1、第一章 人力資源管理心理學概述 第一節 人力資源管理概述一、人力資源的概念及特征概念：一個國家或地區在一定時期內，能夠推動整個國民經濟和社會發展的具有智力勞動和（或）體力勞動能力的人口的總稱。（勞動力資源或勞動資源）特征：社會性 差異性 能動性 時效性 智力性 再生性二、人力資源管理的概念及職能概念：組織為了實現既定的目標和滿足員工自身的需求，對人力資源的取得、開發、保持和利用所進行的系統管理的過程。職能：識人 引人、用人、育人、激人、留人三、人力資源管理的歷史演進發展階段時間學派代表人物特征第一階段19世紀末以前無無強權管理，后歐文提出溫情管理，人事管理萌芽第二階段20世紀初-30年代科學管

2、理學派泰勒組織開始注意合理的人事管理第三階段20世紀30-60年代人際關系學派梅奧、麥格雷戈注重人的社會性需要，人事管理的發展期 第四階段20世紀60-70年代管理科學學派錢德勒、勞倫斯采用數學和計算機做決策，促進了人力資源技術的現代化第五階段20世紀70年代至今綜合性的現代管理馬奇、維克采用權變觀點，由傳統的人事管理完全轉變為人力資源管理四、人力資源管理的新趨勢戰略地位的提高 注重對高素質人才的開發 更加注重跨文化管理 人力資源管理外包第三節 人力資源管理心理學的形成與發展一、傳統人事心理學在西方的歷史及發展Ø 萌芽階段（1879年之前）：亞當.斯密，羅伯特.歐文Ø 孕育

3、階段（1879-1916）：馮特，泰勒，莉蓮.吉爾布雷斯Ø 成長階段（1917-1945）：梅奧 Ø 成熟階段（1946年之后）：馬斯洛，弗魯姆，赫茲伯格等二、人事心理學在中國的發展Ø 初步引進階段（20世紀50年代前） 基本停滯階段（20世紀50-70年代）Ø 回復發展階段（20世紀80年代） 穩定成長階段（20世紀90年代至今）階段時間代表事件意義內容早期發展階段80年代前陳立工業心理學概觀論述了工業心理學和管理心理學的基本問題環境、疲勞、方法、事故、激勵、動機等初步形成階段80年代工業心理學委員會，中國行為科學學會，國外著作奠定了管理心理學的群眾基

4、礎管理問題：領導激勵，沒涉及人力資源管理內容迅速發展階段80年代后期選拔領域、領導領域、激勵領域的研究，設立了人力資源管理專業促進了我國人力資源管理心理學理論進步和學科發展選撥人才、提高工作積極性、薪酬制度、激勵措施本土化階段現階段西方的管理理念和思想對東方人的適應度？創建有中國特色的管理心理學理論體系以本土為依托，合理吸收第四節 人力資源管理心理學的意義和作用二、人力資源管理心理學的研究作用Ø 1、擴大心理學的應用范圍，2、增進人力資源管理的新知識Ø 3、擴大人力資源管理領域，4、改善人力資源管理第六節 人力資源管理心理學的發展展望二、人力資源管理心理學的發展趨勢1、日益

5、重視社會心理和文化對工作和管理的影響。2、傾向于建立綜合型的管理系統。3、管理技術手段更為先進。4、決策技術不斷改進。5、注重人員培訓。第二章 工作分析心理 第一節 組織設計一、組織設計的概念和目的 組織設計:就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。目的：創建靈活性的組織，適應環境要求，有效分配組織資源，明確責任，協調關系，有效保證活動開展，最終實現組織目標。二、組織設計的任務 Ø 職務分析與設計：是組織設計的最基礎工作。主要有分解目標、確定職務的類型和數量，確定任職人員的職責和任職條件。Ø 部門劃分和層級設計根據工作性質、內容、職務間的聯系，將某些職務匯集在

