1、象舞計劃象舞計劃新奧燃氣管理體系框架與組織職能新奧燃氣管理體系框架與組織職能2006年年4月月29日日Business Consulting Services 2組織管控方案摘要組織管控方案摘要戰略升級和業務轉型要求新奧燃氣實行更加規范的治理架構，需要賦予、發揮和發展董事會職責，使得董事會能夠進行更多戰略性思考，同時也要能夠對新奧燃氣及成員企業實行有效監督、控制和制衡新奧燃氣的管控體現在：-管理結構、治理結構兩個領域-董事會對燃氣總部的管控、新奧燃氣總部對成員企業的管控兩個層面逐步增加新奧燃氣非執行董事比例，同時積極培育內部人員成為董事新奧燃氣要成為強有力的公司總部，需要培育新奧燃氣公司總部管

2、理能力將戰略分為公司戰略、業務（產業）戰略、經營策略及職能策略，并明確其規劃和制定的職責歸屬對成員企業進行歸類，通過針對性的管理舉措實行管理和控制對由規范化公司治理產生的“放權”，在戰略績效、財務管理和人力資源管理領域的一系列管控手段和途徑，配合透明和獲取便利的信息平臺，新奧燃氣董事會對新奧燃氣管理層以及新奧燃氣公司總部對成員企業可以實現強有力的監督、管理和控制Business Consulting Services 3目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區域協調中心、成員單位定位新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業組織職能設計附錄Business Consulting Service

3、s 4我們在兩個領域、不同層級需要解決的核心問題我們在兩個領域、不同層級需要解決的核心問題管理結構管理結構治理結構治理結構新奧燃氣總部新奧燃氣總部新奧燃氣新奧燃氣成員企業成員企業如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業人士的力量？-是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？如何培育燃氣公司總部職能？如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等職能的協同一致？如何完善成員企業董事會，并有利于新奧

4、燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一？我們需要就管理結構和治理結構進行系統思考我們需要就管理結構和治理結構進行系統思考，二者互為聯動，二者互為聯動Business Consulting Services 5管理組織結構通常不同于法律結構，但是二者存在著管理組織結構通常不同于法律結構，但是二者存在著密切的聯系密切的聯系-根據對經營運作的管理權及責任而劃分的組織結構-管理組織結構的控制是通過業務匯報線、業績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織結構管理組織結構-根據法律上的資產擁有權和控制權而劃分的組織結構-法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律（治理

5、）結構法律（治理）結構/ / = =是否建立法人結構的主要是否建立法人結構的主要考慮因素考慮因素-風險規避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規避經營風險-稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結構實現合理避稅-運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業運作的要求發展、協同和控制發展、協同和控制制衡、監督制衡、監督Business Consulting Services 6公司治理與管理公司治理與管理管理管理治理治理創造財富創造財富研究內容研究內容組織結構組織結構如何創造更多財富如何創造更多財富管理人員確定目標以管理人員確定目標以及實現目標所采取的及實現目標所采取的行動行

6、動在既定的框架下駕馭在既定的框架下駕馭企業奔向目標企業奔向目標確保財富創造合乎各方確保財富創造合乎各方利益要求的一種制度安利益要求的一種制度安排排董事會、經理層相互制董事會、經理層相互制衡機制、結構和聯系的衡機制、結構和聯系的制度體系制度體系規定了企業運作的基本規定了企業運作的基本網絡框架網絡框架Business Consulting Services 7在我們進行管理組織和治理結構設計時，主要考慮在我們進行管理組織和治理結構設計時，主要考慮合規性、發展和效率三個原則合規性、發展和效率三個原則 合規性-符合香港和中國大陸地區相關法律法規，并創造有效的公司監管 發展-有利于新奧燃氣董事會意圖的實

7、施和新奧燃氣公司業務發展 效率-有利于利用現有組織和人力資源，并實現效率提升。Business Consulting Services 8創造價值是企業成功的根本衡量指標創造價值是企業成功的根本衡量指標, , 需要一個完善需要一個完善的體系來保證的體系來保證.內內部部外外部部股東董事會管理層母公司公司聲譽評價者*投資者監管機構市場競爭的法律框架強化股東權力的法律機制銀行體系資本市場約束這些信用評估機構的法規3. 建立有效的公司監管4. 實施最佳的管理體系1. 確定有效可信的政策框架2. 上市公司和母公司（大股東）資產明確報告任命和監督內內部部外外部部股東董事會管理層母公司公司聲譽評價者*投資者

