1、精益生產模式下制造企業內部物流合理性探討摘 要：精益生產模式是一種先進的生產模式，對實現企業內部物流的反應快速化和成本最小化雙重目的具有重要作用。這種生產體系是在多年發展探索的基礎上建立起來的，其目標是以盡可能快的速度、最有效率、無浪費的方式生產顧客需要的產品。根據精益生產的原則，生產系統可以有效快速地生產高品質地產品來滿足顧客需求，并能一次就做對。為了在激烈地全球競爭中，保持低成本、高品質的競爭優勢，現在越來越多地企業正引入精益生產的思想。對很多中國企業來說，從何處入手及如何應用精益生產成了一大難題，因此很有必要探索一條適合中國企業實施精益生產的道路。我國大部分推行精益生產的企業，效果普遍不

2、甚理想，原因是多方面的，但主要是缺乏創新的精神和行動，并且太過重視精益工具的使用，而不從深層次汲取精益的思想。本文通過對精益生產模式的介紹，可以為企業實施精益生產提供有效的途徑和方法，并且通過海爾集團對精益生產模式的應用，探究海爾內部物流在精益生產模式下的合理化。關鍵詞：精益生產；企業；應用Internal logistics Rationality under Lean ProductionAbstract：Lean production is an advanced mode of production, which plays an important role on the achie

3、vement of rapid response and cost minimization of the production logistics management pattern. This production control system has been established based on many years of continuous improvements, with the objective of making the product ordered by customers in the quickest and most efficient way, in

4、order to deliver the product as quickly as possible, the product is efficiently built within the shortest possible period. without waste. Based on the basic philosophies of lean production, the manufacturing system can efficiently and quickly manufacture product of sound quality, one at a time, that

5、 fully satisfy customer requirements.Today, a growing number of companies are turning to the thinking of lean production to maintain a competitive edge in a global economy of falling cost, rising quality, and relentless competition. It is the problem of many enterprises that from where and how to im

6、plement Lean Production, so finding a proper path is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.Based on the introduction of lean production model, you can implement Lean production to provide enterprises effective ways and methods, and by the Haier Group,

7、the application of lean production model to explore the reasonable of Haier production logistics under lean production mode.Keywords：Lean production；Enterprise；Implementing目 錄中文摘要I英文摘要II1 緒 論11.1 課題研究背景與研究意義11.2 精益生產模式的研究和應用現狀21.2.1 精益生產模式的國內外研究現狀21.2.2 精益生產模式的國內外應用現狀41.3 論文的基本研究內容和研究方法及研究思路61.3.1 論

8、文的基本研究內容61.3.2 論文的研究方法61.3.3 論文的研究思路62 精益生產模式相關理論概述72.1 精益生產模式的內涵72.1.1 以客戶為導向72.1.2 知識驅動72.1.3 消除浪費82.1.4 創造價值82.1.5 動態和連續82.2 精益生產模式的起源與發展92.3 精益生產的優越性103 制造企業內部物流及其存在問題113.1 制造企業內部物流的內涵及范疇113.1.1 制造企業內部物流內涵113.1.2 制造企業內部物流職能113.1.3 制造企業內部物流范疇123.2 制造企業內部物流的特點123.2.1 實現價值的特點123.2.2 物流過程的特點123.2.3

9、主要功能要素的特點133.3 我國制造企業內部物流系統存在的問題133.3.1 設施布局133.3.2 生產物流管理133.3.3 生產物流系統各要素分散153.3.4 信息系統功能不完善153.4 影響企業生產物流的主要因素分析153.4.1 生產模式153.4.2 生產方式163.4.3 生產工藝163.4.4 企業的專業化與協作化水平173.4.5 生產物流管理專業人才短缺174 精益生產模式下制造業內部物流的合理化184.1 制造企業內部物流合理化內在要求及表現形式184.1.1 制造企業內部物流合理化內在要求184.1.2 制造企業內部物流合理化表現形式194.2 精益生產模式下制造

10、企業內部物流合理化舉措194.2.1 拉動式生產194.2.2 目視管理204.2.3 標準作業214.2.4 全面生產維護215 精益生產模式下海爾集團生產物流合理化分析255.1 海爾集團應用精益生產模式的契機及動機255.2 海爾集團對精益生產模式的應用255.2.1 海爾生產現場運作管理255.2.2 海爾精益物流及庫存管理265.2.3 海爾全員生產維護TPM295.2.4 海爾全面質量管理TQM305.3 海爾集團應用精益生產模式后的績效表現316 結論336.1 主要結論336.2 研究局限與后續研究建議336.2.1 研究局限336.2.2 后續建議33致 謝35參考文獻361

11、 緒 論1.1 課題研究背景與研究意義隨著中國經濟的發展，制造企業在推動國民經濟發展、構造市場經濟主體方面越來越顯示其獨特的作用，制造企業日益成為促進社會穩定的基礎力量。由于制造企業具有經營機制靈活、組織成本低廉等優勢，因而發展比較快，在數量上也占絕大多數，這也使得它在促進經濟增長，增加就業渠道，推動技術進步，平抑經濟波動以及擴大出口等方面都發揮著十分重要的作用，因此制造企業成為我國經濟的活力之源1。但是隨著中國改革開放30年來工業技術的進步、商業模式的創新、全球競爭的激化、信息技術的飛躍、消費者生活方式的改變，中國制造企業面對著競爭日益激烈的市場2。產品生命周期的縮短、越來越挑剔的客戶、高成