6、1;°部門¡±這個管理單位內。各個部門和各項職務又通過規范化的制度形成一定的層次，或部門按照一定的方式組合成更大的部門。Ø 組織結構形成組織設計工作的結果通常表現為兩份文件：一是組織結構圖；二是職務說明書。結構圖一般以樹形圖的形式表示；職位說明書是以文字的形式規定某一職位的工作內容、職責和職權，與組織中其他部門的關系以及該職務擔當者必須具備的任職條件。第二節 工作分析概述一、工作分析的概念與要素 Ø 概念:工作分析是全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程（崗位職責、任職資格）Ø 要素:what why who how when wh

7、ere whom 二、工作分析的作用與原則Ø 作用:人力資源規劃的依據、招聘員工的標準、考核評價工作的標準、確定工資待遇的依據、員工培訓的指導Ø 原則:目的原則、系統原則、崗位原則、協作原則、動態原則第三節 工作分析中常見問題及策略一、常見的心理問題Ø 質疑心理 不理解，認為沒必要Ø 恐懼心理 憂慮、戒備、恐懼Ø 排斥心理 推三阻四、消極抵抗Ø 應付心理 態度不認真，提供的信息資料準確性差二、常見的操作問題1、工作分析目標不明確。2、缺少必要的宣傳動員。3、沒有得到高層管理者的支持。4、沒有邀請主管人員和工作實施者參與。5、忽視對相關

8、知識的培訓。6、收集數據手段單一。7、時間倉促，數據缺乏信度和效度。8、分析結果沒有得到有效運用。三、解決策略1、明確工作分析的目的和實際意義。2、堅持工作分析的基本原則。3、體現以人為本的思想。4、進行一定的宣傳動員并得到高層的支持。5、對相關人員進行培訓。6、工作流程化，方法多樣化。7、做好計劃，對工作人員進行必要的監督。8、分析結果要有效利用。第三章 人員招聘心理 第一節 人員招聘心理學基礎一、人格類型差異與職業崗位匹配論Ø 人格類型論 - 霍蘭德20世紀60年代創立 - 勞動者與職業類型表二、個性差異心理氣質差異 性格差異 能力差異 興趣差異三、勝任力理論Ø 勝任力

9、概念 所有與成功有關的心理或行為特征都可以看作是勝任力（知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質、動機） 影響個人達到組織績效期望的個性特征。Ø 勝任力特點 勝任力與工作任務、績效相聯系 勝任力是可以學習和發展的 勝任力是可見的、可理解的 勝任力具有動態性第二節 人員招聘心理一、招聘概述 組織通過各種方法和途徑獲得所需人才的過程。原則：公開 平等 擇優 能級 高效 程序：制定招聘計劃，確定招聘渠道，發布招聘信息，收集資料，進行甄選，錄用決策，新員工上崗二、招聘管理者的勝任力 招聘管理者應具備的條件 個人素質：品質、能力、知識面 避免出現心理偏差：優勢心理、自炫心理、定勢心理、效應心理

10、、能做到真實職位預視 招聘管理者應具備的勝任力 勝任力：影響工作業績的個人條件和行為特征 招聘管理者的勝任力因素構成：技術方面、組織方面、人際關系方面、知識方面第三節 人員甄選心理一、甄選方法 篩選簡歷 筆試 面試 心理測試（認知測驗、人格測驗、職業興趣測驗） 評價中心（公文筐處理、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲）二、甄選心理誤差 應聘方：期望值過高、恐懼心理、自卑心理、從眾心理、觀望心理 、攀比心理 招聘方：首因效應、暈輪效應、刻板印象、相似效應、優勢心理、自眩心理、像我效應、觀望心理、標準缺失第四節 應對策略一、組織應采取的策略 明確招聘目的 把握崗位需求 明確選擇標準 培訓招聘人員