8、監管機構市場競爭的法律框架強化股東權力的法律機制銀行體系資本市場約束這些信用評估機構的法規3. 建立有效的公司監管4. 實施最佳的管理體系1. 確定有效可信的政策框架2. 上市公司和母公司（大股東）資產明確報告任命和監督 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產

9、管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 9創建有效的公司治理的原則及重要性創建有效的公司治理的原則及重要性原則原則重要性重要性保證所有股東權益平等提供公司營運的透明度建立獨立而權責分明的董事會n確保平等對待所有股東，尤其是少數股東和國外股東n使股東能對公司進行更好的監督，使投資者能參與對公司的根本性變更的決策n確保公司注重于股東價值的創造n確保對管理層的有效指導和監督 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-

10、如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 10通常的董事會結構通常的董事會結構董事會結構審計委員會董事提名委員會薪酬委員會股東大會執行委員會董事會 :

11、法律規定的結構 : 推薦或好的實踐 戰略和方向任 免監督，評估和建議獨立董事下圖顯示了英、美兩國公司采用的典型的董事會結構。它顯示了獨立董事的角色和責任，以及他們是怎樣影響公司決策的。任 免任 免 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致；

12、如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 11由獨立董事領導對獨立性要求高的委員會，將確保由獨立董事領導對獨立性要求高的委員會，將確保董事會的獨立性董事會的獨立性獨立性要求建議的委員會主席候選人國際公司最佳實踐經驗審計委員會審計委員會 高 獨立董事 委員會成員全部由獨立董事構成提名、考核提名、考核與薪酬委員會與薪酬委員會高獨立董事委員會成員全部 由獨立董事構成投資與發展委員會投資與發展委員會不高內部董事無特別 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行

13、依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 12董事會和管理層的職責界定是企業規范高效運作的董事會和管理層的職責界定是企業規范高效運作的基

14、本保證基本保證n要求達到價值最大化并保護權力n代表股東的權力n監督管理層并檢查錯誤行為，但避免直接干涉日常管理n質詢、決策長期戰略n發展并評估管理層nn負責公司日常運作n是所在行業及職能部門的專家股東股東董事會董事會管理層管理層通過明確區分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過

15、管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 13新奧燃氣公司需要實現從新奧燃氣公司需要實現從“由新奧集團實際管理由新奧集團實際管理”向向“通過規范的公司治理結構來實現管理通過規范的公司治理結構來實現管理”的轉變的轉變 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職

16、能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；新奧集團對新奧燃氣新奧集團對新奧燃氣實際全面管理實際全面管理新奧集團角色轉換通過新奧燃氣公司董事會來通過新奧燃氣公司董事會來實現監督和制衡實現監督和制衡公司治理結構是指公司制企業中股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互

17、依賴的組織制度安排Business Consulting Services 14新奧燃氣的董事會結構現狀新奧燃氣的董事會結構現狀數量數量來源來源執行董事非執行董事其他股東獨立董事 9名新奧集團或新奧燃氣高層管理人員新奧燃氣創始人其他企業高級管理人員會計師1名3名資料來源：新奧燃氣2004年年報，The Board AgendaIBM分析對于遵守英美法系上市公司調查表明，非執行董事比例通常為50-70%； 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司

18、總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 15新奧燃氣的董事會結構現狀（續）新奧燃氣的董事會結構現狀（續）董事會董事會薪酬委員會審核委員會 1個執行董事 3名獨立非執行董事 1個執行董事 2名獨立非執行董事 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際

19、運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；n戰略規劃、重大人事提名和重大經營決策由新奧集團戰略決策委員會、督察審計委員會和執行委員會執行；n現有的董事會主體成員和公司管理層主體成員重合程度過

20、高，對公司主要策略和政策既是制訂者又是裁決者；n董事會本身沒有形成有序的、專業化的運作機制，缺乏制度化的決策程序。n董事會過于依賴大股東的管理能力，不能完全發揮董事會的作用，對公司的“經營者”進行監督、考核和選擇，n公司的重要戰略決策缺少必要的獨立專家意見，使得風險增大。Business Consulting Services 16最有效的董事會具有以下共同特征最有效的董事會具有以下共同特征健全的董事會的特征健全的董事會的特征董事的獨立性董事的獨立性董事會組成結構董事會組成結構工作有重點工作有重點及時性及時性職責定義職責定義評估評估沖突解決沖突解決關注于公司的策略和政策方面問題，將日常性決策留

