學習、消化和吸收，從而使有利于組織文化和組織發展的知識逐步轉變為整個組織的知識，從而實現知識由"個人隱性"轉變為"組織顯性"的質變，從根本上為組織發展戰略服務。二、在人力資源管理貫徹知識管理人力資源管理概括起來可以包括四項主要工作，即招才、育才、用才、留才，這四項主要工作均涉及到組織的三類人員，即員工、管理者和人力資源管理人員，管理工作又涉及到兩個方面，即：組織發展所需

6、要的知識技能和對知識共享文化的認同，人力資源管理應始終圍繞一個核心內容，即知識共享。下面就這些方面的基本思路進行概要的分析和說明。2.1招才"招才"是組織吸引和錄用善于利用知識、創造知識的員工。招聘一般應在組織戰略需要或發展要求方面所需的知識在組織內部不具備或不充分、可由外部補充或內部調整時進行。應在對內部人力資源狀況進行充分分析的基礎上，選擇內部或外部招聘。應避免組織內部人才得不到有效使用且又從外部招聘具備同樣知識和技能的員工的情況發生，因為這樣不僅會造成人才的積壓和浪費，更為嚴重的是還會極大地挫傷內部員工的積極性。對于組織的知識共享來講，招聘是關鍵環節，是"入

7、口"。 "組織價值鏈其實是一條知識鏈新的管理理念把人作為具有特定競爭力的知識節點。"人力資源招聘和選拔就是盡力尋求各個節點上"最合適不過"的人。對于管理者來講，在招聘前應提出所需人才的具體知識和技能要求，在具體的招聘過程中應積極參與，確認擬聘員工的知識和技能是否滿足工作的需要；對于擬聘員工，則主要是評價其是否具備了所需的知識和技能，并考察其所具備的合作意識、是否能夠溝通并認同知識共享的文化；人力資源管理人員主要負責具體實施招聘，使用特定的工具對待聘人員進行考察，除確認待聘員工滿足組織的基本需要外，還需要與相關管理者考察其所具備的隱性知識與組織需

8、要的符合性，招聘過程應安排必要的測試，測試可以包括知識結構及應用能力、創新能力、整合能力、合作意識和溝通技巧等，這些測試應有相對固定的工具或方法，以保證考察的客觀性和可比性。2.2 育才育才就是造就學習型組織和學習型個人。人才培育是一項非常復雜的工作，絕不是掌握相關知識的人就能夠輕而易舉地將這些知識傳播甚至是"拷貝"給其他人，組織缺乏的往往是能夠承擔此類角色并擁有專門教育能力的人或平臺。整合了知識管理的人力資源管理方案在于管理者、員工和人力資源管理人員能夠利用知識管理的理念，在組織所建立的知識共享平臺上實施對員工（既包括新員工，也包括老員工）的培育工作，知識共享平臺應有助于

9、縮短員工的學習曲線，并使新員工能夠盡快投入實際工作、老員工能夠根據組織的發展需要優化自己的知識結構。站在培育角度，管理者應注重員工對于知識共享的組織文化的認同引導和使用知識共享平臺上的知識或技能的培育，一方面，管理者應根據員工崗位的需求向其提供必要的知識和技能方面的指導，有意識地引導員工使用知識共享平臺上已有的知識和技能并貢獻自己的隱性知識，另一方面還應注重對員工溝通、交流與合作精神的培育，因為這是知識共享的基礎。對于員工來講，參與、學習和相互交流是非常重要的，這將促進知識共享平臺的發展、作用的發揮以及學習氣氛的形成，并在這一過程中實現組織知識效能的最大化和個人最大程度的發展。人力資源管理人員

10、的主要作用是跟蹤、考察知識共享平臺的運作，通過對平臺所有的知識與組織戰略和發展需要的知識對比，發現需要完善的方面或持續改進組織知識結構的機會，從外部引入必要的知識，如通過安排培訓班、持續引入專業人員或知識、建立組織運作所需要的"快捷工具箱"等方式彌補內部知識共享平臺的不足。2.3 用才在人才使用過程中應重視合作意識和團隊精神。知識之間緊密的邏輯聯系決定了組織價值鏈上各個節點的相互聯系是很強的，對于具體工作，特別是知識型工作往往需要團隊與項目合作（如工作模式是為跨專業、跨職能、跨部門的、甚至沒有固定的工作場所、而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊進行的工作），這類項目

11、需要員工的合作意識和團隊精神。整合了知識管理的人力資源管理方案就是要充分發揮知識共享平臺的作用，在組織的戰略實現和個人的發展需要兩個方面取得共識和一致，從而使人力資源開發與知識管理達到和諧統一。管理者在員工的使用過程中應起到考察、發掘和帶領的作用，即管理者應持續地考察員工的素質和技能，發掘其所擁有的隱性知識，通過共享的組織文化使其融入并積極參與到知識共享的體系中，在組織所建立的知識共享平臺上，在員工吸收和學習組織中已有的顯性知識的同時，貢獻自己所掌握或新獲得的隱性知識，為組織帶來持續的活力，管理者還應使知識的貢獻與共享形成習慣，成為一個知識共享和組織與個人共同進步良性循環。知識共享平臺在充分考

12、慮到組織發展戰略需要的同時，也應考慮到員工個人的社會需求，如個人的興趣愛好、社交需要等，這不僅可以豐富當前人力資源管理"以人為本"的內容，也會增強知識共享平臺的吸引力。對于人力資源管理人員，其主要工作是利用知識共享平臺完善對員工績效的考核及優秀人才的選拔與使用，包括具體的實施和制度的建設與完善。2.4留才在知識經濟時代，組織的人力資源管理戰略應該從單純地留住人才和使用人才方面轉變為如何保持和優化組織的整體知識結構及其與發展戰略的協調。在現階段，知識雖然還主要表現在組織內部員工及組織知識共享平臺上的隱性知識和顯性知識，但對于外部知識也應有足夠的認識，即如何正確使用外部的知識和

13、技能，以彼之長，補己之短。同時，組織整體知識結構與組織發展戰略的協調只能是相對的，這不僅受限于在人才方面的"資源有限"，還與因不斷學習、知識共享所形成的動態的組織知識結構和組織根據市場形勢和顧客需求進行動態的發展策略調整有關。因此在人力資源管理的"留"方面，更主要地表現在知識的保持和團隊甚至整個組織知識結構的優化。在管理者和員工角度，管理者應考慮根據組織發展戰略和市場策略需要出發，不斷地引入新的知識或對知識的需求，以促進員工不斷的學習和進步，在適應工作發展的同時，滿足組織發展的需要，這就要求知識共享平臺應具備一定的前瞻性，通過對某些問題或知識的引入、引導和探討，實現優化組織知識結構的目的，對于關鍵但暫時無法實現在知識共享平臺"編碼"共享的知識，應使用傳統的人力資源管理方案，保證相關人才隊伍的穩定。對于人力資源管理人員來講，提供更靈活、適應組織發展要求和時代要求、與知識管理相匹配的管理制度（特別是績效考核、薪酬制度和晉升機制方面）是至關重要的。以上從四個方面對知識時代人力資源管理與知識管理整合進行了初步探討，提出了基本思路，也是通過學習知識管理的一點點認識，更類似于"紙上談兵"，今后希