11、遵循基本流程堅持滿意原則 尊重潛在員工 樹立良好形象二、求職者應采取的策略 認清就業形勢 客觀分析自己第四章 人員培訓心理 第一節 培訓概述一、培訓概念 培訓開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。 二、培訓意義1、提升企業員工的整體水平。2、企業獲取知識的途徑。3、企業發展的有利支柱。4、企業適應外界環境變化的需要。5、營造企業文化。三、培訓類型 職前教育、在職培訓、非在職培訓 四、培訓方法 個體培訓 - 演示法（課堂教學、遠程教學、視聽教學） -

12、傳授法（師帶徒、行為示范、案例研究、情景模擬、角色扮演） 團隊建設 - 拓展訓練 - 行為學習法第二節 培訓的心理學理論一、學習理論及其應用 需要理論 - 根據員工的需求來設計培訓的內容和形式 - 給員工自主選擇的權利，選擇其所需的培訓課程 目標 設定理論 -目標是工作激勵的重要源泉 -目標具有強大的凝聚功能 -反饋也是目標的功能之一 強化理論 - 經過強化的行為趨向于重復發生 - 要依據強化對象的不同采用不同的強化措施 - 及時反饋 - 正強化比負強化更有效 社會學習理論 -美國斯坦福大學教授班杜拉構建 -人們可以通過觀察他們認為值得信賴且知識淵博的人的行為進行學習 -注意階段、保持階段、再

13、生階段 期望理論 -人們行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望程度以及這種結果對行為者的吸引力 - 激勵力=期望值*效價 成人學習理論 -美國管理學家湯姆-戈特在第一次做培訓者一書中， 總結了關于成人學習的16條原理二、組織培訓的原則 目標明確 因材施教 及時反饋 實踐操作 系統控制第三節 培訓的設計與實施一、培訓需求分析 組織分析（戰略導向、成員的支持、資源的獲得性） 任務分析（確定分析的崗位、崗位分析、確定培訓任務） 人員分析（基本技能、培訓需求、學習動機、學習興趣） 需求分析的技術（座談法、問卷法、觀察法、職位分解法、任務分解法、錯誤分析法）二、培訓計劃的制定培訓目標的設

14、定（增長知識、提高技能、轉變觀念） 培訓課程設置 培訓師的選擇 培訓場地的確定第四節 培訓評估一、培訓評估概述 培訓評估是采用一定的方式、方法對培訓所取得的成果進行衡量的過程。 培訓評估是一個系統地收集有關人力資源培訓開發項目的描述性和評判性信息的過程。 目的：確定培訓項目是否實現了目標，確定此次培訓項目的優缺點，測量人力資源開發項目的投資回報率，總結培訓項目的總體成果，建立一個數據庫來支持管理決策。 作用：有利于人力資源開發項目的營銷和推廣，能為決策提供有關培訓項目的系統信息，有利于改進和優化培訓體系，可使培訓管理資源得到更廣泛的推廣和共享，可以促進培訓管理水平的提升二、培訓評估的類型 1、

15、按過程劃分培訓前、培訓中、培訓后評估 2、按方式劃分非正式評估、正式評估 非正式評估的優點： -不會給受訓者造成壓力、可真實地反映受訓者的變化、方便易行 正式評估的優點： -評估結果更有說服力、可以將結果以書面形式表現、可比較核對 3、按時間劃分 即時評估、滯后評估 4、按目的劃分 建設性評估、總結性評估 -建設性評估以提出改進意見為目的 -總結性評估對培訓項目本身的效果做出評價三 、培訓評估的內容 1、 過程評估 過程評估檢查整個培訓過程是否存在問題 過程：培訓需求分析、培訓計劃的制定、培訓的組織與實施2、 效果評估 評估效果是指企業和受訓者從培訓當中獲得的利益。 -對于企業績效的提升和經濟