21、給管理層；審核確定明確的管理體制政策定期集中，以制訂決策確定明晰的董事會、委員會和成員的工作職責；恰當地行使權力定期董事會、董事、高級管理層進行評估，并提供建設性的反饋意見擁有適當的解決沖突的流程，可以在解決沖突的同時保護各方的尊嚴董事可以不受阻礙地作出最佳決策（比如不能同時擔任競爭對手公司的董事）具備為公司制訂戰略方向和重要決策所需的能力組合，以及多樣化的背景和經驗Business Consulting Services 17新奧燃氣公司治理建議一新奧燃氣公司治理建議一真正明確、賦予和培育新奧燃氣董事會主要職能真正明確、賦予和培育新奧燃氣董事會主要職能董事會董事會運轉運轉 董事會成員數量與結

22、構，在保持獨立性的同時與管理層形成工作伙伴關系，董事會規模適中，有利于有效決策； 董事長、董事及秘書在會議中的責任；會議的頻度，以及會議的形式及準備工作； 高管和董事的能力、資格要求；薪酬制定方法；接班人計劃等。 董事結構 董事會議 提名、薪酬和評估影影響外界環境響外界環境企業運轉企業運轉 對公司戰略的質詢與決策，并監督戰略實施；關于收購和兼并的重大決策； 建立內部控制系統；系統性的風險管理；經常性（至少每年）評估內控及風險管理系統；董事就內部控制質詢問題清單等； 確保符合公司會計制度和標準；內部審計委員會架構；質詢和審查財務報告和財務報表，確保財務報告真實、準確。職能職能分類分類細化說明細化

23、說明職能職能董董事會主要職能事會主要職能 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一； 公司戰略和規劃 內部控制/風險管理 財務報告

24、信息披露 企業聲譽與可持續發展 其他 明確需披露信息，對業務活動的綜合說明，對其他相關利益人員信息披露； 管理、保護并增強企業聲譽，提倡好的商業行為，與相關利益群體溝通，社會責任 管理投資者關系，確保所有投資者都能夠掌握基礎信息，同等權利。在明確責任基礎上，我們需要發展董事會日常在明確責任基礎上，我們需要發展董事會日常管理工具并培育相關能力管理工具并培育相關能力Business Consulting Services 18需要進一步完善董事會運行機制需要進一步完善董事會運行機制 真正完善董事會季度會議制度； 完善董事會成員的任期制，比如每年改選比例，確定等額選舉或者差額選舉原則，從歐美實踐分析

25、，現在經過股東大會差額選舉董事已經越來越流行； 完善董事會年度業績評價制度，也就是董事會作為整體發揮的作用，董事會自我評價指南； 完善董事個人績效考核制度； 對完善董事會相關的制度方法也同樣適用于成員企業董事會。Business Consulting Services 19就戰略規劃職能而言，新奧燃氣經營高管層和董事就戰略規劃職能而言，新奧燃氣經營高管層和董事會工作重點各不相同會工作重點各不相同 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能

26、？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；制定新奧燃氣業務戰略在董事會上充分表述對企業發展的戰略愿景在戰略研討會開始前，向董事事先提交精心準備的“戰略藍圖”對新奧燃氣經營策略質詢和決策：-戰略制定的假設前提是否成立？-戰略如何為企業創造價值？-公司是否能夠配置恰當資源支持戰略執行？-是否對外部環境進行了全盤考慮？-如何應對競爭者的

27、反擊？-資本市場如何看待這些戰略？動態了解戰略的執行情況和戰略實施的信息熟悉戰略規劃從而有利于做出其他相關決策經營高管層經營高管層董事會董事會Business Consulting Services 20初步建議的新奧燃氣的董事會結構初步建議的新奧燃氣的董事會結構 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、

