1、單選題：1、戰略管理的目的是（C ）。A、加強內部管理B 、拓展市場空間C 、提高企業的環境適應能力D 、保證計劃的落實2、我國企業對戰略規劃的理解存在的誤區有( D )A 認為戰略是在預測未來B把戰略規劃看成是一項技術C 認為戰略是決定 “明天要做什么 ”D以上都包括3、錢德勒在 1962 年出版的戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章一書中，研究了戰略與組織結構之間的關系，得出這樣的結論：（B ）。A、二者之間沒有必然聯系B、組織結構服從于戰略C、事業部制是實施企業戰略的最佳模式D 、戰略服從于組織結構4、如果企業處于 SWOT矩陣的第 象限，那么宜采取的戰略是（B ）A發展型戰略 B 先穩定

2、后發展戰略C緊縮戰略 D多元化戰略5、控制企業成本的關鍵是( B )A 勤儉節約B優化流程和組織C大規模采購D加強管理6、你認為公司總經理和基層的車間主任管理職能的區別在哪里，在四個選項中選擇最適當的一個（D ）。A、總經理要求具有較高的概念技能，車間主任則要求較高的技術技能B、總經理需要做大量的計劃工作，車間主任一般不需要做計劃C、總經理要求有較高的技術技能，而車間主任則需要更多的概念技能D、對總經理來說概念技能和人際技能要比技術技能更為重要。7、一個某服裝企業額在開發產品時堅持高質量、體現個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售， 而且銷售人員都通過專門的培訓，要求他

3、們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據以上信息， 你認為這個品牌產品的戰略是： （ B ）。A、總成本領先戰略B 、差異化戰略 C、目標集中戰略D、多樣化戰略8、中國企業最常使用的管理方式是( B )A 戰略管理B經驗管理C成本管理D知識管理9、企業制定競爭戰略屬于什么管理( A )A發展戰略規劃B市場營銷管理C人力資源管理D財務管理10、戰略管理的主體是（A ）。A、企業高層管理人員B 、企業中層管理人員C 、企業基層管理人員D 、企業所有的管理者11、“廣大員工能夠自覺地把自己的一言一行與企業價值觀經常對照進行檢查，糾正偏差，發揚優點，改正缺點，使自己的行為基本符合企業目標的

4、要求”說明了企業文化的（C）功能。A約束功能B凝聚功能C導向功能D協調功能12、企業管理的最高階段是： （ C ）A、知識管理和戰略管理B、知識管理和文化管理C、文化管理和戰略管理D、創新管理和戰略管理13、目前我國企業對品牌認識存在的一個誤區是( B )A 一個好品牌是企業巨大的財富B 品牌就是打廣告，打了廣告就能樹立品牌C 中國目前市場上有很多品牌D 品牌的延伸首先要建立在這個品牌已經扎扎實實的基礎上14、星巴克咖啡在全球各大城市流行開來，不僅僅由于它嚴格要求最優秀的咖啡品質，而且建立起信任和開展社區活動的價值觀。這就產生了CEO霍德華 · 舒爾茨所描述的“ 第三個場所” ，即一

5、個在工作與家庭之外的場所，它被很多人認為是生活中重要的聚會場所。這個案例給我們什么啟示？（ A ）A、除了提供高品質的產品，一個成功的品牌還必須提供一種獨特的價值B、品牌是有價值的資產C、維持品牌的功能性價值是一項艱巨的任務D、品牌是有效的認知工具，以及差別化的工具15、某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內部推行民主管理。 最近公司發文規定，在文件所列舉的20 種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需將進展情況和結果及時報告上級經理。對于這一安排， 你認為下述描述中哪一條最貼切 ?（ D ）A. 這表明公司顯著增加了一線經理的決策權B. 公司有限度地擴大了一線經理的自主決策權C. 如

6、果無須報告上級經理，這種做法就是授權D. 這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實16、某企業原先重大戰略決策的基本過程是由各部門( 如財務部、市場部、生產部、人力資源部等 ) 獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰略方案。后來，對此過程作了些調整，這就是：總經理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商， 最后由自己形成決策。 再后來，總經理在收到報告后， 就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關決策。對此你的看法是：（ ）A. 這種處理方式的改變對企業戰略決策以及其它方面的工作沒什么影響B. 這種