16、效益的提高 -對于個人學到新知識和技能，績效的提升以及擔任未來更高崗位責任的能力。四、評估方法柯克帕特里克的培訓需求模型（1959）菲利普斯德五層次投資回報率模型（1996）五、培訓評估的反饋反饋的必要性原則：及時，具體，對事不對人第五章 績效考評心理 第一節 績效管理概述 一、績效的內涵 定義：績效就是員工在一定時間與條件下完成某一任務所取得的業績、成效、效率和效益。 特征：多因性（內因、外因），多維性（權重），動態性二、績效管理的內涵 定義：根據組織的要求，把員工的個人目標與組織戰略結合在一起，并對員工進行指導、考核、評價和支持，使員工以更高的效率有效地完成自己的工作，從而使組織的績效得以

17、改善的過程。 基本要素：戰略、目標、組織結構、溝通、應用三、績效管理的作用對于組織：有利于組織目標的實現，有利于組織文化的強化，有利于人才隊伍的穩定，有利于組織結構的優化，有利于組織關系的改善對于管理者：有利于工作效率的提高，有利于發展機會的獲取對于員工：，有利于需求的滿足，有利于發展機會的獲取，有利于員工獲得更多的報酬四、績效管理系統的設計第二節 績效考評概述 一、績效考評的含義及內容Ø 就是考評者對與考評任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整理及評價的過程。Ø 內容：德、能、勤、績、廉二、績效考評的類型綜合型考評，品質基礎型考評，行為基礎型考評，效果基礎

18、型考評三、績效考評體系的設計與實施定義考評內容，明確考評目的，確定績效標準，選擇考評方法，確定考評人員，確定考評程序，確定考評周期四、績效考評的方法Ø 比較評定法 排序法、配對比較法、強迫分配法、典型人物評定法Ø 評語法Ø 評級量表法Ø 行為評定法Ø 目標管理法Ø 360度考評法Ø 平衡記分法五、績效考評的心理學基礎Ø 自我認知 自我認知（self-cognition）是對自己的洞察和理解，包括自我觀察和自我評價。包括對自己的行為和心理狀態的認知。 恰當地認識自我，實事求是地評價自己，是自我調節和人格完善的重要前提

19、。 Ø 自尊（self-respect;self-esteem） 個體對自身情感的認知。 高自尊和低自尊的個體對失敗的反應不同 相同的個體對不同失敗的反應不同 鼓勵員工關注自己的優點 營造和諧的人際關系Ø 自尊（self-respect;self-esteem） 自尊始于知恥，有了羞恥心，人才能節制自己的行為，不做庸俗卑賤的事情，有尊嚴地生活； 有了羞恥心，我們會為自己的不當行為而難為情； 有了羞恥心，我們做錯了事會感到慚愧； 有了羞恥心，我們辜負了他人的期望會覺得內疚。 Ø 自我展示 塑造的印象討人喜歡，讓人欣賞，讓人尊重，讓人同情，讓人反感 先要了解對方的感想

20、 自我展示必須真實Ø 歸因 人們對行為的成敗常做四種歸因 個人努力程度大小，個人能力大小，任務難度大小，機遇狀況好壞六、克服員工心理問題的對策加強宣傳與溝通。消除誤解。開展培訓。增強員工的心理認知。選擇合適的考評方式。遵循合理的考評流程。營造良好的考評環境。當的運用考評結果。 第三節 績效考評誤差心理 一、績效考評誤差的概念Ø 誤差就是測量值與真實值之間的差異。Ø 信度就是考評的一致性和穩定性。Ø 效度就是考評所獲信息與實際工作的相關程度?？荚u誤差影響因素考評者的判斷，與被考評者的關系，考評標準與方法，組織條件三、考評誤差的心理效應分布效應誤差，暈輪效應

21、誤差，近因效應誤差，暗示效應誤差，感情效應誤差 第四節 績效的診斷、反饋與應用 一、績效診斷Ø 績效問題的診斷（差距、性質、原因）Ø 績效考評的診斷二、績效反饋Ø 呈現形式（評語、表格、圖示）Ø 操作原則（對事不對人、具體、找原因、雙向溝通、落實計劃）Ø 反饋對象三、績效考評結果的應用績效改善（明確差距、歸因分析、改善措施），薪酬，職位調整，培訓開發第六章 薪酬管理心理 第一節 薪酬概述 一、薪酬的含義 1、廣義薪酬 經濟性支付 直接貨幣支付：基本工資、獎勵工資、津貼、分紅。 間接性貨幣支付：保險、培訓、休假。 非經濟性支付：發展（晉升、能力提

