1、經濟與管理學院第三章第三章 全球化與管理者全球化與管理者管理者與環境學習目標解釋什么是全球化1描述推動全球化的進程2識別全球化對商業企業的意義3分析延緩全球化步伐的各種障礙4概述全球化帶給商業企業的利益5討論管理一家全球化企業的若干挑戰6觀察：印度呼叫！v這家位于印度的呼叫中心為美國企業處理顧客服務請求。在全球性的通信網絡出現之前，外包這樣一些服務活動幾乎是不可能的。v將制造活動外包給外國制造商不是一件新鮮事。很多美國公司幾十年來一直都是這么做的。但直到最近，才有股份公司將工作外包給海外第三方。v因為有了現代通信技術，這種情況正在發生改變。v以美國的個人納稅申報為例，直到21世紀初，美國所有的

2、個人納稅申報表還是由本國培訓的會計師在國內進行匯編。觀察：印度呼叫v 隨后，一些小會計公司開始嘗試將與納稅申報表準備工作相關的“單調乏味的苦差使”外包到印度。v 2003年，大約25000份納稅申報表在印度處理；2004年，這個數據是100000份；2005年，則超過了250000份。v 盡管與美國每年匯編的1.3億份個人納稅申報表相比，外包占的比重仍然很小，但行業專家預計這個數字會急劇增加。原因很簡單： （1）美國沒有足夠的受訓會計師去處理每個報稅季節出現的排山倒海般的工作量； （2）外國的會計師更便宜印度會計師的平均工資只占其美國同行的很小比重； （3）因為印度位于美國的另一半求，印度會計

3、師可以在他們的美國同行睡覺的時候工作，將準備時間縮短一半，而這就被轉換成了更好的顧客服務。3.1 全球化的進程v全球化（globalization）是各國經濟和商業體系日益深入交織的過程。v20世紀80年代以來，全球化進程已經明顯加速。主要有以下兩個原因： 國際貿易和對外直接投資壁壘降低； 通信與運輸成本大幅下降。3.1 全球化的進程v貿易及投資壁壘降低 只要商業或服務跨境銷售，就會發生國際貿易（international trade）。 對外直接投資（foreign direct investment）指的是以某個國家為基地的企業向另一個國家的商業活動進行投資。 貿易壁壘主要有兩種形式：進口

4、關稅和配額。關稅（tariffs）是對進口商品所征收的稅，從而提高它們的價格，降低其競爭力。配額（quotas）是對從某個國家進口的商品的數量限制。3.1 全球化的進程 WTO的成員國現在已經超過120個，包括所有重要的貿易國。關稅逐漸下降。區域性貿易協議(regional trade agreements)也急劇增長： 歐盟(EU)，目前成員國數量是30個。 中歐自由貿易區協定( Central European Free Trade Agreement, CEFTA)。1992年12月21日，捷克、波蘭、匈牙利和斯洛伐克的外長在波蘭克拉科夫市的瓦維爾宮簽署了建立自由貿易區的協定，1993年

5、1月1日，中歐自由貿易區協定正式生效。 北美自由貿易協議（NAFTA），美國、加拿大、墨西哥之間達成的是另一個重要的區域貿易協議。1994年簽訂，截至2004年NAFTA已經取消三國間99%的商品關稅。 中國東盟自由貿易區，縮寫CAFTA是中國與東盟十國組建的自由貿易區。2010年1月1日貿易區正式全面啟動。 許多國家之間都有雙邊協定。3.1 全球化的進程v貿易及投資壁壘降低 盡管WTO和各種經濟區域集團在消除對外直接投資（FDI）壁壘方面成績斐然，但迄今為止，大部分FDI壁壘的降低來自于雙邊協議，翻了12 番。 按照聯合國的統計，19912004年，全球在管理對外直接投資的法律方面進行的23