28、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；董事會董事會審計委員會提名、薪酬及考核委員會戰略與投資委員會 提高董事會會議頻度，并執行董事會會議流程 每個專業委員會由三至五名董事組成 審計委員會、提名、考核與薪酬委員會的主要成員乃至主席由獨立董事擔任 新奧集團的下屬機構（策委會和督委會等）為新奧集團服務，成為新奧集團派出董事的支持和工作平臺Business Consulting Services 21新奧燃氣公司治理建議二新奧燃氣公司治理建議二逐步提高非執行董事比例

29、，積極培育內部董事逐步提高非執行董事比例，積極培育內部董事 隨著進一步明確董事會職能，對董事相關能力提出了更高的要求；-董事和高管層的能力要求包括戰略能力、分析能力、溝通能力、性格特質、通用知識 逐步提升非執行董事比例，并制定階段性目標；-至2008年，新奧燃氣非執行董事比例達到60-70%；-新奧燃氣總裁、財務總監可進入董事會； 豐富非執行董事來源；-逐步推行非執行董事“內部職業化”，并以新奧內部人員為主；-吸引外部非執行董事，更好利用他們在不同領域的專業經驗，如國際化、其他相關行業經驗等： 積極培育和提升現有管理層能力，為“內部職業化”奠定基礎-如董事導師制等 如何真正建立、培育、行使新奧

30、燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；Business Consulting Services 22新奧燃氣公司治理建議三新奧燃氣公司治理建議三新奧燃氣對成

31、員企業的董事會管理新奧燃氣對成員企業的董事會管理 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；n對成員企業董事會的要對成員企業董事會的

32、要求重點在于傳導新奧燃求重點在于傳導新奧燃氣戰略意圖，維護新奧氣戰略意圖，維護新奧燃氣投資人利益燃氣投資人利益n需要依據不同維度對成需要依據不同維度對成員企業進行分類員企業進行分類n因地制宜與因人制宜相因地制宜與因人制宜相結合結合注：圈的大小表示股權比例市場潛力較大市場潛力中等市場潛力較小30%大大A4A1A1B2A3B1C1股權比例股權比例所面向所面向的市場的市場規模及規模及盈利能盈利能力判斷力判斷50%100%小小中中Business Consulting Services 23新奧燃氣將通過在成員企業的代表董事來實現新奧新奧燃氣將通過在成員企業的代表董事來實現新奧燃氣總部的管理意圖燃氣總

33、部的管理意圖 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；傳導戰略意圖傳導戰略意圖實現管理思想和實現管理思想和手段手段指導發展思路引導

34、經營策略影響目標、計劃和預算引導、影響和決策支持新奧燃氣總部提出的一系列管理舉措，包括集中采購、財務共享、資金集中管理監督和審核管理舉措實施進度對新奧燃氣進行委托或授權管理計劃和預算、資金集中、財務共享、內部控制和審計重大人事任免；高管業績評價達到控制和監督達到控制和監督目的目的從從“新奧燃新奧燃氣角度進行氣角度進行有效管理有效管理”和和“輔導和輔導和支持成員企支持成員企業健康發展業健康發展”的雙重考慮的雙重考慮出發，達到出發，達到和諧發展和和諧發展和共贏的狀態共贏的狀態Business Consulting Services 24新奧燃氣和成員企業董事會構成初步建議新奧燃氣和成員企業董事會構

35、成初步建議新奧燃氣新奧燃氣董事會董事會成員企業成員企業董事會董事會大股東大股東代表代表執行董事執行董事總裁總裁財務總監財務總監 內部內部非執行非執行董事董事 外部外部非執行非執行董事董事新奧燃新奧燃氣代表氣代表其他股其他股東代表東代表內部非內部非執行董執行董事事 新奧燃氣公司職能部新奧燃氣公司職能部門、區域協調中心負門、區域協調中心負責人責人外部部外部部非執行非執行董事董事董事長董事長Business Consulting Services 25目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區域協調中心、成員單位定位現狀分析總體管控戰略績效財務管理人力資源IT管理區域協調匯中心新奧燃氣的公司總部組

36、織職能設計成員企業組織職能設計附錄Business Consulting Services 26控股總部職能定位與管控系統要求控股總部職能定位與管控系統要求總部管理職能定位總部管理職能定位培養總部戰略發展和培養總部戰略發展和投資組合能力投資組合能力幫助成員企業提升經幫助成員企業提升經營業績營業績充分發揮和利用燃氣充分發揮和利用燃氣控股資源優勢控股資源優勢控股管控系統控股管控系統產權結構和組織定位產權結構和組織定位會計和財務控制系統會計和財務控制系統信息控制系統信息控制系統集中采購系統集中采購系統業務評估與投資決策管理業務評估與投資決策管理業務組合管理業務組合管理經營活動協調管理經營活動協調管理