22、升）、榮譽。 通常可把廣義薪酬理解為四部分基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、員工福利。2、狹義薪酬 是指個人獲得以工資、獎金及實物形式支付的勞動回報。二、薪酬的功能 保障功能，激勵功能，協調功能，配置功能，增值功能 第二節 薪酬體系設計 一、影響薪酬的因素1、外部因素市場勞動力狀況，政府對組織報酬的影響，物價對組織報酬水平的影響，行業報酬水平的影響2、內部因素勞動差別崗位差別、個體差別、績效差別、經驗差別，組織經濟效益，組織戰略和發展階段，企業文化二、薪酬設計原則 戰略導向原則，經濟性原則，體現員工價值原則，激勵性原則，內部一致原則 外部競爭原則，管理可行原則，多方參與原則三、八種基本工資制度比較

23、四、薪酬體系設計1、基本程序 2、職位分析 3、職位評價 4、薪酬調查5、薪酬定位 6、薪酬結構設計 7、實施和修正2、薪酬體系設計應注意的問題體現內部公平，突出外部競爭，明確薪酬的激勵導向功能，薪金變動應透明公開，改變傳統單一的福利模式五、激勵薪酬設計 個人激勵計劃、團隊激勵計劃、組織激勵計劃 必須切實可行 績效標準公平合理 確?？冃c薪資相掛鉤 與基本薪資合理搭配 績效工資：根據業績貢獻而得到的獎勵。分紅：組織績效超過目標時接受獎金的激勵?？偑劷穑阂钥冃榛A一次性支付計劃。 知識工資：員工工資隨著任務的增加而增加。員工持股計劃：給與員工部分企業的股權，允許他們分享利潤績效。第三節 薪酬管

24、理心理 一、薪酬管理的心理基礎薪酬與需要 薪酬與公平 感薪酬與工作滿意度薪酬管理的原則 補償原則，競爭原則，效益原則，合法原則，激勵原則，透明原則，均衡原則第四節 福利管理心理 一、福利類型 法定福利 醫療保險，失業保險，養老保險，傷殘保險 有償假期1培訓，2病假、事假、節日假，3工作間休息，4公休，5旅游，6托兒所、食堂、圖書館、閱覽室、俱樂部、球場、游泳池、業余學校等。二、福利的作用保證勞動力再生產的必要條件，滿足勞動者日益增長的物質文化生活的需要，方便員工的生活，傳遞企業的文化和價值觀，凝聚人心，增強員工的歸屬感，減輕員工稅收負擔，增強企業的社會形象三、福利制的發展彈性福利制 類型 *附

25、加型 *核心加選擇型 *福利套餐型 *支用帳戶型四、員工福利發展趨勢1、由職務福利到激勵最大化。2、由大一統到自助餐。3、由硬福利到軟福利。4、由提供保障到助推能力。5、由照顧生活到防范風險。6、由自給自足到商業團購。7、由殘缺不全到結構合理。8、由普惠制到差別對待。9、由自我管理到福利外包。 第七章 人員激勵心理 第一節 激勵概述1、激勵的定義 激勵（motivation）：指人類活動的一種內心狀態。 激勵是由動機推動的一種精神狀態，對人的行為起到激發、推動和加強的作用。 羅賓斯：動機是個體通過高水平的努力而實現組織目標的愿望，這種努力又能滿足個體的某些需要。 三要素：努力、組織目標、需要2

26、、激勵與行為 激勵 ：滿足個體需要，激發個體的工作動機，促使個體努力、有效地實現組織目標。 美國心理學家認為：¡°一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成對人的激勵¡± 激勵力某一行動結果的效價×期望值 效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。 期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率 外因：是事物變化的條件 內因：是事物變化的根據 根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環境(E)的函數 Bf（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環境3、激勵作