12、本和微利時代的到來、電子商務的發展等也給企業施加了巨大的壓力，要求企業加快反應速度、縮短生產周期。當前的制造業已經進入“產業鏈”競爭的時代，要提高制造業的競爭力，不僅僅要在成本上下工夫，還必須從觀念、質量、市場定位等多方面進行改革1，而我國大部分的制造企業成立的時間一般都比較短，生產不成規模，員工流動性比較大，真正懂技術的熟練工人很少，沒有長期發展計劃、缺乏技術支撐、生產組織比較粗放、沒有有效的組織管理等1，所以對于很多制造型企業來講，準交率低、庫存占用大量資金、產品質量不穩定、有訂單但又做不出來、生產系統效率低等不良現象，己成為阻礙其生存和發展的致命因素。制造企業要發展，必須做好企業管理中基

13、礎性工作即生產管理，在生產過程組織中貫徹精益生產的思想，精確地定義特定產品的價值，識別出每種產品的價值流，使價值不間斷地流動，讓客戶從生產者方面拉動價值，永遠追求盡善盡美，以增強企業的可持續發展能力。精益生產是一種及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍的生產管理方式，也是全員參與持續改善的一種管理狀態，它要求企業在組織生產過程中以客戶為中心來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，最大限度地滿足客戶需求，在客戶拉動下消除過早、過量的投入，減少大量的庫存和現場在制品，大量的壓縮提前期，減少所有消耗了資源而不增值的活動的浪費，并且引導員工參與并向員工授權，以求持續改進2。激勵全體員工

14、永無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤，以實現企業的穩定和持續發展。精益生產一般只需要在現有設備的基礎上進行優化組合，通常不需要新的投資，而且，與大批量生產方式相比，精益生產在所需人力資源、新產品開發周期、在制品及庫存管理、產品質量等方面均有較大地改善，有利于資金較快回收，對我國當前制造企業普遍面臨著資金緊缺的情況來說，精益生產是一種比較理想的生產方式1。然而在中國已經有一小部分制造企業在努力實施精益生產，并常年進行著精益生產工具的培訓和實施，但其中的大多數并沒有取得預期的成功，即使在短期內有明顯改善的企業也存在怎樣深入發展的問題。那么制造企業究竟適不適合進行精益生產？制造企業在

15、精益生產的理解、技術支持及實施中究竟存在什么問題？如何從中國這一大環境和大背景出發，結合制造企業的特點正確學習、利用與實施精益生產？本文將結合對國內外精益生產的最新研究及實踐經驗，集中完整的介紹精益生產體系，挖掘精益生產精髓，幫助制造企業正確理解精益生產。1.2 精益生產模式的研究和應用現狀1.2.1 精益生產模式的國內外研究現狀20世紀50年代日本豐田汽車公司創造了豐田生產方式（Tokoyo Production System，TPS），經過美國學術界和企業的效仿和發展，到上個世紀90年代中期，已經形成為一種新的管理觀念精益思想（Lean Thinking）。1990年,詹姆斯·P

16、·沃麥克和丹尼爾·T·瓊斯在The Machine That Changed The world一書中，正式把TPS定名為“精益生產”（Lean Production），書中提供了豐富的標桿數據，介紹了在第二次世界大戰后由日本豐田公司首先推出的在組織和管理與客戶關系、供應鏈、產品開發和生產運作等方面的一種好的生產方式，并稱這種方式為“精益生產方式”，因為用這種方式能以越來越少的投入獲得越來越多的產出3。1996年，該書作者出版了其續篇精益思想，進一步從理論高度歸納了精益生產中包含的新的管理思維。2008年在精益思想（原書修訂版）更加明確指出精益思想是適合于任何組織

17、消除浪費、創造價值的最強有力的工具4。2005年，詹姆斯·P·沃麥克等人又合著了精益解決方案，進一步提出精益消費概念，告訴公司如何去消除消費過程中的無效勞動，論述了如何將精益思想延伸消費過程，從而使消費者獲得更多價值的同時，企業也獲得更多的利潤5。2006年，大野耐一（日本）著豐田生產方式和大野耐一的現場管理。豐田生產方式指出TPS是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系，它是豐田公司通用的制造方法，其基本思想是通過生產的整體化、追求產品制造的合理性以及品質至上的成本節約來“徹底杜絕浪費”6。大野耐一的現場管理全面闡釋了大野耐一始創的“豐田生產方式”的思想內涵和精神：發現潛