37、Business Consulting Services 27組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股發展戰略的要求、燃氣控股組織現狀的要求、流程與發展戰略的要求、燃氣控股組織現狀的要求、流程與IT優化的優化的要求要求燃氣控股組織變革的緊迫性燃氣控股組織變革的緊迫性新新奧集團組織定位的奧集團組織定位的要求：小總部，大集要求：小總部，大集團團燃氣控股發展戰略的燃氣控股發展戰略的要求：戰略升級、業要求：戰略升級、業務轉型、能力提升、務轉型、能力提升、管理變革管理變革燃氣控股組織現狀的燃氣控股組織現狀的要求：區域協調中心要求：區域協

38、調中心定位模糊定位模糊流流程與程與ITIT優化的要求優化的要求：優化的流程要求對：優化的流程要求對組織職能進行調整組織職能進行調整新奧集團產業發展的基礎；新奧集團產業發展的基礎；國內一流、國際水平的清潔能源分銷企業國內一流、國際水平的清潔能源分銷企業Business Consulting Services 28首先，新奧集團對產業集團管控逐步從運營型向戰首先，新奧集團對產業集團管控逐步從運營型向戰略型管控，要求燃氣控股逐步培育自身的總部職能略型管控，要求燃氣控股逐步培育自身的總部職能新奧集團形成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托新奧集團形成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托董事

39、局對燃氣控股進行管理，這就要求新奧燃氣充分培育自身董事局對燃氣控股進行管理，這就要求新奧燃氣充分培育自身的總部職能，包括戰略管理、高管管理等的總部職能，包括戰略管理、高管管理等新奧集團對各產業集團的管控模式總體思路新奧集團對各產業集團的管控模式總體思路資料來源：訪談紀要，IBM總結分析財務/資產集團規劃/產業戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷人事管理財務/資產集團規劃產業戰略審批監控/投資管理文化人才培養法律審計運運營型管控營型管控戰略型管控戰略型管控n成功實現的產業戰略n資源戰略性優化配置n杰出的經營者隊伍n經營業績最優化目標目標總部職能總部職能n產品和市場的發展n經營

40、資源共享n經營業績最優化Business Consulting Services 29系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配確責任的分配戰略型管控戰略型管控 溝通企業的戰略遠景 為戰略業務單元制定遠景和戰略目標 制定戰略規劃 為經營單元制定目標 制定經營計劃自上而下的過程自上而下的過程 批準合并業務計劃 審核/批準經營計劃 準備和提交合并的業務計劃 提交經營計劃自下而上的過程自下而上的過程 分配資源 監控戰略業務單元 監督和支持經營單元 執行經營計劃自上而下的過程自上而下的過程各層次的責任各層次的責任集團總部集團總部戰略業務單元戰略業務

41、單元經營單元經營單元Business Consulting Services 30溝通需求溝通需求訂立交易訂立交易執行服務執行服務收集反饋收集反饋建立認知建立認知成員成員企業企業區域區域A區域區域B區域區域分銷客戶（伙伴）分銷客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）零售客戶（伙伴）終端客戶終端客戶天然氣天然氣LPG/二甲醚二甲醚增值業務（保險等增值業務（保險等）第二，燃氣控股發展戰略要求公司業務將在第二，燃氣控股發展戰略要求公司業務將在“區域區域”、“業務業務”和和“產品產品”三個維度上不斷展開三個維度上不斷展開形成具備區域業務運營能力的控股和區域一體化組織結構，以支撐三年以后開始的城市燃氣行業的行業整合

42、所帶來的新一輪擴張；形成具備新業務發展能力的控股層面組織結構，以負責戰略要求的新業務從概念到試點從試點到規模業務的發展；形成具備客戶分類管理能力的控股層面的組織結構，以指導成員企業沿整個需求鏈管理各類客戶。Business Consulting Services 31第三，由于班子成員的第三，由于班子成員的“跨層級兼職跨層級兼職”和和“權責不匹配權責不匹配”，燃，燃氣控股的區域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正氣控股的區域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正成為股東（燃氣控股）的派出機構來管理成員企業成為股東（燃氣控股）的派出機構來管理成員企業八個區域總經理中四個副總八個區域總經