27、用吸引優秀的人才到企業來，開發員工的潛在能力，留住優秀的人才，造就良性的競爭環境4、激勵過程5、需要的管理學意義 激勵是激發人未滿足的需要 需要是領導者指揮鼓勵下屬的行為基礎 關鍵在于對下屬的未滿足的需要的識別 第八章 人際關系管理 第一節 人際關系概述 一、人際關系的概念 人們在生產活動中建立的一種心理上的直接聯系，是人們社會交往的重要基礎。 組織環境中人與人之間的交往和聯系，既包括心理關系，也包括行為關系。 認知成分、情感成分、行為成分二、人際關系的類型 性質類型* 協調、和睦、友好、親切* 緊張、矛盾、沖突、敵對 范圍類型* 個人與個人 個人與團體* 個人與組織 團地與團體 功能類型*

28、情感型、工具型、混合型 媒介類型* 姻緣、血緣、地緣* 業緣、事緣、情緣 特征類型* 合作型、競爭型、分離型 行為模式類型* 李瑞指揮與服從、支持與信任、友好與協助、求援與幫助、服從與控制、反抗與懲罰、不友好與敵對、炫耀與自卑a) 人際關系的原則 交互原則，功利原則，自我價值保護原則，情境控制原則，趨同性原則 ，互補性原則 ，互利性原則 ，回報性原則 四、人際關系的建立與發展 人際關系的狀態 人際關系的建立 定向階段 情感探索階段 感情交流階段 穩定交往階段 人際關系的破裂 分歧 收斂 冷漠 逃避 終止 五、建立和諧的人際關系深度自我認識 ，誠懇的態度 ，適度自我表達 ，尊重別人并欣賞自己 ，

29、排除人際障礙 ，遵守團體規則 ，站在對方立場設想，用心傾聽，要善于處理自己的情緒 第二節 工作中的人際溝通 一、溝通的含義 溝通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳播交換的過程。 作用：協調關系、激勵下屬、建立聯系 目的：獲得信息、約束行為、相互適應 性質正式溝通、非正式溝通 信息傳遞下行溝通、上行溝通、平行溝通二、溝通的過程三、溝通的影響因素1、個人因素*選擇性接收：*溝通技巧的差異*個性差異：2、人際因素*溝通雙方的相互信任*信息的可靠程度*表達者與接受者之間的相似程度。3、結構因素* 地位的高低 信息通過的等級 團體的規模 空間約束 4、技術因素四、人

30、際溝通障礙語言障礙，習俗障礙，理解障礙，信息障礙，環境障礙情緒障礙，心態障礙五、改善人際溝通的方法1、要勇于開口 2、態度誠懇 3、選擇恰當的時機 4、提高表達能力5、注重雙向溝通 6、換位思考六、有效溝通理論 約哈里窗口： 人際溝通中的PAC分析*又稱相互作用分析理論（柏恩大眾的游戲）*P父母的自我狀態*A成人自我狀態*C兒童自我狀態 第三節 工作中的人際沖突 一、沖突的概念 沖突表明處于一種狀態中的個人、群體之間在目標、認識、感情等方面具有不相容的特點，這種不相容引起了對立或敵視的態度及行為。二、沖突的觀點Ø 傳統觀點沖突是有害的，應避免沖突。Ø 人際觀點沖突是客觀存在的，應接納沖突使之合理化。Ø 相互作用觀點沖突對組織是有利的，應保持和鼓勵適當的沖突。四、沖突產生的原因1、溝通不暢2、組織結構不合理3、個性之間的差異4、對有限資源的爭奪5、規章制度執行不力五、沖突管理Ø 明確沖突性質，合理選擇待解決沖突；Ø 研究沖突各方的代表人物；Ø 了解沖突的根源；Ø 妥善選擇處理方法。六、沖突的解決方法Ø 解決問題沖