18、藏在常識中的錯覺、不要害怕損失機會、限量經營即低成本生產、無效率的動作不是工作、減產也可以提高生產率、準時制生產、豐田獨創的“看板方式”、改善應該按順序進行、降低成本唯有依靠生產現場等。在這兩本書中大野耐一把豐田生產方式精辟地歸納為：“必要的產品只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量”7。除上述精益思想巨著之外，還有很多國內外專家對精益思想進行了詳細而又全面的敘述。這些書或者圍繞豐田公司重新解讀其生產方式或者運用大量跨行業案例論證精益思想的重大貢獻，或者以語錄的形式普及精益管理、持續改善的經營理念。2006年，今井正明在其書現場改善中指出：豐田成功的關鍵其實在于貫徹了Kaizen（持續改善）

19、的經營思想。今井正明認為，提高質量和改善工作效果應在企業運營的過程中體現，最具關鍵性之處是現場，也就是實際發生行動的場所。所有企業都要開展三項賺取利潤的主要活動：研發、生產和銷售，若缺少這些活動，公司便無法生存并獲長遠發展，而現場正是這三項活動發生的場所。“現場改善”與歐美管理方式的最大不同處，在于不需復雜的技術、煩瑣的程序和昂貴的設備，只要通過全面質量管理、準時生產方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質量和巨額利潤8。而2005年馬蒂亞斯·霍爾韋格和弗里茨·K·皮爾（Holweg,MandPil,F.K）在其書Second century中以美、

20、日、歐有代表性的汽車企業為背景，集中研究了當今全球汽車行業普遍存在的效益低下的問題，揭示了效益下滑的根本原因，批評了單靠擴大產能的經濟增長方式和惡性循環的折扣促銷手段，分析了傳統的“預測驅動式”生產管理模式的弊端，同時創造性地提出了實行按訂單生產的“訂單驅動式”生產管理模式以及縮短訂貨周期、提高顧客響應性的具體方法，進而從根本上杜絕過量生產，找到真正的利潤源泉。從理論淵源上講，按訂單生產以豐田生產方式、精益管理思想為基礎，但進一步豐富了其主題和內涵，它不再局限于制造環節，而是延伸到整個汽車產業鏈的全過程，且重點放在對顧客的響應時間上9，這一理論無疑是對精細生產觀念的改造。不過，需要指出的是，并

21、不是所有選擇豐田生產方式及其演變而成的精益管理的企業都能成功。早在1999年9月，哈佛商學院的H.Kent Bowen教授就在Harvard Business Review上發表題為Regain the Initiative in the Manufacturing Sector的研究報告，指出：豐田公司具有其獨特的DNA，并不是其他企業能夠輕易效仿的，豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來形成的文化、生活方式和制造業的傳統10。幾年后，H.Kent Bowen又在該雜志上發表Decoding the DNA of Toyota Production system的文章。在該文中，他首先提出豐

22、田生產方式的一個明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規定的，不容許出現任何偏差；另一方面，豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。而破解這個悖論的關鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴格控制下的實驗，每當制訂一項流程規定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設，這些假設可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學方法在豐田己經根深蒂固，豐田造就了人人都是科學家的一個生產組織。在這里，TPS或LP實際上又再一次被歸結到了一個點持續改善，即Kaizen11。我國關于精益生產的研究幾乎都是在國外研究的基

23、礎上進行一些完善和改進，并沒有從根本上提出比較有創造性的新認識和新理念。比較早并且具有代表性的是：鄧修權和齊二石將精益生產方式拉動生產系統的支撐條件分作設計性條件和改善性條件，并在僅考慮設計性條件的情況下對精益生產方式拉動生產系統的設計程序進行了初步的總結和研究。魏大鵬較為全面、系統地分析研究了準時化生產方式的技術支撐體系以及各項技術間的相互關系。孔造杰和張海娟在分析準時化生產方式基本思想的基礎上，詳細探討了與準時化生產方式有關的各項成熟技術的基本原理和應用方法，進而深入研究了準時化生產方式各項成熟技術之間所存在的相互影響、相互促進的密切關系。趙曉波和周兆英主要研究了豐田生產系統中以Kanba

24、n為信息傳播媒介的生產管理方式。著重說明該系統的兩個核心概念JIT和Automation，同時探討在我國開發豐田生產系統的可行性。齊二石介紹了豐田生產方式的理論與方法，分析了我國近年來若干企業推行豐田生產方式中存在的問題，闡述了中國企業借鑒豐田生產方式提高企業管理效益的途經與策略。1.2.2 精益生產模式的國內外應用現狀（1）精益生產方式在日本在日本，發生第一次能源危機的1973年以前，日本的汽車行業中，沒有人對豐田的獨特做法給予太多關注。當大多數企業在經歷了數年的穩定增長之后開始虧損，而豐田公司卻通過避免生產不需要產品和不斷降低成本，在不景氣的市場上繼續獲得豐厚利潤的時候，豐田精益系統優勢才

25、凸顯出來。當時，已經掌握豐田精益系統許多基本內容的三菱汽車公司，迅速全面實施這種做法；馬自達公司也把豐田生產系統作為其1974年后重振雄風的重要支柱。日產公司、本田公司以及其他公司也開始各自進行努力12。到90年代中期，日本的大部分制造企業及其第一層的許多供應商都完全懂得了精益的概念，而且大都至少有了一些貫徹精益概念的榜樣。現在，由于日本有一些最佳的生產制造活動，日本經濟要比大多數國家精益，但仍然精益的不夠，甚至其最精益的生產制造活動也還有許多方面的完全不精益4。（2）精益生產方式在美國自從1981年川崎摩托車在美國的內布拉斯加工廠開始實施精益和準時生產后，很多其他的美國公司也開始實施這些方法