7、處理方式的改變可以大大提高企業決策的效率C. 這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感D. 這種處理方式的改變提高了企業上下信息溝通的效率17、假定請你主持召開一個由公司有關“ 智囊 ” 參加的會議，討論公司發展戰略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因為發言者掌握的資料不全。對此你認為最好采取哪一種做法（?A）A. 根據情況談談自己對一些重要問題的看法。B. 既然是智囊會議，就應允許暢所欲言。C. 及時提供資料，證明這些意見的錯誤。D. 及時打斷這些發言以發表自己的意見。18、企業面臨的境況正日益復雜多變，企業的決策越來越難

8、以靠個人的智力與經驗來應付了，因此現代決策應該更多地依靠：（ B ）A. 多目標協調 B. 集體智慧 C. 動態規劃 D. 下級意見19、在以下幾項管理業務中，哪一項該由企業總經理親自處理和拍板，（ C ）A. 關于公司各部門辦公電腦的分配方案D. 對一位客戶投訴的例行處理C. 對一家主要競爭對手突然大幅削價作出反應D. 對一位公司內部違紀職工按規章進行處理20、在制定計劃時，為了有效地確定前提條件，應當：（ A ）A. 找出并著重研究那些關鍵性的、戰略性的的提條件，B. 要準備不止一套的備選前提條件，以供出現偶發事件時應急使用。C. 所選擇的各前提條件相互間必須協調一致。D. 對以上 3 條

9、作綜合考慮。21、對于企業一些重要經營項目的決策一定要進行可行性分析，這是基本的要求。在對可行性分析的工作思路上， 張經理認為可行性分析要從項目的不可行性分析人手；王經理則認為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬不能引導人家思考項目的不可行性。你認為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的 ?( B )A. 張經理主持分析論證的項目，在實施過程中風險一定會更小些B. 張經理和工經理的工作思路存在差異，但不存在本質的差異C. 對重大決策應采取張經理的思路，對 般性決策應采取工經理的思路D. 王經理的思路不符合科學的決策過程要求22、某公司高層決策者對人力資源部提出目標，要求

10、經過努力必須在提供合格的人才，對上這一要求，你認為以下哪- 種評價最有道理， ( D )A. 時間不明確，在實際中難以操作B. 關鍵崗位提法不具體，范圍認定困難C合格人才的標準不清楚，需詳加說明D. 需綜合考慮以上說法所反映的問題23、在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統一的指揮下，有條不紊、齊心協力地開展工作。對于上述司機們的行為和活動，你最傾向于以下哪一種評價?（ ）A. 他們只是一個臨時性的群體，與企業中的非正式組織沒有什么不同B. 當緊急事件產生時，

11、 人們會自動地組合起來， 并快速地進行有效的分工。 企業領導如果經常營造出緊急事件，一定會提高組織的工作效率C. 受困的司機中大部分都具有奉獻精神，否則就不可能有這樣的情況發生，因此在招聘員工時應把員工的奉獻精神放在首位D. 這些司機事實上已經形成了一個組織，他們為實現共同目標而組合成了有機的整體24、對于企業文化的概念， 人們有以下的理解和看法， 你認為哪種觀點是不正確的？（D）A. 企業文化反映了一個企業上下所共同擁有的價值觀體系，代表一個企業的個性B. 企業文化應該包括物質文化和精神文化兩個層次C. 企業文化對企業職工的行為具有軟約束性D. 如果沒有積極的指導和創造，企業就不可能形成企業

12、文化25、很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下， 并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種 “大權在握 ”，“命令為主 ”的管理方式很容易造成（A）A管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。B團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題C整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低26、核心競爭力（核心能力）是指（C ）。A產業的五種競爭力B成功關鍵因素C企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，是對企業生存和發展最具影響的競爭力D公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產27、企業戰略管理過程中

13、，" 戰略分析 " 的作用在于（ A ）。A了解組織所處的環境和相對競爭地位B戰略制定、評價和選擇C采取措施使戰略發揮作用D一是經營范圍，二是協同作用28 、戰略管理的主體是（ A ）。A 、企業高層管理人員B、企業中層管理人員C、企業基層管理人員D、企業所有的管理者多選題：29、企業戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向所作出的長期性、總體性的謀劃。總體戰略決定企業各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展方向，是指導企業在今后若干年總體發展、統率全局的戰略，是制定企業各個經營領域戰略( 或事業部戰略 ) 和各職能戰略的依據。 企業總體戰略包括 :( AB