43、理中四個副總四個總助，全部兼某個成員四個總助，全部兼某個成員企業總經理。企業總經理。由于區域總經理的職級在職由于區域總經理的職級在職能部門之上，且實際上幾乎能部門之上，且實際上幾乎完全決定了區域總監的收入完全決定了區域總監的收入與提升。與提升。總部職能部門直接與成員企總部職能部門直接與成員企業進行聯系，成員企業直接業進行聯系，成員企業直接與區域總經理進行聯系。區與區域總經理進行聯系。區域總監或兼職，或缺乏實際域總監或兼職，或缺乏實際業務經驗。業務經驗。Business Consulting Services 32組織職能調整也是流程優化的要求組織職能調整也是流程優化的要求流程流程流程流程縱向職

44、能式組織縱向職能式組織橫向聯系型組織橫向聯系型組織流程的持續優化要求公司組織結構作相應的調整流程的持續優化要求公司組織結構作相應的調整Business Consulting Services 33目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區域協調中心、成員單位定位現狀分析總體管控戰略績效財務管理人力資源IT管理區域協調匯中心新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業組織職能設計附錄Business Consulting Services 34董事局（集團總部）、新奧燃氣、成員企業及區域董事局（集團總部）、新奧燃氣、成員企業及區域協調中心組織定位協調中心組織定位董事局董事局集團總部集團總部脫離業務運

45、作，服務大股東，追求在不同業務領域內的投資回報最大化 負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營 新奧燃氣新奧燃氣 成員企業成員企業角色定位角色定位戰略決策戰略執行業務管理經營執行區域協調區域協調中心中心通過新奧燃氣董事會可行使戰略決策權、重要人事任免權、財務政策權、預算和評價考核權 等管理新奧燃氣主要資產，主營業務和主要利潤來源的需要，對成員企業統一管理 作為資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的經營管理權需待流程優化方案明確后進一步確定權利權利/職責職責產業組合產業協同控制 貢獻利潤，貢獻現金流 功能功能總部派出機構協調中心 經營協調負責協調支持成員企業運作經營和業務發展 如何真正

46、建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？ 如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；服務全體股東，實現新奧燃氣投資回報最大化強有力的公司總部 制定規劃和目標引導、協同和控制成員企業

47、輸出“管理模式”作為總部派出機構，詳細說明設計見后Business Consulting Services 35貫穿三級組織的五條管控途徑來搭建管控體系貫穿三級組織的五條管控途徑來搭建管控體系整體管控框架整體管控框架成員企業成員企業董事局董事局/集團總部集團總部新奧燃氣新奧燃氣投資管理投資管理戰略績效管理戰略績效管理人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理IT管理管理三級管理層次三級管理層次 如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能；-現實際運行依托新奧集團；-如何區隔董事會和管理層？更好借助外部專業和獨立人士的力量？- 是否需要培育新奧燃氣公司總部職能？ 如何培育燃氣公司總部職能？

48、如何在不同層級間有效合理劃分戰略規劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？ 如何通過管理手段實現規劃計劃、財務管理、人力資源、客戶服務、采購物流、資產管理等智能的協同一致； 如何完善成員企業董事會，并有利于新奧燃氣對其實現有效管控？對于各地的合資企業如何實現合規性和管理要求的統一；n治理與管控相結合：在進行規范化的公司治理同時實現強有力的管控，對成員企業實施有效的監督和控制；Business Consulting Services 36在實施規范治理機構的同時，新奧董事會和新奧燃氣總部可以在實施規范治理機構的同時，新奧董事會和新奧燃氣總部可以采取一系列的管控手段來實現強

49、有力的監督和控制，未來通過采取一系列的管控手段來實現強有力的監督和控制，未來通過財務共享等信息平臺的建設提高信息的獲取便利財務共享等信息平臺的建設提高信息的獲取便利 規范統一的管理報表和管理報告； 業績追蹤、檢討和評價； 計劃和預算；管控的手段和途徑管控的手段和途徑信息透明，獲取便利信息透明，獲取便利 能夠方便獲取信息，預算編制與執行分析；戰略績效戰略績效財務管理財務管理人力資源人力資源 規范統一的管理報表和管理報告； 內部審計； 集中資金管理； 內部控制； 統一集中的采購； 財務共享（核算和報表）； 重大人事任免； 高管人員業績評價； 高管人員繼任計劃。 人力資源基礎信息；Business