26、，包括福特、通用電氣、通用汽車、伊頓、摩托羅拉、布萊爾德克爾、布里格斯斯特頓、惠普、IBM、John Deere、本迪克斯、Mercury Marine、Omark、羅克韋爾、西屋電氣公司、3M及霍尼韋爾等。實施精益的一些效果如下：在汽車行業，精益使庫存周轉次數提高到每年50-100次，在傳統大規模生產下這個數據為10-20次；在摩托車生產中，精益使庫存周轉次數提高到每年大約20次，傳統的公司只有每年3-5次。精益還提高了產品的質量，減少了成本，提高了這些公司的柔性。雖然很多公司取得了很大的成效，這些公司由此就以為它們是精益生產的，但事實并非如此。因為它們或是只實施了精益系統的一部分。或是在實

27、施精益系統的某些要素時很不得當13。（3）精益生產方式在中國早在1979年，長春第一汽車制造廠就從日本引進以“看板管理”為核心的準時生產方式。隨著精益生產理論與方法的成熟，我國企業對精益生產有了進一步的認識，開始在我國的汽車工業、電子工業、儀表制造業等實行流水線生產的企業中應用準時化生產方式，獲得明顯效果。例如：第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、四川儀表四廠等企業14。1999年上海歐姆龍控制電器有限公司經過5年多的實踐，通過實施現場控制、看板管理、開展5S活動、開展TQM等使得投資收益比計劃提前了3年。唐山愛信于1996年實施看板管理，用后工序從前工序領取零部件的“拉動方式”生產輕、微、轎型變

28、速器。到2001年公司在產量逐年增大的情況下，滿足了市場的需要，而存貨資金卻逐漸降低，存貨資金周轉天數減少；通過實施看板管理，推行現場5S，產品質量穩步提高，也調動了員工的工作積極性。1990年以來，上海汽車行業的一批合資企業開始了對準時生產模式的嘗試，并在準時供貨方面取得了一定的經驗15。進入21世紀，越來越多的中國企業意識到精益生產在生產制造領域的無可替代的作用。雖然中國不少企業推廣精益生產取得了一定的效果，但其中也存在著問題，如對精益生產技術與方法生搬硬套；對于精益生產的理解沒有做到全面準確；國外技術與國情的匹配不到位；公司員工的素質有待提高；企業家的危機意識不強，等等。1.3 論文的基

29、本研究內容和研究方法及研究思路1.3.1 論文的基本研究內容本文通過對精益生產理論的闡述，概念的分析，重點結合海爾集團實際案例對精益生產的運用及創新發展做探討分析，總結精益生產模式下制造企業的內部物流合理化的方法和手段。最后總結先進經驗，找出可借鑒點，對該課題的進一步研究提出前瞻性建議和設想。1.3.2 論文的研究方法收集整理關于制造企業物流和精益物流生產模式的學術著作、學位論文、期刊、雜志、新聞等相關文獻，運用文獻分析法、歸納法對這些資料的收集、整理、閱讀、選擇、提煉、總結，為后期的研究和論文撰寫做好準備。運用比較法對制造企業運用精益生產模式前后進行對比，從而總結制造企業內部物流合理化的方法

30、和手段。1.3.3 論文的研究思路在具體實施過程中，深入閱讀了大量著作文獻和相關理論期刊，研究精益生產運用技巧，掌握其思想內涵。理論與自身工作實踐結合，獲取實踐工作資料，運用科學的分析方法提取有益的內涵，透過現象看本質，找出規律性的東西，并回過頭來應用于生產實際。在框架結構安排上，本論文先對相關生產管理理論做一下概述，包含生產管理方式的演進過程，精益生產、精益管理的起源、發展綜述，展開分析精益生產所包含的具體內容和項目。對照精益的原則和目標，對我國企業推行精益生產的現狀做了分析。最后闡述海爾對精益生產的運用及創新帶給我們的啟示，得出海爾獨特的管理理念、創新的管理模式是其能有效運用并發展精益生產

31、的基礎這一結論；并進一步分析國內企業在運用精益生產方面的情況，探討運用精益生產的有效途徑，提出精益生產在實施過程中的進一步發展與創新的設想。2 精益生產模式相關理論概述精益生產是以最大限度地減少企業生產所占用的資源、減少企業管理和運營成本為主要目的生產方式，能夠給企業帶來很多好處。本章主要闡述了精益生產的起源與發展，并簡要介紹了實施精益生產可能會帶來的好處，最后詳細介紹了精益生產的概念和與其他生產變革方式的比較。旨在說明精益生產是一套簡單既適用的生產方法，任何行業的任何企業都可以根據自己的實際情況進行運用。2.1 精益生產模式的內涵精益生產過程是種動態的、知識驅動的、以客戶為導向的過程。通過這