14、CD )A 發展型戰略 B 穩定型戰略 C 緊縮型戰略 D 組合型戰略30、組織設計的隨機制宜理論認為，最適宜的組織結構主要取決于企業的戰略目標和戰略，但組織結構也受企業的（BCD ）等因素的影響。A、員工的素質B、規模和所處的發展階段C、企業所采用的技術D、所面臨的環境狀況E 、企業的傳統和企業文化31、優秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與（BCE ）相適應。A競爭對手B環境C資源D文化 E 組織32、一個好的企業使命應該具備以下幾個方面：（ABCD）。A明確企業生存目的B使本企業區別于其他同類企業C作為評價企業現在和未來活動的框架D清楚明白，易于為整個企業所理解E針對核心業務33、戰略

15、管理過程包括（ACD ）。A、戰略分析B 、戰略演變C 、戰略選擇與評價D 、戰略實施34、企業文化作為一個完整的體系，包括（ABCD ）A企業整體價值觀念B企業精神C企業倫理道德規范D企業風貌與形象35、領導者必須放棄古老的 “野牛領導 ” 典范，而發展出一種新的 “雁群領導 ”典范。以十分嚴格的同步領導經驗所制定的新典范，建構于領導原則之中， 下列說話正確的是： (ABCD )A領導者應把工作責任歸屬權，轉移給那些實際執行者。B領導者應創造出一個適合每個人都能各盡其職的環境，共享責任歸屬權。C領導者應指導員工開發個人能力。D領導者應自我鞭策加緊學習，并且鼓勵他人一起求得進步36、企業品牌是

16、其所有者或經營者向消費者傳遞重要信息的媒介，其所傳遞的內容包括：（ABCD ）A產品定性B社會信譽C 經營理念D 產品個性37、企業文化是企業在長期生產經營實踐中形成的反映本企業自身特點的價值觀念、經營哲學、行為準則、企業精神和企業形象的融合體。企業文化有三個顯著的特征：（ABD ）A 企業文化是一種重視人、以人為中心的管理模式B 企業文化的核心要素是企業的共同價值觀C 企業文化與企業的體制機制相輔相成D 企業文化是企業的核心競爭力38、企業形象識別系統中的視覺識別系統具體包含的內容有(ABCE )A標志B 標準字和標準色C吉祥物D建筑物E服裝、名片39、一些企業經營者以為企業文化建設是務虛的

17、，是搞花架子，是做表面文章，是不務正業， 沒有什么用， 有的甚至認為 “有錢能使鬼推磨 ”，有關系能走遍天下，搞企業只要用經濟手段、行政手段、公共手段就可以了。有錢、有關系，沒有企業文化，企業照樣嫩發展，企業照樣能拉到客戶。 對此你的看法是：（ABCDEF）A 企業文化有助于增強企業的凝聚力B 企業文化有助于增強企業的執行力C 企業文化有助于增強企業經濟力D 企業文化有助于增強企業生命力E 企業文化有助于增強企業的變革力F 企業文化有助于形成企業品牌，增加市場輻射力40、戰略與組織結構的主從關系可以更具體地表現為以下幾個方面：（ ACDE ）。A、戰略選擇規范著組織結構的形式B、戰略與組織結構

18、的改變或變革要同步進行C、只有使戰略與結構相匹配，才能成功地實現企業目標D、組織結構抑制著戰略E、沒有組織結構上的重大改變，則很少能在實質上改變當前戰略41、關于 " 業務戰略（競爭戰略） " ，以下表述正確的是：（ ABD ）。A主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略B涉及各業務單位的主管以及輔助人員C是企業最高層次的戰略D要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭E首先要闡明企業組織的根本性質與存在理由42、集中戰略可能給企業帶來的風險包括：（ ACE ）。A由于狹小的目標市場難以支撐必要的生產規模，所以

19、集中戰略可能帶來高成本的風險，從而又會導致在較寬范圍經營的競爭對手與采取集中戰略的企業之間在成本差別上日益擴大， 抵消了企業在目標市場上的成本優勢或差異化優勢，使企業集中戰略失敗B為降低成本而采用的大規模生產技術和設備過于專一化，適應性差C以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的集中戰略；或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施集中戰略，從而使原來實施集中戰略的企業失去了優勢D顧客需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢E由于技術進步、替代品的出現、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，

