1、2022-3-251 錢錢 人為什么工作？人為什么工作？ 生活保障生活保障 什么因素對人有什么因素對人有 得到賞識得到賞識 報酬報酬 激勵作用？激勵作用？ 遵從社會規(guī)范遵從社會規(guī)范 2022-3-252 第一節(jié) 基本理論一、薪酬的概念一、薪酬的概念 薪酬是指員工因對組織提供勞動或勞務而得到的報酬，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵二、薪酬的構成二、薪酬的構成1外在報酬：貨幣形式的直接薪酬（基本工資，績效工資，短期獎勵，津貼）和非貨幣形式的間接薪酬（勞動保護，服務和福利）2內在報酬：職業(yè)安全感、挑戰(zhàn)性工作、學習機會、認可和地位等等2022-3-253三、薪酬的功能三、薪酬的功能補償功能激勵

2、功能調節(jié)功能2022-3-254四、薪酬管理的作用四、薪酬管理的作用宏觀層面：宏觀層面： 薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用 薪酬管理直接決定著勞動效率 薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定2022-3-255微觀層次：微觀層次： 對員工的經濟保障作用 對員工的心理激勵作用 控制經營成本作用 改善經營績效作用 塑造企業(yè)文化作用 支持企業(yè)變革作用2022-3-256五、薪酬管理的基本原則五、薪酬管理的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 經濟原則 合法原則2022-3-257六、薪酬系統(tǒng)的影響因素六、薪酬系統(tǒng)的影響因素 外部影響因素：政策法規(guī)、行業(yè)工資水平、當地經濟發(fā)展、勞動力市場供應情況 內部影

3、響因素：企業(yè)的經濟實力、企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)理念和企業(yè)文化、崗位和員工個人素質2022-3-258第二節(jié)第二節(jié) 基本流程基本流程薪酬管理流程薪酬管理流程 制定本企業(yè)的薪酬原則和策略 職位分析 職位評價 市場薪酬調查 薪酬定位 薪酬結構設計 薪酬體系的實施和修正2022-3-259一個完整的薪酬體系主要包括以下內容薪酬管理體系設計以工作分析為基礎崗位 分類崗位評估薪酬結構、薪酬水平設計薪酬測算、薪酬體系套改制定薪酬策略制定薪酬管理制度和流程2022-3-2510QsQtPsPt=Qs：個人對自己所獲報酬的感覺Ps：個人對自己所做貢獻的感覺Qt：個人對他人所獲報酬的感覺Pt：個人對他人所做貢獻的感

4、覺亞當斯的公平理論2022-3-2511總薪酬基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年終獎薪酬福利工資獎金內部福利社會保障績效工資現金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他薪酬的結構2022-3-2512崗位的薪酬結構舉例崗位工資績效工資加班費季度獎金項目獎金銷售提成年度效益獎金長期激勵福利高層管理人員管理類人員技術類人員（骨干）專業(yè)類人員操作類人員銷售人員2022-3-2513基層員工與高管薪酬體系通常不同基層中層高層員工薪酬管理體系考評方式：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度薪酬結構：基本工資、崗位工資、績效工資（獎金）高管薪酬管理體系考評方式：凈資產收益率薪酬結構：年薪制薪酬管

5、理體系2022-3-2514為了充分體現約束機制，驅使高管人員以公司長期利益為目標，高管人員的薪酬結構通常由三部分構成基本年薪基本年薪年薪總額基本年薪基本年薪基本年薪是高管人員的基本收入，按月發(fā)放超額獎勵超額獎勵從公司的超額利潤中提取一定比例的獎勵金，以業(yè)績股票的形式發(fā)放，任期內不可賣出績效年薪是完成業(yè)績指標核定的收入，與基本年薪保持一定的比例,在年終考核后一次性發(fā)放或扣除績效年薪績效年薪2022-3-2515部門與人力資源部的角色分工薪酬管理人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經理的工作部門經理的工作n 向人力資源部門提供各項工作性質 及相對價值方面的信息，作為薪酬 決策的基礎n 決定給