32、一過程，一個特定企業中的所有員工都會在創造價值的目標下不斷地消除浪費。2.1.1 以客戶為導向顧客導向，“是指企業以滿足顧客需求、增加顧客價值為經營出發點，在經營過程中，注重顧客的消費能力、消費偏好以及消費行為，重視新產品開發和營銷手段的創新，以動態地適應顧客需求”16。在一個精益體系中，消費者的需求和預期作為企業一系列活動的推動力，為整個企業的產品設計、生產制造、銷售及售后客戶服務與支持等活動指明了方向。以客戶為導向是一系列嚴格的工作實踐，它要求企業在恰當的時間以合理的價格向消費者提供合適的產品和服務。消費者約束生產經營的行動反映在削減在制品和生產直接響應消費者訂單的產品上。增加產品的多樣性

33、、縮減新產品開發周期都是消費者深切關注新產品開發過程的方式。2.1.2 知識驅動要實現以客戶為導向需要有整體的勞動觀念，因為如果全體員工的共同努力，要想有效地消除浪費或增加價值是不可能的，這種整體的勞動觀念承認了是“人”而不是“過程”在實現價值時的重要作用。大規模生產方式假定創新和改進都來自于一個相對較小的專家團體，其他的勞動成員主要被認為是“成本”。精益思想的一個關鍵特點就是重視全體勞動人員、供應商和其他知識、信息、意見的來源，這些都有利于消除浪費和創造價值的。因此，實施精益生產的企業必須投資于訓練技術和社會技能，包括團體過程、交流、談判、領導等。知識驅動的努力改進的整體規模是非常引人注目的

34、。例如，在20世紀90年代初，Nippondenso公司在密歇根州Battle Creek的零部件廠中，在剛建立起來的兩年內讓它的大約750名雇員平均每年執行超過7000條過程改進的建議。知識驅動的過程應該包括正在支持知識驅動過程的員工和供應商小組，并且讓他們成為這個過程的長期合作伙伴，所有領先的精益運作都具有長期合作的特征，這些合作設計用于支持知識制造（Knowledge-generating）的活動17。2.1.3 消除浪費精益生產過程中的浪費包括生產過剩的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、等待的浪費、加工的浪費、不良品的浪費、搬運的浪費。要做到以客戶為導向就必須消除各種形式的浪費，這不僅要降

35、低成本，還要提高質量、增進安全以及提升對市場需求變化的靈敏度。消除浪費會是縮短生產周期和產品開發周期的一種強有力的手段，這種時間的縮短是通過減少不必要的和不能增加任何價值的所有步驟來實現的。在一個精益企業中，減少不能創造價值的時間比加快個人的工作過程或活動來的重要。知識驅動的精益的本質是加強對員工的關注，這不是把他們當作精簡的成本，而是把他們作為提出消除浪費方法的來源，企業必須表現出巨大的努力去提出諸如工作安全感和對技能與生產能力進行投資這樣的關鍵問題。2.1.4 創造價值每一個企業都有許多的利益相關者：內部和外部消費者、職工、股東以及許多其他的社會利益相關者。每一個利益相關者團體對什么代表附

36、加的價值都有自己的觀點有時是共享的，有時是互補的，有時是對立的。例如，消費者和職工可能都會高度重視產品質量。社會和職工可能都會重視安全。相反的，股東立即獲得投資收益的需求可能會與職工和社區所重視的長期穩定相沖突。精益思想包括學會發現價值，價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）是一種非常有用的方法，在這個圖中，所有的“價值增加”的活動都可以通過一個既定的操作按順序追溯，而且不增加價值的做法就是浪費。因此，精益思想包括消除浪費和確定改進措施，那將有助于為一個或多個利益相關者創造價值。要完成價值流程分解，要分析兩個源于定義的概念：動態和連續。2.1.5 動態和連續精益思想是動

37、態的，多年以來，精益思想一直處于發展中，而且還將繼續發展。精益思想也是一個連續的過程，持續改進的概念是精益制造系統的核心。持續改進意味著持續不斷地進行改善，這種持續改進建立在源于每一個人的知識的基礎之上不僅僅從專家那里，還包括從管理人員和工人那里。持續改進是一個解決問題的過程，這需要運用大量的工具、方法和實踐。取得一個持續的改進流程包括了“通過工作而學習”的方法，它強調以過程為導向的思想，這些持續的改進通過賦予工人更多的教育機會和強調協同工作成為可能。對持續改進建議的評價不僅要看它的特定內容，還要看這些根植于組織中的建議能否增強改進的能力。然而，對持續改進的強一調并不意味著對突破性創新的忽略，

38、如果一個公司要想生存、發展，那么創新和持續改進都是必須的。總而言之，定義中的這些因素代表了一種完全不同的思維方式。考慮與大規模生產傾向的對比，在大規模生產傾向中，人們關注的可能是最大化的產量、建立“緩沖”、增加機器利用率和削減員工，盡管質量、知識、持續改進和消費者也被擺到很高的地位上，但是它們不能為大規模生產系統提供總體方向。2.2 精益生產模式的起源與發展精益生產（Lean Production，LP）是“一種從觀念、環境、組織、流程到經營理念、管理目標等全新的企業制造模式、生產模式、管理模式，以最大限度地減少企業生產所占用資源、減少企業管理和運營成本為主要目標的生產方式”18。截止到目前，