20、企業原來賴以形成集中戰略的基礎也就失掉了43、美國管理學家波特 （Porter ）描述行業結構的 " 五種競爭力 " ，包括（ ABCE ）。A 潛在進入者的威脅B 替代品的威脅C 供應者討價還價的能力D 消費者需求的變化速度E 產業內現有企業的競爭44、關于 " 外部發展戰略 " ，以下表述正確的是：（ AD）。A 指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略B 指企業通過挖掘內部資源謀求發展的戰略C 指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系D 其狹義內涵是購并 E 其狹義內涵是新建45 、關于 "企業總體戰略 &qu

21、ot;，以下表述正確的是：（ ABCD ）。A其開發方向可分為三大類：穩定、發展和撤退B其中，穩定戰略是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略C其中，發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展D其中，撤退戰略是在那些沒有發展或者發展潛力很渺茫的業務應該采取的戰略E即企業業務單位的競爭戰略案例分析題：20 世紀 80 年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業務， 因此相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了 10%，每一次美國企業

22、在價格上進行回應后，日本生產商又降低了10%。針對日本生產商的挑釁性策略， 可供英特爾選擇的方案有： 設計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業務，轉而致力于為個人計算機開發更加強大的微處理器。根據該材料談談你對企業戰略的認識。答案要點：企業戰略是指企業面對激烈競爭的市場環境，通過對企業過去、 現狀與未來的預測所做出的對企業生存與發展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業戰略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。就戰略而言， 發展比生存更重要， 英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業務。格蘭仕位于

23、廣東省中山和順德的交界處- 容桂鎮。 1978年，梁慶德帶領十幾個人開始創業。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，發展成為鎮辦的羽絨制品廠，當年實現銷售收入 46.81 萬元。 1992年，從日本東芝引進生產線，轉產微波爐，改名為格蘭仕。 1993年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當年產量1萬臺。除了在技術創新、產品創新、市場創新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長期以來在國際市場上樹立的信用、信譽和創新激情也為出口加速發展創造了條件。格蘭仕人展現給世界的 " 全球名牌家電制造中心" 不僅是一艘反應速度快、 技術支持力強的 " 航母 " ，也是一個嚴格按照國際市場競爭規律

24、行事、具有高度責任感的公司。格蘭仕堅信，隨著3萬名員工的不斷拼搏、求實、創新，隨著" 努力，讓顧客感動 " 的經營和服務宗旨日益深入人心，格蘭仕的產品國際化、品牌國際化都會取得更大的發展。（1）格蘭仕在 " 成本領先 " 戰略中如何培育自己的核心競爭力？（2）試分析格蘭仕的核心競爭力是如何演變的？1、解答 :（1）根據微波爐產業起步時產業狀況與企業自身狀況，格蘭仕在起步階段堅定不移地將自己的競爭優勢定為在成本領先。在成本領先趨動因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業一樣，具有要素成本低廉和生產效率高兩大優勢。但是，與國外跨國公司相比，格蘭仕實施成本領先優勢

25、的最大缺陷是規模上不去。規模經濟優勢是成本領先趨動因素中最重要的因素，中國企業盡管擁有要素成本低廉、生產效率高等優勢， 但如果沒有規模經濟優勢， 在國際市場上成本領先優勢就無法持續下去。為了獲得規模經濟優勢，同時也基于對付國際市場反壟斷的需要，格蘭仕在國際化經營的初期階段，走的是一條貼牌制造（OEM）的道路 - 通過與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產業鏈同盟，在微波爐、空調、小家電等領域實現" 世界名牌格蘭仕造 " ，在迅猛提升產品占有率的過程中樹立企業和品牌形象。規模迅速擴張使格蘭仕的成本領先優勢發揮到極致。大規模的低成本的制造能力成為格蘭仕早期的核心能力的主要方面。（2

26、）競爭優勢的持續力是一種持續的改善與自我提升。假如一個企業把盟主的寶座久放在既有的競爭優勢上，遲早會被別人取而代之。 企業要持續競爭優勢，自身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優勢前已發展出新的優勢。格蘭仕在做出 " 全球制造 " 戰略選擇時非常明確，不只是做簡單的 " 世界工廠 " 、" 加工基地 " ，而要通過技術創新成為引導世界家電業潮流的 " 全球名牌家電制造中心 " 。隨著生產規模的急劇擴張，格蘭仕大舉吸納海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、 智能化的應用研究， 從此格蘭仕在技術