6、92次修改中，93%為FDI創造出了更有利的環境。3.1 全球化的進程v通信和運輸成本大幅降低 電話費、上網費不斷降低。19301990年，紐約和倫敦間3分鐘電話成本從244.65美元降到3.32美元。到了1998年，消費者個人的成本更是降至36美分，企業則還要低得多。事實上，通過互聯網，國際長途也就每分鐘幾美分的費用。 網民人數，僅中國2010年11月底，4.5億人，比2009年增加了6600萬人。3.1 全球化的進程v通信和運輸成本大幅降低 20世紀50年代以來，運輸技術方面也出現了好幾項重大創新。最重要的可能要算商用噴氣式飛機和巨型飛機的開發，集裝箱運輸的引進。集裝箱簡化了不同運輸方式之

7、間的轉換；而通過減少不同地點間的到達時間，噴氣式飛機的出現已經成功地將地球變小。 19201990年，美國進口貨物每噸平均的海運費和港務費從95美元降至29美元（按1990年的美元價值計算）美國境內的鐵路運輸成本從1985年3.04美分/噸千米降至2000年的2.3美分/噸千米，主要原因就是集裝箱的大范圍使用帶來了效率的提高。如今，進行空運的貨物也越來越多。19551999年，每噸千米的平均空運收入下降了80%還多。截至2000年年初，空運貨物占美國貿易價值的比重是28%，而1965年的這一數字是7%，從側面反映了空運成本的下降。3.2 全球化的意義3.2 全球化的意義v截至2004年，各公司

8、的海外資產總量大約有90000億美元。v至少有70000家母公司，其海外子公司達到690000家，海外雇員總數將近5400萬人，創造的價值大約占全球GDP的1/10。v跨國公司的國外子公司的全球銷售估計有19萬億美元幾乎是全球商品及服務出口總值的兩倍，后者的總值為11萬億美元。3.2 全球化的意義v 生產全球化 生產全球化（globalization of production）是指利用在生產成本和質量上的國別差異（如勞動、能源、土地和資金），在全球各地獲取商品或服務。通過這樣做，企業希望降低它們的整體成本結構，改善產品質量或功能，更有效地競爭。 波音777。八家日本供應商分別生產機身、門、機

9、翼的零部件；一家新加坡供應商生產前起落架艙門；三家意大利供應商生產襟翼，等等?？偟膩碚f，777的價值中大約30%由國外公司生產。至于下一個機型787，全球化趨勢更加明顯，總價值的65%計劃外包給國外，其中35%將落戶三家較大的日本公司。 2003年12月，IBM宣布它將大約4300名軟件工程師的工作轉移至印度和中國（軟件生產被視為一種服務活動）。許多軟件公司現在用印度工程師對在美國設計的軟件進行維護。觀察：通用電氣公司的全球供應鏈v公司主要業務部門為飛機發動機集團、動力系統集團、家用電器、運輸系統集團、金融服務、資訊服務、全國廣播公司等服務、資訊服務、全國廣播公司等13個業務集團：個業務集團：

10、 8個工業集團個工業集團 4個金融集團個金融集團 1個新聞媒體個新聞媒體觀察：通用電氣公司的全球供應鏈v北京一家醫院向通用電氣購買一臺X光機，交貨條件十分苛刻，要求一個月內在北京交貨，否則將取消本次交易。v按照客戶的要求，通用電氣中國公司迅速啟動全球供應鏈系統，嚴格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許，并打算再購入其他通用生產的醫療設備。觀察：通用電氣公司的全球供應鏈v通用電氣醫療系統的這種光機的整機系統集成是在北京做的。這種產品需要采購 從中國內地117個配件 從韓國和中國的臺灣4個 從歐洲國家4個 北美18個 在印度通用電氣的工廠中采購1個配件，為了做這個配件，通用電氣印度的這家工