39、世界工業化的歷程大致可以分為手工生產方式、大批量生產方式和精益生產方式三個階段，三種生產方式的比較如表2.1所示：表2.1 三種生產方式的比較 生產方式項目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完全按照顧客需求標準化、品種單一品種多樣化、系列化設備與工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高分工與作業內容粗略、豐富多彩細致、簡單、重復較粗、多技能、豐富操作工人懂設計制造、具有高操作技能不需專門技能多技能庫存水平高高低制造水平高低更低產品質量低高更高市場需求極少量需求物資匱乏、供不應求買方市場1937年精益生產開始萌芽，經歷了產生、壯大和成熟的過程后開始在全一世界被廣泛采用。精益

40、生產是在日本的Toyota Production System（TPS）的基礎上發展起來的，TPS體現了“少投入多產出”、“始終追求完美和協調”、“一開始就要把應做的事情做好”、“改善是無止境的”等生產理念19。1985年，Massachusetts Institute of Technology倡導的International Motor Vehicle Program用了近5年的時間全而總結日本豐田公司等15個國家90家汽車廠的生產方式后提出了“精益生產”的概念，并將大量生產方式與豐田生產方式進行了分析對比。代表人物James P.Womack等人1990年出版了The Machine t

41、hat changed the world一書，在豐田生產方式的基礎上提出了更加完善的生產經營理論，于1994年提出了“精益企業”的概念，并于1996年將這些方法和理論總結為精益思想20。豐田中國、豐田美國、豐田巴西、豐田印度等全球豐田廠家的運營非常成功，這都得益于豐田生產方式，也使得“豐田生產方式”和“精益生產”風靡世界。精益生產（LP）是從顧客的角度來研究價值流的增值，致力于降低成本并滿足顧客，提高流程的速度，它的生命力在于持續改進，并追求生產水平在各個領域的完美。當然，精益生產的理論和內涵也是隨著社會的發展而不斷發展變化的，隨著信息技術的高速發展和集成供應鏈的出現，精益生產又融入了敏捷制

42、造（AM）的特征，在“徹底消除浪費”的前提下又強調滿足不同消費者的個性化需求21。2.3 精益生產的優越性一項關于美國制造商實施精益生產5年平均獲益的研究表明，結果是驚人的：制造周期縮短了90%，庫存降低了70%，勞動力成本節約了50%，生產場地節省了80%。雖然并不是所有的公司都能夠達到這種結果，但精益生產卻是能夠帶來很多好處，包括：（1）降低庫存；（2）提高質量；（3）降低成本；（4）減少生產場地的需求；（5）縮短提前期；（6）提高生產率；（7）提高柔性；（8）改善與供應商的關系；（9）簡化計劃和控制活動；（10）提高生產能力；（11）更好地使用人力資源；（12）更多的產品種類22。精益思

43、想可以導致以下的改進如表2.2所示23表2.2 精益思想導致的改進改進的方面降低/改進改進的方面降低/改進勞動生產率提高100%廠內報廢降低50%周期時間降低90%安全事故降低50%庫存降低70%產品開發時間降低50%顧客失誤降低50%資金投入中等3 制造企業內部物流及其存在問題企業物流可分為生產企業物流和流通企業物流。生產企業物流是以購進生產所需要的原材料、設備為始點，經過勞動加工，形成新的產品，然后供應給社會需要部門為止的全過程的物流形式。該過程要經過原材料及設備采購供應階段、生產階段、銷售階段24。而制造企業內部物流主要是指企業的生產物流。3.1 制造企業內部物流的內涵及范疇3.1.1

44、制造企業內部物流內涵生產物流是指原材料、燃料、外構件等經過下料、發料，然后運送到哥哥加工點或存儲點，以在制品的形式從一個生產單位（或倉庫）流入到另一個生產單位（或倉庫），按照規定的工藝流程進行加工、存儲，借助一定的運輸裝置，在某個點內流轉，又從某個點內流出，時鐘體現著物料實物形態流轉的全過程。生產物流始于原材料、外構件的投入，止于成品倉庫，貫穿整個生產過程。在這個過程中，物料隨著時間進程不斷改變自己的實物形態和場所位置，物流不是處于加工、裝配狀態，就是處于存儲、搬運狀態。生產物流與供應物流、銷售物流和回收物流的最大區別在于它與企業的生產過程緊密聯系，只有合理組織生產物流，才能使企業始終處于最佳

45、狀態。生產物流不暢將會導致企業生產混亂，甚至發生生產停頓的現象25。3.1.2 制造企業內部物流職能（1）確定物料需求時間、數量：根據車間生產計劃對生產所需要的物料進行準確的分析，并制訂完整的采購計劃，嚴格地控制供應商的交貨期和交貨數量；（2）確定物料來源：收集、分類和分析必要的數據以尋找替代材料；對主要外購材料的價格趨勢進行預測；對供應商成本和能力進行分析；開發新的、更為有效的數據處理方法，從而使物料系統更加高效地運轉；（3）運輸管理：企業內部物流管理中的運輸管理主要是指貨物出庫、入庫以及在各工序之間的傳遞、轉移；（4）物料的接收及儲存：物料運送到工廠，物料管理人員應該按照訂貨清單清點、核對