6、下屬獎勵的方式和數量n 決定公司要提供給員工的福利和服務n 根據公司薪資管理辦法協助進行員 工調薪作業(yè)，確定屬下調薪的金額n 實施工作評估程序，決定每項工作 在公司的相對價值n 開展薪資調查，了解同樣或近似的 職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經理 提出建議n 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經 理協商n 制定調薪作業(yè)計劃并與部門共同完成n 提供年度薪資預算2022-3-2516第三節(jié) 關鍵技能點一，戰(zhàn)略性薪酬1，影響戰(zhàn)略薪酬的基本因素，影響戰(zhàn)略薪酬的基本因素 宏觀經濟因素：通貨膨脹水平、勞動力供求關系、宏觀經濟政策、經濟系統(tǒng)的開放性 行業(yè)環(huán)境因素：行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭、行業(yè)

7、性質、行業(yè)工會的談判力 企業(yè)內部因素：企業(yè)經營價值觀、企業(yè)經營規(guī)模、企業(yè)組織結構類型2022-3-25172，薪酬模式的選擇，薪酬模式的選擇 與競爭戰(zhàn)略類型匹配的薪酬模式：低成本薪酬戰(zhàn)略、差異化薪酬戰(zhàn)略、專一化薪酬戰(zhàn)略 與成長戰(zhàn)略類型匹配的薪酬模式：穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略、快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略、收縮薪酬戰(zhàn)略2022-3-25182022-3-25193，薪酬水平策略，薪酬水平策略 領先型薪酬策略：企業(yè)所支付的薪酬高于市場平均水平。 跟隨型薪酬策略：根據市場平均水平來確定本企業(yè)薪酬定位的一種常用做法 滯后型薪酬策略：低于競爭對手薪酬水平的一種做法 混合型薪酬策略：根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪

8、酬水平政策，比如對核心職位采取市場領袖型的薪酬策略，在其他職位則實行市場追隨型或相對滯后型的基本薪酬策略2022-3-25204，薪酬結構策略，薪酬結構策略 高彈性薪酬模式：績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，比例非常低。 高穩(wěn)定性薪酬模式：基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位 調和型薪酬模式：績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例 混合型薪酬結構策略：針對不同崗位和不同人才實施不同的薪酬結構2022-3-2521二、薪酬體系設計 職位薪酬體系職位薪酬體系：在確定員工的基本薪酬時，首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后再根據該評價結果賦予承擔這一

9、職位工作的人與該職位價值相當的基本薪酬。 能力技能薪酬體系：能力技能薪酬體系：是一種以人為基礎的基本薪酬決定體系，起主導作用的是個人對組織做出貢獻的能力，關注的是能力的提高。2022-3-25221，職位薪酬體系設計的優(yōu)缺點，職位薪酬體系設計的優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：（1）員工獲得與其承擔的工作相應的薪酬，實現了真正意義上的同工同酬（2）基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素，有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單易行。（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性促使員工關心自身職位的晉升，在員工間形成競爭的氛圍。缺點：缺點：（1）由于薪酬與晉升直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較

10、大幅度的加薪，因而工作積極性會受挫，甚至出現消極怠工或者離職的現象。（2）由于職位穩(wěn)定性較強，因而員工薪酬也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部經營環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。2022-3-25232，職位薪酬體系的設計流程，職位薪酬體系的設計流程 工作分析 崗位說明書 職位評價 2022-3-25243，職位評價的方法：，職位評價的方法：非量化評價方法（排序法和分類法）、量化評價方法（要素比較法和計點法） 排序法排序法 ：直接排序法、交替排序法、配對比較排序法：直接排序法、交替排序法、配對比較排序法（1）直接排序法）直接排序法：簡單地根據職位的價值大小進行總體上的排隊，適用于

11、職位數量較少、評價者對職位非常熟悉的小型組織。（2）交替排序法）交替排序法是指首先從待評價職位中找出價值最高的一個職位，然后再找出價值最低的一個職位，再接著從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，如此循環(huán)，直到所有的職位都被排列起來為止。（3）配對比較法）配對比較法是首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位分別加以比較，然后根據職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。評分的標準是價值較高者得一分，價值較低者失去一分，價值相同者雙方得零分。2022-3-2525要素計點法：要素計點法： 首先確定組織為評價職位的價值所需要運用的若干報酬要素，然后對每個報酬要素進行等級劃分和界