11、廠又需要在當地的企業采購112個零件，并且要從東歐、北非、中國采購“第二級”配件 在墨西哥又有另外一個工廠專門生產適合光機的懸掛系統，這家當地企業又需在墨西哥本地采購300多個配件，從美國和加拿大還要采購48個配件v 為了集成一臺光機整機，所需的719個配件要從全球76個公司采購，這就是一個全球供應鏈。觀察：通用電氣公司的全球供應鏈v通用電氣各個不同事業集團的所有具體大類、型號產品都擁有這樣一個個完整的供應鏈。通用電氣各產品的零部件都不是整機廠直接生產的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。v通用電氣家電系統銷售的微波爐一種產品就有600萬臺，全部通過采購，主要來源于韓國的和三星等公司，通用

12、電氣家電同時還從中國內地大量采購電器。觀察：通用電氣公司的全球供應鏈v 通用電氣公司的總裁韋爾奇常常講：“在全球的供應鏈條上，通用電氣大多時候只是其中一個環節，當通用電氣塑料集團成為摩托羅拉手機、佳能打印機、蘋果電腦、聯想電腦等廠商的供應商時，一樣要面對他們的殺價；而最終消費者是一定要殺整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的，所有環節降低成本的同時也是相互讓利的過程?！眝 自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采取網上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報價當年就下降了85%，扣除與協作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低3050%，有的項目竟達到了60%。3.2 全球化的意義v市場全

13、球化 市場全球化（globalization of markets）是將指歷史上截然不同的和彼此分離的國家市場融合為一個巨大的全球市場。 花旗集團的信用卡、可口可樂的軟飲料、索尼的電視游戲、麥當勞的漢堡、星巴克的咖啡，這些消費產品都是被常常引用的這種趨勢的例子?；ㄆ旒瘓F、可口可樂、索尼、麥當勞和星巴克這樣的公司不只是這種趨勢的受益者，它們也對此推波助瀾。3.2 全球化的意義v技術：偉大的推動者 由于空運成本大幅下降，生長在厄瓜多爾的玫瑰被采摘下來，24小時之后就能夠在紐約出售，而那個時候它們仍然嬌艷欲滴。這在厄瓜多爾創造了一個20年前根本就不存在的產業向全世界供應玫瑰。 美國的電視網絡，如CN

14、N、MTV和HBO的電視節目正在向許多國家播放，好萊塢的影片也在全世界放映。 在東京發現一家麥當勞店已經和在紐約一樣容易，在里約熱內盧和柏林都可以買到iPod，在巴黎和舊金山也都可以買到Gap牛仔褲。3.3 全球化的限制因素v盡管全球化趨勢具有歷史必然性，但必須注意不能過分強調其重要性。全球化并非不可避免。v強大的限制因素正在減緩生產和市場的全球化步伐。v這些因素限制了管理者在全球范圍成本最低的地方進行生產的能力，也限制了管理者將整個世界視為一個完全同質市場的能力。3.3 全球化的限制因素v保護主義者的限制 支持國際貿易的論點 國際貿易帶來的收益遠遠超過其成本，而且國際貿易促進經濟增長，提高生

15、活標準。 在一些行業，比如服裝，自由貿易盡管導致會失去一些就業機會，但提供了低價服裝，且在其他行業得到補償，比如美國的飛機、藥品、軟件等。 持反對的意見 許多政界人士和媒體評論人已經提出國際貿易破壞了工作機會，將生產活動外包給外國等同于出口，挖空美國經濟（CNN評論員盧多布斯頓頻繁地表達出這樣的擔心）。 間接地表明隨著發達國家的工資標準被不斷壓低，全球化正在鼓勵“競次”（race to the bottom）。3.3 全球化的限制因素v消費者行為的國別差異 美國的汽車市場完全不同與歐洲市場。在歐洲開車，你很少在路上看見美國人鐘愛的大型越野車(SUV)。對此有兩個很好的解釋：歐洲的燃料價格高得多