27、上開始由引進消化階段走向自主開發階段。作為全球最大的微波爐專業化制造商，格蘭仕憑借專業化、規模化、集約化優勢贏得了成本領先， 為高新技術的迅猛發展創造了越來越強有力的支點。 產銷規模越大，技術投入的底氣就越足。 成本優勢支持技術創新， 技術進步又反過來推動規模擴張， 規模與技術相互促進， 格蘭仕因此得以更低的價格供應技術含量更高的產品，成功地實現了兼顧 " 差異化 " 與" 成本領先 " 的" 混合 " 戰略。海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有" 變頻專家 " 之稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以

28、來， 海信連續 12年以遙遙領先的優勢高居變頻空調榜首。 1999年 11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場。2004年，推出了我國第一款 180度正弦波直流變頻空調。 2004年 6月，海信全直流變頻空調 KFR-2301GW/ZBP研發成功，季節能效比達到 7.01 ，刷新國內空調能效比記錄。 2006年5月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，能效比達7.50 ，再次刷新紀錄。 2009年3月，海信御享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到 360度全直流驅動技術，并且實現產品批量上市。變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但

29、過去，由于變頻空調的技術含量高， 價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。2009年7月，海信空調宣布在全國開展" 以舊換新 " 活動，消費者憑一張舊家電發票 （不限空調）換購任何一款海信變頻空調， 即可獲得 200 350元的 " 政府補貼 " ，同時還能獲得300 850元的海信 " 變頻節能補貼 " ，雙重補貼加在一起，最低金額為500元，最高達到 1 200 元。受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了空調行業" 以舊換新 " 熱潮。海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消

30、費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。分析海信公司的競爭戰略。2、解答 :（1）海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。這一戰略的實施使海信公司在空調機產業中占據了領先地位。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 12年以遙遙領先的優勢高居變頻空調榜首。（2）在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。 這是海爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。1999年 11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向市場。2004年，推出了我國第一款 180度正弦波直流變頻空調。 2004年6月，海信全直流變頻空調KFR-

31、2301GW/ZBP研發成功，2006年5月，海信直流變頻空調KFR-22GW/FZBP通過檢測，再次刷新紀錄。 2009年3月，海信御享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到 360度全直流驅動技術，并且實現產品批量上市。（3）實施差異化戰略的風險之一，是" 企業形成產品差別化的成本過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格" 。為了避免這一風險，海爾在推出對消費者補貼策略。變頻空調具有卓越的節能、 舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過去，由于變頻空調的技術含量高， 價格不菲，讓很多消費者可望而不可及。海

32、信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。1972年以前，索尼公司的管理者一直堅持認為所有的生產都應該在日本本土進行，進入美國市場的方式主要以銷售和市場營銷。直到索尼公司被控告在美國進行傾銷，才最終導致了索尼公司開始考慮在美國進行直接投資。在內部意見和外部壓力的共同影響下， 公司決定開始對美國進行初級職能水平（只執行產品的最后組裝）的直接投資。那些到美國工作的索尼公司電視部的日本駐外人員將索尼電視方面的加工流程技術和生產技術帶到了美國的圣迭戈，建立了一條日本的裝配線。經過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零

33、件設備， 并從日本總公司獲取財務、技術和管理資源。 圣迭戈工廠開始運作起來，將母公司和美國當地的資源結合在一起，把各種零件組裝成電視整機。日本的管理者們嚴密地監督著工廠的運作，當索尼公司對在美國組裝的成品質量表示滿意后， 開始讓下屬公司執行更多的職能。不久以后， 考慮到在越洋運輸的過程中玻璃管的損壞及運輸費用，公司將顯像管的生產也轉移到美國。隨著時間的推移，下屬公司能夠執行更多的職能，包括從本地購買組裝零件和設計一些附加產品。最后，下屬公司在誕生大約 20年之后，確立了在北美電視業務領域中的戰略領導地位。以索尼公司進入美國市場方式的選擇及其職能演進為例，闡述企業國際化經營進入模式的選擇。3、解

34、答 :企業國際化經營進入國外市場的模式一般有出口、許可證交易、證券投資、對外直接投資等幾種主要模式。這些方式的控制程度從低到高、風險從小到大。每一種進入模式都有各自的利與弊。跨國企業進入外國市場方式的動態表現構成了其在國外市場的職能演進過程。索尼公司在電視機行業進入美國市場方式的選擇及其職能演進過程具有典型意義。1972年以前，索尼公司的所有的生產都在日本本土進行，進入美國市場的方式主要以銷售和市場營銷為主。直到索尼公司被控告在美國進行傾銷，才開始對美國進行初級職能水平（只執行產品的最后組裝）的直接投資。經過新的下屬公司的努力，逐步在美國本土租賃廠房，雇傭員工，就地采購零件設備，并從日本總公司