12、定，并賦予不同的點值。一旦分別確定了每一種職位中的每一個報酬要素實際處于的等級，評價人員就只需要把該職位每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得出該職位的總點值，最后再根據每一種職位總點值對所有職位進行排序，即可完成職位的評價過程。包括三大要素：包括三大要素：A、報酬要素：常見的報酬要素主要是責任、技能、努力以及工作條件B、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重C、數量化的報酬要素衡量尺度操作步驟：操作步驟：確定要評價的報酬要素對每一種報酬要素的各種程度或水平加以界定確定不同報酬要素再職位評價體系中所占的權重或者相對價值確定每一種報酬要素在內部不同等級或水平上的點值運用這些報酬要素來評價每一職位

13、2022-3-25263，職能，職能/技能薪酬設計體系技能薪酬設計體系（1）技能薪酬體系是以員工所具備的能力或者技能為基礎的薪酬體系（2）技能薪酬體系實施的前提是：工作的性質（深度技能、廣度技能和垂直技能）、管理層的認識（3）技能/能力薪酬體系設計步驟：第一，進行工作分析第二，評價工作任務，創(chuàng)建工作任務清單第三，技能等級的確定與定價第四，員工技能分析、培訓和認證2022-3-25272022-3-2528三、寬帶薪酬 寬帶薪酬是指薪酬等級較少，同一等級的最高薪酬和最低薪酬差距比較大，不同薪酬等級之間存在重疊部分 特點：薪酬等級少、重視績效和能力、以市場為導向 優(yōu)點：支持組織結構扁平化；引導員工

14、重視個人能力的提高；有利于職位輪換；解決了晉升難題2022-3-2529寬帶薪酬 實施應注意的問題：寬帶薪酬并不適用于所有的組織；有相應的企業(yè)文化的支持；加強非人力資源管理人員的人力資源管理能力；要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃2022-3-2530四、可變薪酬與企業(yè)核心人才激勵（一） 利潤分享和員工持股1、利潤分享：現金分享計劃（用現金分配利潤）和遞延計劃（把員工的利潤記入員工的帳戶，延遲到員工退休時支付）2、員工持股：現股計劃：通過企業(yè)獎勵的方式直接贈與、或者參照股權的當前市場價值向員工出售股票期股計劃：公司和員工約定在某一時期內以一定的價格購買一定數量的公司股權期權計劃：公司給予員工在將來某

15、一時間內以一定價格購買一定數量公司股權的權利，員工到期可以行使這種權利，也可以放棄這種權利2022-3-2531四、可變薪酬與企業(yè)核心人才激勵（二） 收益分享計劃在團隊激勵計劃中，員工能得到的對企業(yè)收益進行分享的權利，它是因成本的降低、生產銷售方面的改進、顧客滿意度的提高和更良好的安全記錄而帶來的收益在企業(yè)與員工之間進行分配的一項計劃2022-3-2532四、可變薪酬與企業(yè)核心人才激勵（三） 團隊激勵薪酬1、基于團隊的，團隊成員在完成了一個特定的目標時，分享一筆資金2、在團隊激勵計劃中，一組員工因生產效率提高而獲得的收益2022-3-2533決定激勵方案的要素組成決定激勵方案的要素組成企業(yè)文化

16、精神激勵激勵體系物質激勵職業(yè)發(fā)展、培訓參與管理晉升、榮譽獎勵福利獎金工資安安 全全 感感生生 理理 需需 要要2022-3-2534激勵方案的要素組成-企業(yè)生命周期與激勵方案設計創(chuàng) 業(yè) 期 成 長 期 成 熟 期 衰 退 期 長 期 激 勵短 期激 勵 長 期 激 勵 基 本 工 資 短 期 激 勵 基 本 工 資 福 利2022-3-2535 長 期 激 勵長 期 激 勵 短 期 激 勵短 期 激 勵 長 期 激 勵短 期 激 勵 中等風險 低風險 高風險 激勵方案的權重組合-企業(yè)文化與激勵方案設計2022-3-2536在制定銷售薪酬策略時，充分考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標標薪酬策略薪