16、，相比汽車空間和動力，人們更看重節能；歐洲的歷史名城街道狹窄，停車點稀少，這也使得小型車更加實用。 美國人更愿意將手機視為一種通話工具，而不是能夠發送電子郵件和瀏覽網頁的工具。發送短信和瀏覽網頁的功能在亞洲和歐洲廣受歡迎。3.3 全球化的限制因素v商業體系的國別差異 在制藥行業，美國人對電視上的藥品廣告司空見慣，但在許多國家，直接針對消費者的藥品廣告受到法律禁止（理由是這樣的廣告干擾了醫患關系）。 在西方，聯合利華出售的洗衣液及肥皂都是在美國超市司空見慣的大瓶包裝，但在向印度和非洲大部分貧困國家，同樣產品的包裝會小得多，因為當地的消費者沒有購買大瓶包裝的經濟實力。3.3 全球化的限制因素v社會

17、文化的差異 社會文化（social culture），是生活在同一社會的人們所共同持有的價值觀及規范的體系。 關于婦女在社會中所扮演的角色、酒精的消費（在沙特是非法的）、時間的性質、宗教與政府的聯系等，沙特人與許多美國人的觀點大相庭徑。 在美國，商務交談的雙方慣常距離是58英尺，在拉丁美洲則是35英尺。許多北美人在談話中下意識地感覺到拉丁美洲人正在侵犯自己的私人空間，于是一邊談話一邊往后退。美國人可能感到拉丁美洲人有些咄咄逼人，反過來，拉丁美洲人則可能將這樣的后退視為疏遠和冷漠。結果就是不同文化的商界人士之間缺乏一種融洽的氣氛，這不能不說是一種遺憾。3.4 “走向全球”帶來的好處v市場的拓展

18、星巴克在1996年成立第一家海外店，當時美國的本土店大約有700家。截至2005年，公司在美國之外的34個國家擁有的店面總數超過了3200家（美國本土店面超過7000家）。 許多公司在國內開發出某種核心技能，然后運用到當地競爭對手缺乏相同技能的國外市場，依靠該項技能賺取更多的利潤。麥當勞、寶潔等。3.4 “走向全球”帶來的好處v規模經濟的實現 與全球市場相關聯的是規模更大的銷售基礎，這使企業可以獲取規模經濟，降低成本，增加利潤。 一般而言，通過同時服務于國內市場和國際市場，公司可以更加充分地利用自己的生產設備。3.4 “走向全球”帶來的好處v區位經濟的實現 地域經濟（location econ

19、omy）產生于對區位差異的開發利用；這種經濟也源于在最優地域開展的商業活動（只要運輸成本和貿易壁壘因素許可）。 將某項商業活動放在最適宜的地方會產生下列兩種效果中的一種：降低該項活動的成本；使公司增加最終產品的價值，更好地區別于競爭產品。 全球經濟中，管理者們所面臨的任務是審視公司各種不同的活動，決定在全球范圍內如何進行空間布局，實現地域經濟。3.4 “走向全球”帶來的好處v全球性學習 在國內開了發有價值的能力，然后再轉移到國外進行運營。 對已經建立海外市場運營部門的更加成熟的跨國公司來說，海外部門也能夠開發出有價值的能力。 跨國公司全球運營網絡的任何一處地方都能夠培育能力。觀察：法國麥當勞的

20、改變v 對法國銷售額的低增長，當地的特許經營商不僅改進了菜單，還改進了店面設計和餐館主題。v 無處不在的金色拱門不見了，許多以前作為這家快餐店招牌的實用桌椅和其他塑料制品也不復存在。v 在法國，很多麥當勞快餐店鋪設了硬木地板，外露墻磚，甚至還采用了扶手椅。全法國大約930家麥當勞將近一半已經提高了裝修標準，與美國的麥當勞有了巨大差別。菜單也發生了變化，包括了高檔三明治，例如意式雞肉面包，定價比普通漢堡高出30%。v 在實行這樣的改變之后，同一家店面的年銷售增長率從1%提高到了3.4%。v 麥當勞總部對此印象深刻，正在考慮讓其他增長緩慢的市場也采取類似的改變措施，包括美國本土的市場。3.5 全球