35、獲取財務、 技術和管理資源。 圣迭戈工廠開始運作起來，將母公司和美國當地的資源結合在一起，把各種零件組裝成電視整機。當索尼公司對在美國組裝的成品質量表示滿意后，開始讓下屬公司執行更多的職能。考慮到在越洋運輸的過程中玻璃管的損壞及運輸費用，公司將顯像管的生產也轉移到美國。 隨著時間的推移， 下屬公司能夠執行更多的職能，包括從本地購買組裝零件和設計一些附加產品。最后，下屬公司在誕生大約20年之后，確立了在北美電視業務領域中的戰略領導地位。東星是一家專業生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業，年產180萬套表殼，90%的產品出口到歐美、 日本等發達國家和地區市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數量

36、持續下滑，計時行業萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩中有升， 訂單連續不斷， 工廠滿負荷生產， 比較好地防范了國際金融危機的危害。面對此次國際金融危機，東星表示要堅定信心，克服不利因素，發揮經營體系建設比較完善的優勢，積極應對國際金融危機的挑戰。" 不經歷風雨怎么見彩虹？在國際金融危機結束的時候，東星一定會獲得更大的發展空間。" 總經理楊冰滿懷信心地對記者說。分析山東東星表業能夠積極應對國際金融危機的成功之處。解答 :東星表業公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立 " 應機 " 的戰略思維。東星表業公司此次金融危機中能夠

37、及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發適應市場要求的新產品、拓展經營范圍等舉措的自然延續，是公司長期樹立 " 應機 " 戰略思維、不斷應對環境變化的必然結果。第二，培育適應 " 應機 " 戰略的核心競爭力。 " 應機 " 戰略的實施， 需要企業的核心競爭力作保障。 東星表業公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環境，持之以恒地在提升企業的核心競爭力上下功夫：加大技術革新力度、 降低原材料生產成本、降低勞動力成本、 加強員工技能培訓、 以及注重以人為本的企業文化建設等。通過不斷的創造、 學習和磨練， 東興表業公司才能夠

38、多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前， " 堅定信心，精神不倒，方寸不亂" ，按質、按量、按時地完成任務。根據美國哥倫比亞大學的一份研究報告的觀點，汽車工廠最低經濟規模，排氣量為 1升-2 升的單系列生產轎車廠為25萬輛 -30 萬輛，中型貨車廠為 6萬輛 -8 萬輛，輕型貨車總裝廠為 10萬輛 -12 萬輛，按此標準，中國前幾年能夠達標的廠商寥寥無幾，大多數廠商距最低經濟規模還有較大差距。這也是中國汽車進入國際市場的一個主要障礙。 隨著中國汽車工業的迅速發展，2006年中國汽車總產量達720萬輛，集中度也大大提高。 據統計，2007年，中國共有 100多家整車生產企業

39、，一汽、上汽、東風、長安等十大汽車廠家產銷量占全國汽車產銷總量的八成以上。其中，僅長安集團一家 2007年生產汽車 87萬輛。到 2010年，長安的 " 西南、華東、華中、華北 " 四大基地將實現汽車年產銷量200萬輛以上，年產值超過 1 000億元，為長安集團開拓國際市場、躋身于世界級汽車企業集團行列奠定了基礎。（1）比較規模經濟與學習曲線的概念。（2）為什么說規模經濟是中國汽車產業進入國際市場的主要障礙？解答 :（1）規模經濟 : 規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。學習曲線是指當某一產品累積生產量增加時，由于經驗和專有技

40、術的積累所帶來的產品單位成本的下降。規模經濟與學習曲線往往交叉地影響產品成本的下降水平。因而區分由于規模而產生的規模經濟和由于學習曲線所產生的學習經濟是很重要的。規模經濟使得當經濟活動處于一個比較大的規模時， 能夠以較低的單位成本進行生產；學習經濟是由于累積經驗而導致的單位成本的減少。 即使是規模經濟很小時， 學習經濟也可以是很大的；同樣的，學習經濟很小的情況下，規模經濟也可能很大。（2）產業規模經濟很顯著時，處于最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對于較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。 如案例所闡述的，汽車產業的規模經濟顯著， 中國前幾年能夠達到美國哥倫比亞大學的研究報告

