1、惠普臺式打印機供應鏈模式的構建一、惠普臺式打印機供應鏈模式改造前 （一）惠普臺式打印機業務概況惠普臺式機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產品之一。 DeskJet打印機是惠普的主要產品之一。該公司有5個位于不同地點的分支機構負責該種打印機的生產、裝配和運輸。從原材料到最終產品，生產周期為6個月。在以往的生產和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存(一般需要7周的庫存量)。 （二）惠普臺式打印機改造前供應鏈模式圖v 產品銷往歐洲、亞太和北美。v 完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲

2、和歐洲配送中心的運輸提前期很長，大約4到5周。v 為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。v 歐洲配送中心面臨庫存和服務危機，預測的準確度低。v 用戶希望保持盡量少的庫存，但必須保持一定水平的服務水平。（三）惠普打印機特點與構建的供應鏈類型v 特點：滿足客戶的基本需求、變化很少、具有穩定可預測的需求和較長的壽命周期（大約為超過兩年）。所以為功能型產品。v 供應鏈類型：效率型供應鏈 因為生產功能型產品的企業主要的目的是盡量減少成本，而效率型供應鏈體現了供應鏈的物理功能，以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等。（四）惠普供應鏈優化前的

3、突出問題 1.分銷中心安全庫存過多采用備貨生產的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，導致分銷中心有大量安全庫存。 2.供應鏈反應慢，組織混亂，服務質量低 不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復定貨。需要用大約一個月的時間將產品海運到歐洲和亞太分銷中心，產品的運輸時間過長，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，而且歐洲和亞太地區就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。 零部件原材料的交貨質量（到貨時間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內部業務流程、需求等的不確定性是影響供應鏈運作的主要因素。這些因素導致不能及時補充分銷中心

4、的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復定貨。 3.占用大量資金 占用了大量的流動資金；若某一地區產品缺貨，為了應急，可能會將原來為其他地區準備的產品拆開重新包裝，造成更大浪費。 （五）問題的關鍵因素： 長鞭效應，不確定性是引起長鞭效應的主要原因之一，來源于三個方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導致了它不得不使用備貨生產，使得分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。在三個不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。二、解決方案 方案一：快速反應策略（QR） QR是對客戶需求做出快速反應，通過提高供應鏈整體運作效率減少供應鏈總體反應時間，以減少庫存

5、降低成本。 為此惠普必須改變傳統的經營方式、經營意識和組織結構，開發和應用現代信息處理技術，與供應鏈成員建立戰略合作伙伴關系，充分的信息共享。而供應商必須降低生產周期、降低商品庫存。 優點：提高銷售額。降低管理費用、減少損失及流通費,提高客戶服務水平。更好地計劃生產，加快庫存周轉。 缺點：供應商和零售商都受到了新的貿易方式的威脅。方案二：有效客戶反應策略（ECR） ECR是在食品雜貨分銷系統中，分銷商和供應商為消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密集合作的一種供應鏈管理策略。 優點：節約直接成本節約財務成本（惠普若實施ECR后，預期銷售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，銷

6、售費用減少11%，貨倉費用減少13%，總盈利增加5.5%。而其供應商及分銷商銷售額增加5%，毛利增加3%。 缺點：此策略適合食品企業，對于惠普并不適應。方案三：基于CPFR流程的訂單預測 它強調利用協同合作所獲得的實時信息來進行預測，減少不少確定性因素影響，提升預測的準確性，以降低不必要的庫存成本。 優點：惠普可以針對不同的需求來有效分配產能，并降低安全庫存。買方可通過訂單預測來調整庫存策略與采購的數量。 缺點：實施CPFR并不是單獨一家企業的事，而是該企業與其供貨商或是其顧客共同的問題?；萜詹扇〉牟呗裕貉舆t策略 延遲策略即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。 案例中，惠普在溫哥華生產通用打印機

7、，通用打印機運輸到歐洲和亞洲后，再由當地分銷中心或代理商加上與地區需求一致的變壓器、電源插頭和用當地語言寫成的說明書，完成整機包裝后由當地經銷商送到消費者手中 ?；萜胀ㄟ^此策略實現了根據不同用戶需求生產不同型號產品的目的。 此外，惠普在產品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產不同型號的產品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量。通過供應鏈管理，惠普公司實現了降低打印機庫存量的目標，提高服務水平。 三、 改造方案（一）惠普臺式打印機改造后供應鏈模式圖這個新的

8、供應鏈中，在溫哥華生產通用打印機（中間產品），分銷中心進行定制化工作。 1.溫哥華惠普公司完成主要的生產制造過程，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配。PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅動板，并進行相關的測試；FAT過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應商供應。 2.分銷中心 通用打印機運輸到歐洲和亞洲后，再由當地分銷中心或代理商加上與地區需求一致的變壓器、電源插頭和用當地語言寫成的說明書，完成整機包裝后由當地經銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到

9、分銷中心進行（延遲策略），實現了根據不同用戶需求生產不同型號產品目的。這樣一種生產組織策略，稱之為分銷中心本地化（D C -Localization）。并且在產品設計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設計成了即插即用的組件。四、解決方案評價延遲方案 把未本土化的打印機運送到歐洲配送中心，在觀察了當地需求后再進行本土化。優點：v 降低庫存和庫存成本v 提高供應鏈的柔性v 提高服務水平v 本地化物料可以當地采購，降低成本缺點：v 增加了配送中心的工作量產品及其配送流程的重新設計v 增加產品的制造成本v 相關設備的投資v 相關人員的培訓五、改造方案效果改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產不同型號的產品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現在只需要5周的庫存量，一年大約可以節約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現無庫存生產。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應，以使分銷中心保持目標庫存量（預測銷售量+安全庫存量）。通過供應鏈管理，惠普公司實現了降低打印機庫存量的目標，服務水平。通過改進供應商管理，減少了因原材料供應而導致的生產不確定性和停工等待時間。 安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項改進便可以每年節省3000萬美