17、酬策略領先者跟隨者保持者領先型薪酬策略跟隨型薪酬策略滯后型薪酬策略2022-3-2537同時要考慮企業(yè)的發(fā)展階段發(fā)展階段創(chuàng)立高增長成熟期平穩(wěn)期衰退期再造期工資低有競爭力（較高）高較高較高較低獎金較高高有競爭力（較高）較低低較高公司規(guī)模發(fā)展階段2022-3-2538薪酬水平選擇的指導原則類別類別低低較低較低較高較高很高很高行業(yè)人才行業(yè)人才競爭狀況競爭狀況市場先行市場先行者，人才者，人才競爭較弱競爭較弱競爭對競爭對手對人手對人才吸引才吸引力較弱力較弱競爭對競爭對手對人手對人才吸引才吸引力較強力較強人才人才競爭競爭激烈激烈人才供給人才供給狀況狀況非常充足非常充足充足充足有限的有限的 稀缺稀缺的的現有

18、人員現有人員生產率生產率低低平均平均稍高稍高很高很高2022-3-2539業(yè)績獎金發(fā)放的幾種模式業(yè)績獎金發(fā)放的幾種模式全額獎金或一無所全額獎金或一無所有有按比率增長按比率增長S曲線曲線目標目標獎金獎金目標目標獎金獎金目標目標獎金獎金示意示意2022-3-2540薪酬兌現的原則 公平原則公平原則考慮三個方面的公平：本公司其他崗位的職工的收入；本公司其他銷售人員的收入；其他類似單位銷售人員收入。 及時兌現及時兌現根據心理學的調查結果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。 誠信原則誠信原則政策一旦制定，就要嚴格執(zhí)行，企業(yè)言而無信會極大打擊銷售人員的積

19、極性，引起員工對企業(yè)的信任危機，迫使員工意愿和企業(yè)愿景相偏離。 2022-3-2541業(yè)績業(yè)績 激勵表格激勵表格業(yè)務骨干業(yè)務骨干不動提供有針對性的發(fā)展支持主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人主要帶頭人提升接班人計劃超級明星超級明星迅速提升接班人計劃參與、授權業(yè)績差業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)務骨干業(yè)務骨干不動考慮發(fā)展業(yè)務骨干業(yè)務骨干不動準備下一步主要帶頭人主要帶頭人提升接班人計劃失敗者失敗者警告調整崗位，降級或勸退業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)務骨干業(yè)務骨干不動考慮發(fā)展主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導失敗者失敗者調整崗位，降級或勸退失敗者失敗者警告調整崗位

20、，降級或勸退業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持績績效效能力能力低低高高示意示意2022-3-2542員工激勵與薪酬福利制度 薪酬設計與管理崗位或能力工資制度制定程序確定崗位工資或能力工資總額確定工資分配原則進行崗位評價或能力評價確定薪酬等級數量及劃分等級薪酬調查及結果分析了解企業(yè)的財務支付能力確定薪酬等級的等中點確定薪酬等級之間的薪酬差距確定薪酬等級之間的薪酬幅度確定薪酬等級間重疊部分大小確定具體計算方法2022-3-2543企業(yè)工資制度類型與常見制度 四、企業(yè)工資制度類四、企業(yè)工資制度類型型績效工資制績效工資制工作工資制工作工資制能力工資制能力工資制組合工資制組合工資制五、常見工資制度五、常見工資制度（一）計件工資制（一）計件工資制（二）銷售提成制（二）銷售提成制（三）技術等級工資制（三）技術等級工資制（四）崗位或職務等級工資制（四）崗位或職務等級工資制（五）結構工資制（五）結構工資制（六）崗位技能工資制（六）崗位技能工資制（七）薪點工資制（七）薪點工資制（八）其它（八）其它選擇依據：選擇依據：1、盈利水平；、盈利水