46、后存入倉庫；（5）物料庫存計劃和控制：根據需求預測與訂貨批量計算確定采購計劃，合理制定采購計劃，降低庫存，保證資金的合理流動；（6）生產線的物料配送時間、數量、地點：根據生產計劃，適時、適量、準確的供應物料，保證生產的正常進行并且不發生物料堆積。3.1.3 制造企業內部物流范疇按照生產操作對象的不同，生產物流的活動包括以下幾個方面：（1）原材料、零配件物流：企業內部所需要的原材料、零配件，從生產企業內的供應倉庫或者上游企業直接供應到生產線的物流活動，或者是不同車間之間、工序之間、工位之間的物流活動；（2）半成品物流：生產過程中的半成品從上一道工序（或車間）到下一道工序（或車間）的物流活動；（3

47、）成品物流：生產出的成品或最終產品，從生產線到成品倉庫或者直接到下游企業的物流活動；（4）回收物流：生產過程中的廢棄物丟棄或再生所發生的物流活動。3.2 制造企業內部物流的特點生產物流系統區別于其他物流系統最顯著的特點是它與企業生產過程緊密聯系在一起。如果生產物流過程的組織水平低，達不到基本要求，即使生產條件、生產設備再好，也不可能順利完成生產任務，更談不上取得較高的經濟效益。3.2.1 實現價值的特點企業生產物流和社會物流的一個最本質不同之處，也即企業物流最本質的特點，主要不是實現時間價值和空間價值的經濟活動，而主要是實現加工附加價值的經濟活動。企業生產物流一般是在企業的小范圍內完成，當然，

48、這不包括在全國或者世界范圍內布局的巨型企業。因此，空間距離的變化不大，在企業內部的儲存，和社會儲存目的也不相同，這種儲存是對生產的保證，而不是一種追求利潤的獨立功能，因此，時間價值不高。企業生產物流伴隨加工活動而發生，實現加工附加價值，也即實現企業主要目的。所以，雖然物流空間、時間價值潛力不高，但加工附加價值卻很高。3.2.2 物流過程的特點企業生產物流是一種工藝過程性物流，一旦企業生產工藝、生產裝備及生產流程確定，企業物流也因而成了一種穩定性的物流，物流便成了工藝流程的重要組成部分。由于這種穩定性，企業物流的可控性、計劃性便很強，一旦進入這一物流過程，選擇性及可變性便很小。對物流的改進只能通

49、過對工藝流程的優化，這方面和隨機性很強的社會物流也有很大的不同。3.2.3 主要功能要素的特點企業生產物流的主要功能要素也不同于社會物流。一般物流的功能的主要要素是運輸和儲存，其它是作為輔助性或次要功能或強化性功能要素出現的。企業物流主要功能要素則是搬運活動。許多生產企業的生產過程，實際上是物料不停的搬運過程，在不停搬運過程中，物料得到了加工，改變了形態。即使是配送企業和批發企業的企業內部物流，實際也是不斷搬運過程，通過搬運，商品完成了分貨、揀選、配貨工作，完成了大改小、小集大的換裝工作，從而使商品形成了可配送或可批發的形態。3.3 我國制造企業內部物流系統存在的問題在普遍意義上講，我國大部分

50、企業的生產物流管理狀況存在很大的問題，具體表現在如下幾個方面：3.3.1 設施布局從工廠整體布局上，我國部分早期建成的工廠本身從生產工藝上布局不大合理，工序間的銜接性差，廠內交叉物流現象比較嚴重，這無疑增加了生產的復雜性和生產物流成本。合理的廠區布置可使企業能從其提供的服務中獲得最大的效益，具體有：在滿足生產工藝過程的要求下，達到最短的運輸路線，盡可能減少或沒有交叉物流；有最大的靈活性，以使企業能對將來的發展變化有快速響應能力；最有效的面積利用；最良好的工作環境；最合理的發展余地，對一個企業來說，生存和發展是它的兩大目標，因此，合理的廠區平面布置應能為企業的發展提供適當的余地。上述物流問題的改

51、善耗時長，投入大，但改進后會對整體物流的改善起到重要的作用。3.3.2 生產物流管理3.3.2.1 生產物流計劃管理上生產物流計劃制訂缺乏基礎數據和預測信息，計劃的執行率偏低。企業生產計劃是企業生產管理的依據，也是生產物流管理的核心內容。生產計劃工作的內容就是要在企業生產計劃策略的指導下，根據生產預測和優化決策來確定企業的生產任務，將企業的生產任務同各生產要素進行反復的綜合平衡，從時間上和空間上對生產任務作出總體安排，并進一步對生產任務進行層層分解，落實到車間、班組，以保證計劃任務的實現。編制一個科學的生產計劃，除了要掌握國家宏觀經濟政策和企業經營的環境外，還要使用有關企業生產活動的許多基礎資