21、企業的管理挑戰v當某家公司開始走向全球時，它需要作出一系列決策，這些決策問題是國內的管理者不會面臨的： 將世界視為單一市場，還是在不同國家間實施產品定制化； 進入國外市場的最佳模式； 不同的商業活動在空間上如何布局； 如何更好地管理子公司。3.5 全球企業的管理挑戰v全球標準化與本地化 管理者面臨的最重要的決策之一就是：將世界視為單一市場，還是為不同的國家量身定制不同的產品。 當某家公司將世界視為單一市場，在全球各地出售同樣的基礎產品時，我們說他執行的是全球標準化戰略（global standardization strategy）。 當某家公司根據國家或地區差異調整產品供給或營銷信息時，我們

22、則說它執行的是當地定制化戰略（local customization strategy）。 可口可樂；觀察：本土化進程中的屈臣氏v 屈臣氏個人護理用品商店（以下簡稱屈臣氏），是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，也是全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。v 不僅聚集了眾多世界頂級品牌，而且還自己開發生產了1500余種自有品牌。v 屈臣氏目前在亞洲以及歐洲的36個市場、1800個城市共擁有18個零售品牌，超過7900間零售店鋪，每星期在為全球超過2500萬人提供著個人護理用品服務。v 截止2009年2月底，屈臣氏在亞洲的門店總數超過了1500家，其中在中國大陸的門店總數

23、也已經突破400家了。 觀察：本土化進程中的屈臣氏v 1989年4月，屈臣氏在北京開設內地第一家門店。v 屈臣氏的自有品牌品種也由最初的200多種增加到今天的1500多種。屈臣氏中國公司建立了物流中心。v 截止2009年2月底，在中國的店鋪數量已經達到了432家，在2009年要開出120家全新店鋪。 v http:/ “屈臣氏”不過是一家超市。假若按照目前國內的超市模式來衡量的話，“屈臣氏”甚至連一家社區24小時中小型商場超市都比不上。v 為了更方便顧客，以女性為目標客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米。更將走廊的寬度適當增大，增加顧客選擇的時間和舒適度。v 店面顏色更多使用淺

24、色，讓顧客更容易興奮起來。v 每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。v 在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內在的聯系和邏輯性，按化妝品護膚品美容用品護發用品時尚用品藥品的分類順序擺放。v 屈臣氏還在不同的分類區域推出不同的新產品和促銷商品，讓顧客在店內不時有新發現，從而激發顧客的興趣。 觀察：MTV的本土化v MTV成立于1981年8月1日，為MTV電視網（MTV Networks）的營業項目之一，其資金來自于華納音樂集團（Warner Communications）和美國運通公司（American Express）。它之后由維亞康姆公司買下，成為一

25、個完全為其擁有的子公司。v 在MTV中可以看到音樂錄像帶、年輕VJ、玩世不恭的臺詞、對特殊搖滾演唱會的推廣、有關樂團的新聞與紀錄片，這些都讓MTV受到年輕觀眾的歡迎，并且成為推廣新型搖滾樂以及搖滾樂手的領導者。v 有些認為自己是“真正的音樂家”的人，會將MTV視為被過度制造的無趣流行音樂。有些人認為MTV驅動了流行文化。觀察：MTV的本土化v 從1987年MTV歐洲臺開播以來，MTV一直在向北美的之外的地區進行擴張。盡管在美國國內取得了巨大成功，MTV的全球擴張剛開始并不順利。v 1987年，它在歐洲吸入了一個完全美國化的綜藝節目，美國的管理者們天真地以為歐洲人會非常歡迎美國節目。v 事實證明