41、所提出的最低經濟規模寥寥無幾，大多數廠商距最低經濟規模還有較大差距。因而規模經濟成為中國汽車產業進入國際市場的一個主要障礙。華為總裁任正非創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念， 通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。 他說： “ 人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。以色列這個國家是我們學習的榜樣。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返家園后， 他們在資源嚴重貧乏， 嚴重缺水的荒漠上， 創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精

42、神和文化的力量，創造了世界奇跡。 ”任正非說： “華為公司有什么呢 ?連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創造資源。真正如國際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。 從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。八年來的含辛茹苦， 只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了， 會使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內涵。活下來是多么的不容易， 我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正的認識。現在國家還有海關保護， 一旦實現貿易自由化、投資自由化，中國還會剩下幾個產業?為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流， 我們有名的墊子文化，

43、 將萬古流芳。我們生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑地堅持進步；機關服務隊伍，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援前方，并不需要長官指令。為了點滴的進步， 大家熬干了心血，為了積累一點生產的流動資金，到 1998 年，985的員工還住在農民房里，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領導還居無定所。 一切是為了活下去， 一切是為了國家與民族的振興。 世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。 ” “ 我認為內地的企業不景氣，不僅僅是一個機制問題，關鍵是企業文化。能否把我們華為的文化推到內地去，救活中國內地的企業。 當然有機制和管理方面、 資金方面的問題， 但也有一個企業文化

44、問題，內地許多企業就沒有企業文化。 ”試分析：1.華為 “狼文化 ”的內涵是什么？2. 簡述企業文化對企業發展的重要性1. 華為 “ 狼文化 ”的內涵是什么？華為內涵是 “狼文化 ”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性； 二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結群，反映出團隊合作的精神。2. 簡述企業文化對企業發展的重要性。每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經是充分的理由， 而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發展出一種文化， 這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能

45、在競爭中成功。 每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發展計劃。；凡能正確掌握在未來環境中影響企業文化的內外力量，并能采取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。一個企業要想健康發展， 成為百年老店， 企業文化是最為重要的。 如果企業沒有自己的企業文化， 就沒有辦法對其員工進行相應的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應該做的， 哪些事情是不應該做的； 如果企業沒有自己的企業文化，員工就不知道如何處理公司的正常業務，只能按照領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業務之上，而去揣摩領導的心思， 搞人際關系，這樣做的結果勢必對企業健康的發展產生不利的影響，最終導致企業的衰落。

46、企業文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段， 最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業文化對公司發展的重要性。只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業文化要求的，處處以企業文化來嚴格要求自己，那么企業文化才能真正的發揮其最終的效果在經濟全球化日趨明顯、 市場競爭日益激烈的今天， 企業既面臨著良好的機遇，又面對著巨大的挑戰。任何企業要抓住機遇，迎接挑戰，就得以優秀的企業文化，來塑造與提升企業的品牌形象，擴大企業的內涵。 然而，我國很多數企業，雖然擁有著幾十年的發展歷史和深厚的文化底蘊，但是由于缺少對企業的優秀文化元素的挖掘、 提煉與總結， 以及對自身文化的創新與提

47、升，從而使得企業品牌缺少廣度、深度與力度。因此，構筑特色的企業文化，打造高質量的企業品牌，是目前我國大多數企業的當務之急。企業文化和品牌，都是塑造企業影響力、控制力、領導地位的有力武器。它們直接影響著企業的長遠發展，甚至決定著企業的成敗與興衰。因此，企業文化建設與品牌建設，都是企業十分重要的課題。市場經濟的浪潮，不斷沖擊著各行各業，也不斷淹沒著文化力與品牌力薄弱的企業。特別是大部分國有企業因長期受計劃經濟模式的影響，呈現著思想觀念陳舊，市場意識、競爭意識與危機意識淡薄，管理與文化滯后等弊端，如果要改變這種現狀， 就得用優秀的文化理念， 統領企業人的思想、 變革企業人的思維和規范企業人的行為，樹立良好的品牌形象。試分析企業文化與品牌的關系答案：一、企業文化是品牌的靈魂企業文化是企業在長期生產經營活動中形成的，并為企業全體人員遵守和奉行的價值觀念、行為準則和經營理念的綜合反映。而品牌是一種精神、 一種品位