52、料，如生產工序能力、工序的作業率、生產效率、產品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產品的發生量等。充分而準確的信息資料是編制生產計劃的基礎。因此，編制生產計劃前收集和整理各方面的資料是一項必做的工作。這些資料可分為兩大類：一類是反映企業外部環境和需求的，如宏觀經濟形勢、國家方針政策、競爭者情況、原材料及其它物資的供應情況、國家計劃及訂貨合同協議、市場需求等；另一類是反映企業內部條件和可能的，如企業發展戰略、生產經營目標、勞動力及技術力量水平、生產能力水平、各種物資的庫存水平、流動資金和成本水平、服務銷售水平及上期計劃完成情況等。在這些資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場需求量和反映內部可能的生

53、產能力兩方面的資料，而它們必須通過生產預測和生產能力核算取得26。3.3.2.2 庫存管理方面大部分企業在制品和產成品庫存沒有合理的定額依據，在制品和產成品庫存較高。就生產過程的角度而言，庫存可分為：原材料庫存、在制品庫存和產成品庫存。庫存管理的目的是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以增強企業的競爭力。庫存水平的高低，直接影響著企業的生產經營，必要的庫存量是防止供應中斷、交貨誤期、保證生產穩定和連續的重要條件，它有利于提高供貨柔性、適應需求變動、減少產銷矛盾。但庫存同時也需要占用資金、支出庫存費用，過量的庫存會掩蓋生產中的各種

54、問題，因此，合理壓縮庫存已經引起各企業普遍重視。3.3.2.3 在生產調度方面調度機構設置比較臃腫，調度手段較為落后，信息反饋不實時等。3.3.2.4 工序能力匹配方面大部分生產企業生產過程中各工序生產能力不匹配現象較為嚴重，要么能力不足，要么能力過剩。3.3.2.5 信息系統建設方面我國大部分企業信息系統整體上比較滯后，企業內信息孤島現象比較嚴重。物流和信息是密不可分的，物流是信息流的載體，而信息流反映著物流的運行，因此，利用以網絡為依托的信息技術構建企業信息平臺，實現物流領域及時、透明的信息傳遞和數據交換，這是企業生產和物流管理現代化的基本要求。 3.3.3 生產物流系統各要素分散我國生產

55、企業生產物流系統內部各要素沒有實現集成，缺乏整體優化。絕大部分企業物流組織還處于物流功能整合的初級階段。鋼鐵企業生產物流系統要素分散在企業各個不同的部門和一系列零散的活動之中，企業內部參與物流活動的部門包括采購部門、生產管理部門等，各自負責一部分物流職能；企業內沒有物流管理專門機構，物流業務人員分屬于不同的職能部門，物流合理化的計劃、方案以及企業物流體制改善的任務都由生產、銷售等部門的管理人員兼管。物流系統各要素間普遍存在著效益背反的現象，各物流要素分屬于不同的部門，如果各部門僅從各自利益出發進行優化決策，雖能實現局部目標最優，但對整個生產物流系統而言，很難實現系統整理效益的最大化，甚至會降低

56、系統的效益很難進行要素整合，實現系統效益的最優。3.3.4 信息系統功能不完善現在許多制造企業的生產物流管理主要還是依靠人力來完成，少數企業也僅局限在初步的、業務性的、分散的計算機管理階段，其所配備的信息系統也僅是針對某一局部功能，現代物流所需要的供應鏈信息一體化功能，還無法完全實現。我國大部分企業信息系統整體上比較滯后，企業內信息孤島現象比較嚴重。3.4 影響企業生產物流的主要因素分析 無論是制造業還是流程式企業，生產物流管理都是整個供應鏈管理工作的重要組成部分。它主要考慮的是在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產出最好的產品，快速的滿足用戶對產品品種、質量、數量、交貨期的要

57、求，以提高企業反應能力和效率，減少不增值的業務。具體從企業接受訂貨開始，包括合同處理、組織原材料申請、生產作業計劃編制、制造 命令的制訂與下達、生產過程的控制與調整、生產實績的收集與整理，直至組織產品出廠為止等過程。影響生產物流的主要因素有：3.4.1 生產模式（1）手工作坊式模式：是人類經歷的第一種生產方式，這種模式產生于16世紀的歐洲，這種生產方式主要以小批量和定制生產形式為主，它的生產效率低而產品價格高，質量難以持續保證服務的市場面狹窄，生產周期較長，單件生產模式下的生產物流管理一般是憑借個人的勞動經驗和師傅定的行規進行管理，因此個人的經驗智慧和技術水平起了決定性的作用。（2）大批量生產模式：大批量生產模式是指生產的產品品種數量相對單一，而產量卻相當大，生產重復度非常高且大批量配送的生產物流系統；（3）多品種小批量生產模式：多品種小批量型是指生產的產品品種繁多并且每一品種有一定的生產數量，生產的重復度中等的生產物流系統。不同的生產類型，它的產品品種、結構的復雜程度、精度等級、