26、，盡管歐洲人對少數幾個全球性巨星懷有共同的興趣，但他們的喜好卻非常本土化。在德國流行的未必會在英國流行，歐洲人對在美國喜聞樂見的音樂節目不感興趣。v 很快，歐洲本地出現了很多模仿MTV的音樂臺，它們專注于本國的音樂，搶走了MTV的觀眾和廣告。v 正如音樂電視網的董事長湯姆福來斯頓所說：“我們在團結和凝聚觀眾方面所做的工作不夠深入，效果差強人意。”觀察：MTV的本土化v 1995年，MTV改變戰略，在歐洲分地區播放不同的節目（現在有八個頻道），并在全球其他地方實行同樣的本地化戰略。v 亞洲，在印度有一個印地英語頻道，在日本有一個日語頻道，等等。所有頻道在外觀上都保持了美國版本那種狂熱的風格，但大

27、多數內容現在已經本地化了。v 在意大利，MTV Kitchen將烹調和音樂融合在一起。v 在巴西播放的Erotica,組織了一群年輕人討論兩性問題。v 印度頻道推出了21個家庭表演的節目，由講“印地英語”的本地人主持；比較暢銷的節目還包括：MTV Cricket in control,適合在流行板球的國家播放；MTV houseful,專門追蹤印地語影片中的明星（印度擁有除好萊塢之外最大的電影產業）；MTV Bakra,效仿Candid Camera。v 本地化的努力把觀眾從當地的模仿者手中搶了回來，為MTV賺取了巨大利潤。3.5 全球企業的管理挑戰v 進入模式 進入國外市場主要有五種模式：出

28、口、許可、特許、與東道國企業建立合資公司以及設立全資子公司。 出口（exporting），指在國內制造產品，然后運送到另一個國家。 許可（licensing），指一家企業準許某家外國企業在某個國家或某個地區生產自己的產品，并已被許可方的銷售收入為基礎收取使用費。 特許（franchising）與許可類似，但在此授予外國企業的不是制造實體商業，而是以某著特定模式提供服務的權利。特許在快餐企業（如麥當勞）和國際旅店連鎖企業中比較常見。 合資企業（joint venture），指在公司及其國外合作方之間就共同出資在當地建立一家新企業而達成的協議。 全資子公司（wholly owned subsidi

29、ary），指由公司百分之百出資的國外子公司。3.5 全球企業的管理挑戰v活動的布局 將企業的各種活動放置在什么地方也是關鍵決策。 將一家企業的活動分布在全球范圍內最有效率的地方會更具競爭優勢。 做出正確的選擇有兩個步驟： 必須將企業的運營劃分為單獨的步驟或活動如產品設計、采購、生產、營銷、銷售、服務和客戶管理等。 考慮到諸如勞動力成本、基礎設施、關稅壁壘、匯率和戰略導向等諸多因素之后，每一項營銷活動都必須在最佳地點開展。 需要評估某項活動在指定地點開展的成本及在某一地點產品能增值多少。3.5 全球企業的管理挑戰v跨國企業的人員管理 管理跨國企業的員工是管理者們所面臨的最困難的工作之一。以活動分

30、布在許多國家的成熟型跨國企業為例。管理者必須決定進行國外經營活動最恰當的人員配備，尤其是，在經營地的高層管理者是由外國（或東道國）的公民擔任，還是由來自母國的員工擔任。 如果一家公司使用母國的員工或常被稱為外派人員（expatriates）的那些人，它必須讓他們為海外任職提前做好準備，并確保他們最終返回母國的相關事宜。 配偶不能適應，管理者本人不能適應，或其他家庭問題是主要原因。 外派人員很少因為不符合工作的技術要求而失敗。 在印度，嚴格的社會等級化意味著管理人員被視為專家，不應該向下屬尋求幫助。3.5 全球企業的管理挑戰v跨國企業的人員管理 管理者也必須決定怎樣的人員配備及管理開發可以更好地