50、Consulting Services 37在管理支持方面的關鍵需求信息在管理支持方面的關鍵需求信息戰略績效戰略績效財務管理財務管理人力資源人力資源投資管理投資管理審計與風審計與風險險安全管理安全管理IT管理管理集團對控股關鍵信息要求 核心戰略 宏觀經濟 行業競爭與趨勢分析 經營計劃預算及執行 關鍵業績指標與考核 政策與核算制度 財務指標體系 資金管理 預算管理 財務報表 稅務籌劃 規劃、制度與流程 人力資源規劃 高管人員信息及績效 人才市場信息 投資管理制度與流程 固定資產投資總規劃 股權投資 審計流程與制度 董事監事信息 重大決策文件 董事、監事會議記錄 審計報告 政策、制度與流程 安全運

51、行管理 安全風險分析IT戰略規劃IT技術標準IT信息標準IT服務標準IT流程控股對成員企業關鍵信息要求 分戰略 行業競爭與趨勢分析 經營計劃預算及執行 關鍵業績指標與考核 業務拓展 政策與核算制度 資金管理 預算管理 財務報表 稅務籌劃 核算與分析人力資源規劃高管人員信息及績效人才市場信息員工基本信息及績效 投資收益分析 審計流程與制度 董事監事信息 重大決策文件 董事、監事會議記錄 風險處理信息政策、制度與流程安全運行管理安全風險分析IT需求Business Consulting Services 38在業務運營方面的關鍵需求信息在業務運營方面的關鍵需求信息市場市場客戶服務客戶服務工程建設工

52、程建設資產運營維護資產運營維護采購與物流采購與物流集團對控股關鍵信息要求 市場項目開發流程 市場需求信息 項目規劃 公共關系 客戶服務流程 新業務發展管理 價格 客戶服務滿意度 工程管理制度與流程 工程與管網規劃 重大工程成本、進度 運營維護制度與流程 資產設備 采購管理制度與流程 物料分類 供應商信息控股對成員企業關鍵信息要求 市場需求 城市規劃 公共關系 客戶服務規范 客戶基礎信息 客戶需求信息 銷售網絡 價格與計費 客戶服務過程 客戶投訴 客戶服務滿意度項目經理信息工程設計信息工程質量信息工程成本、進度 資產設備 運行調度 維護人員 維修維護 維護成本 維護分析 物料分類 訂單管理 倉儲

53、管理 運輸管理 結算管理 采購分析Business Consulting Services 39目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區域協調中心、成員單位定位現狀分析總體管控戰略績效財務管理人力資源投資管理IT管理區域協調匯中心新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業組織職能設計附錄Business Consulting Services 40新奧燃氣董事會（集團總部）新奧燃氣董事會（集團總部） 總體人力資源戰略 高管人員發展新奧燃氣新奧燃氣 企業人力資源策略 干部培養成員企業成員企業 企業人力資源策略 員工發展培訓與職業發展中心干部培養干部培養和員工培和員工培訓訓文化中心企業價企業價值觀

54、宣值觀宣灌灌管理監控2 23 31 15 54 4人力資源規劃6 6高高管管管管理理企業價企業價值觀宣值觀宣灌灌組組織織設設計計管管理理政政策策7 7干部培養干部培養人力資源規劃高高管管管管理理組組織織和和崗崗位位設設計計管管理理政政策策管理監控新奧燃氣對成員企業主要通過人力資源規劃、人員管理政策的新奧燃氣對成員企業主要通過人力資源規劃、人員管理政策的制定和執行、各級高管人員的管理、組織設計、干部培養和企制定和執行、各級高管人員的管理、組織設計、干部培養和企業價值觀的宣灌等進行人力資源管控。業價值觀的宣灌等進行人力資源管控。Business Consulting Services 41新奧燃氣