31、利用他們的人力資源。 許多跨國企業都趨向于采用人員配備全球中心型（geocentric staffing）政策配備子公司人員，在整個組織內部為重要職位物色最佳的人選，不論國籍。 人員配備民族中心型（ethnocentric staffing）所有重要的管理職位由母國公民擔任。 人員配備多元中心型（polycentric staffing）所有重要的管理職位由東道國公民擔任。觀察：v1992年，RichardSanford任楊森公司總經理，而PeterSchuster為他的助手。vSchuster由于熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，因此在工作中深受中國文化影響，管理中注重人際關系，甚至于為一

32、位中國員工被解雇求情。vSanford先生則認為，美國文化比較優越，它給中國帶來了新思想和創新精神，跨國管理人員要以母國文化為準則，不能為當地文化所禁錮，否則將會喪失管理效率和工作效率。v由此，兩人在日常管理工作中就產生了沖突。首都鋼鐵：海外秘魯發展明鑒 v 1992年冬，首鋼斥資1.18億美元收購秘魯鐵礦。v 由于我國鐵礦資源貧乏，走向海外成為首鋼的必然選擇。走向海外不止有一條路。寶鋼、鞍鋼選擇的是購買海外的鐵礦石，首鋼則采取直接收購戰略。v 被首鋼選定的這家秘魯鐵礦前身始建于50年代初期。由于經營不善，并受到80年代世界性經濟蕭條的影響，企業瀕臨破產。藤森出任秘魯總統后推行私有化政策，該礦

33、首當其沖，成為秘魯私有化后出售的第一家國有大型企業。v 1992年12月，首鋼為拓展海外事業，實現跨國經營目標，以1.18億美元中標，購買了該公司98.4%的股權，獲得了無限期開發、利用礦區內所有礦產資源的權利。觀察：首都鋼鐵：海外秘魯發展明鑒 v 秘鐵”礦區面積670.7平方公里，資源豐富，已探明的礦山儲備14.2億噸。礦石品位高，含鐵量在50%以上，大部分為可見礦脈，可完全露天開采。v 雖然“秘鐵”素有“礦業天堂”的美稱，但首鋼上億美元的支出還是受到質疑，就連首鋼人自己獲知此礦標的價僅為幾千萬美元時，同樣有著難言的尷尬和遺憾。v 當然，這或許就是首鋼對秘魯鐵礦志在必得所必須付出的代價。不過

34、，人算不如天算。v 后來，馬爾科納礦區接連發現銅礦資源，除采礦過程中產生的伴生銅外，1997年在馬爾科納以北的胡斯塔地區發現了極富開采價值的銅礦，給了首鋼一個驚喜。v 經儲備勘測，該銅礦的邊界品位平均在1%4%，個別地方甚至達到15%19%，深部出現原生銅礦的跡象，揭示出“秘鐵”良好的發展前景。v “秘鐵”已將開發、回收銅的工作擺上了重要議程。(我國是銅資源貧乏的國家，按通常標準，品位達到0.5%就具有開采價值。)觀察：首都鋼鐵：海外秘魯發展明鑒 v 中國和秘魯社會制度不同，風俗習慣和人的觀念各異，各種沖突在所難免。首鋼購買“秘鐵”后第一年，出于與當地工會組織搞好關系的良好愿望，邀請他們到北京

35、參觀訪問。而這些工會領導人一返回秘魯，就提出按照中國社會主義企業的模式給秘方員工增加福利。v 在不了解當地相關法律的情況下，同企業工會組織簽訂了多達35項的福利條款協議，同意給予首鋼秘鐵職工及其家屬全部享有免費醫療、免費教育、免費居住和免費水電等福利待遇。這些要求不僅遠遠高于秘魯法律的要求，而且高于發達國家和我國法律的要求，企業為此付出了高昂的成本v 這一事例給“秘鐵”的教訓深刻。他們由此意識到，“秘鐵”是在特定的環境中經營企業，在員工眼里，首鋼是資方，勞資雙方的斗爭是不以人的意志為轉移的。觀察：首都鋼鐵：海外秘魯發展明鑒 v 在秘魯，工人罷工幾乎是家常便飯，這種在國內根本遇不到的情況曾經讓“

36、秘鐵”深感憂慮。1996年“秘鐵”發生長達42天的工會領導員工集體罷工事件。v 幾年的成長，“秘鐵”已經知道該如何應對，他們專門組織力量研究當地法律、法規，并以其為武器與對方據理力爭。最終，不僅工會提出的無理要求被一一駁回，還修改了部分不合理的集體協議，從而有效抑制了工資、福利增長過快。更重要的是在當地進一步擴大了首鋼的影響，樹立起了中國人的權威。秘魯工會勢力強大，慣用罷工手段解決增加工資及福利待遇問題。v 經過努力，目前“秘鐵”正式員工總數已由開始時的2900多人，精簡到1400多人；在秘魯工作的中方管理人員也由最初的180多人精簡到27人。人工成本占總運營成本的比例比過去降低8.1%。觀察

37、：首都鋼鐵：海外秘魯發展明鑒 v 對任何企業來說，依靠降低成本獲取利益都是天經地義的。然而在“秘鐵”，同是降成本，卻有著與國內不一樣的內容。一張紙兩面用，少花錢，多辦事，這些在國內被廣泛應用的降成本手段，在“秘鐵”推行起來，常常遇到阻力。v 秘魯員工從不關心成本，認為那是老板的事。為此，“秘鐵”各級領導沒少花費精力。如今這種狀況已經有了較大改善。盡管今日的“秘鐵”仍然受到秘魯政治動蕩不安、政策法律多變等多種原因困擾，但總的來說，“秘鐵”已經站穩腳跟，對許多問題已能從容應對。vhttp:/ ：“一石五鳥一石五鳥”之效？之效？（一）v 在華人企業通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL

38、還在收拾殘局，聯想盡管海外市場也仍然在繼續下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯想的管理能力更強？還是聯想采取了更好的措施？或者說區別在于聯想收購的是美國企業而明基、TCL收購的是歐洲企業？可是聯想首先動的裁員手術也是發生在原IBMPCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯想的身上發生？ （二）v事實上，在收購之前，聯想的國際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯想除了失敗的主板業務之外，海外市場可以說顆粒無收。 v從文化差異上，做為IT行業的鼻祖，IBM人的文化優越感以及和聯想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高

39、傲的IBM人怎么就甘心接受聯想的擺布？（三）v那么一個很重要的原因就是聯想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時候內部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在IBM體系內重新安排職位。只是IBM的配合使得聯想避免了并購之后可能發生的文化沖突。 （四）v可以說，IBM把PC業務轉讓給聯想，不是一賣了之，而是“扶上馬，送一程”，最初過來的IBM高管倒像是“護花使者”，走還是留，一切決定于聯想是否需要。 （五）v關鍵是，IBM為什么要對聯想實施這樣的保護？當然這也可以歸結為雙方談判的一個條件，或者說是IBM的企業文

40、化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一個利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。v可以假設，把聯想送向國際化征程中包含著IBM的巨大戰略利益。 （六）v最直接的認識，是IBM剝離了一塊不適合自己經營的業務，而專注于核心業務的發展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個角度，這個轉讓就只是一個交易，事實上，在這個并購已經過去了一年多時候，看看IT行業發生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰略意圖，也可以說是戰略陰謀。 （七）v王者爭霸，就要把現有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格局。 v急于做強卻處于徘徊期的聯想進入IBM的視野，成為了IBM實施行業結構再造戰略的最佳打手。 （八）v第一，改變聯想的發展方向，讓