55、董事局（集團總部）新奧燃氣戰略規劃戰略規劃中長期戰略規劃：編制集團愿景、使命、整體發展戰略確定與集團整體發展相匹配的業務組合指導新奧燃氣制訂產業發展策略并審核批準專項課題研究集團戰略宣貫和溝通解讀集團整體戰略編制業務發展策略編制業務發展策略并上報集團，負責針對本新奧燃氣策略的溝通和解釋工作核心職能核心職能1 1戰略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配戰略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配成員企業根據集團戰略目標分解形成年度運營計劃、年度投資計劃、詳細預算方案并上報提出業務單元業務計劃和財務預算執行新奧燃氣下達的經營目標年度計劃：制訂年度計劃編制規范和流程將集團戰略目標分解到各產業單元匯總

56、、審核、修訂新奧燃氣年度經營計劃與財務部門共同編制集團年度預算制訂集團資源配置計劃，確定年度投資方向信息研究信息研究收集戰略制定所需信息，分析宏觀環境狀況（經濟、法律、政策環境等）收集產業發展信息，對集團高層決策提供支持2 2收集、分析產業/行業信息，提供新奧燃氣內部決策支持信息收集和分析，提供企業內部和對新奧燃氣的決策支持Business Consulting Services 42新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣計劃運行監控計劃運行監控管控手段管控手段3 3成員企業建立經營計劃運行監控體系 設計指標體系，根據實際經營和監控需求對指標體系進行修訂和維護 明確數據采集途徑和上報流程按月收集計

57、劃運行數據及新奧燃氣匯總報告，根據董事局管控要求對數據、指標進行分析根據計劃運行體系上報所需數據對三級企業的計劃運行數據進行匯總、統計和分析戰略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續）戰略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續）新業務發展新業務發展根據戰略規劃確定新業務發展方向，參與可行性研究對新奧燃氣內尚未成熟的新業務承擔一部分孵化功能，如牽頭組織項目小組，協調公司內部資源支持新企業的運作等戰略合作伙伴關系管理新項目提出在總部牽頭下進行項目可行性研究組建項目運行機構4 4績效評估：根據新奧燃氣戰略規劃、經營計劃及預算對新奧燃氣進行季度審核對企業經營業績提出質詢，溝通后根據實際情況對業

58、績目標進行調整或提出改進建議對業績質詢進行解釋設定下屬企業考核指標并加以管理績效輔導對質詢進行解釋日常經營數據上報Business Consulting Services 43新奧燃氣董事局（集團總部）新奧燃氣核心職能核心職能成員企業預算與業績管理預算與業績管理制定和溝通和確認各新奧燃氣的戰略規劃和行動計劃、年度業務計劃和財務預算目標，以及關鍵業績考核指標（KPI）和績效考核方法核準新奧燃氣的業績報告并進行業績評價提出、溝通和確認戰略規劃、業務計劃和財務預算目標，以及KPI和績效考核方法執行集團總部所下達的業務計劃、財務預算和KPI目標執行分析與考核5戰略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配

59、（續）戰略績效管理核心職能在三個層級之間如何分配（續）Business Consulting Services 44目錄目錄燃氣控股公司治理結構新奧燃氣總部、區域協調中心、成員單位定位現狀分析總體管控戰略績效財務管理人力資源投資管理IT管理區域協調匯中心新奧燃氣的公司總部組織職能設計成員企業組織職能設計附錄Business Consulting Services 45集中、統一和標準的核算與報表、資金集中管理、計劃和預算集中、統一和標準的核算與報表、資金集中管理、計劃和預算管理、集中的內部審計以及內部控制是新奧燃氣實現財務管控管理、集中的內部審計以及內部控制是新奧燃氣實現財務管控的五大手段，同

60、時管理報告和分析是決策支持服務的主要內容的五大手段，同時管理報告和分析是決策支持服務的主要內容新奧燃氣對成員企業主要通過集中、統一和標準的核算與報表、資金集中管理、計劃和預算管理、集中的內部審計以及內部控制等五大手段來進行財務管控。新奧燃氣董事會（集團總部）新奧燃氣董事會（集團總部） 整體戰略 計劃和預算 整體投融資計劃新奧燃氣新奧燃氣 經營戰略 產業計劃和預算 產業投融資計劃成員企業成員企業 成員企業業務計劃 成員企業財務預算財務共享服務中心核算與核算與報表報表合并后的報表本部核算與報表結算中心/財務公司內內部部審審計計資金集資金集中管理中管理資金集資金集中管理中管理計劃和預算管理計劃和預算