1、機密武漢天澄環保科技股份有限公司績效考核管理制度二零零四年十月30第一章總則1第二章考核的組織體系3第三章考核方法5第四章年度考核7第五章季度考核8第六章項目考核10第七章綜合業績、素質能力考核13第八章績效考核分值計算及應用14第九章申訴及其處理19第十章附則20附錄21附錄1具體指標含義與應用21附錄2公司總體考核流程圖24附錄3項目系數因素定義表25附錄4客戶評價表26附錄5綜合素質能力考核維度、權重分布表27附錄6申訴流程圖29附錄7申訴表格3021為了促進武漢天澄環保科技股份有限公司（以下簡稱“公司”）的管理規范 化、現代化，建立科學的管理制度，充分發揮每位員工的積極性和創造性，提高

2、 公司整體經營業績而制定武漢天澄環保科技股份有限公司績效考核管理制度 （以下簡稱”本管理制度第一章總則第一條適用范圍公司所有在職在崗員工均需參加考核，考核對象覆蓋公司高層管理人員、中 層及普通管理人員及各事業部員工各事業部可參照本管理制度，根據自身的實際情況制定相應的績效考核管理 制度，并報公司考核薪酬管理委員會批準實施。第二條考核目的1 .通過客觀評價員工的工作績效、態度和能力，幫助員工提升自身工作水 平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現公司發展戰略與人力資源戰略：2 .建立良好的公司價值評價體系，努力實現科學評估、合理分配價值，從 而驅動員工積極創造價值，形成良性循環；3 .基于戰略持

3、續改進，考核的目的不僅僅是根據結果獎優罰劣，更重要的 是不斷地引導員工持續地改進工作；4 .通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協作，增進團隊合作精神。第三條考核原則考核工作遵循以下原則：1 .戰略一致性原則2 .績效導向性原則3 .指標多元性原則4 .平等公開性原則5 .利益相關性原則第四條考核用途考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：1 .薪酬分配；2 .職務升降;3 .崗位調動;4 .員工培訓I。30第二章考核的組織體系第五條組織構成公司考核體系的組織構成包括考核薪酬管理委員會、公司綜合管理部、公司 計劃經營部、各部門負責人。第六條考核職責劃分（-）考核薪酬管理委員會考核薪酬管理委員

4、會作為非常設機構，是公司績效考核管理的最高權力機 構，由公司高管層和綜合管理部部長等組成，統領全公司考核工作，主要承擔以 下職責：1 .公司績效考核制度的審定；2 .最終考核結果的審定；3 .員工考核申訴的最終處理。（二）綜合管理部作為考核薪酬管理委員會的日常辦公機構，同時也是公司考核工作的具體組 織執行機構，主要承擔以下職責：1 .擬訂公司考核管理制度；2 .收集公司內部對考核工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析；3 .對各職能部門、項目部、各事業部進行各項考核工作的培訓與指導， 協助建立各崗位考核標準；4 .對各部門（單位）的考核過程進行監督與檢查；5 .匯總統計考核評分結果；6 .協調

5、、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；7 .對各部門（單位）的季度、項目、年度考核工作情況進行通報；8 .對考核過程中不規范行為進行糾正、指導與處罰；9 .建立員工考核檔案，作為績效工資和年終獎發放、基薪檔級調整、職 務升降、崗位調動等的依據；10 .根據對考核結果的分析結論，制定對員工的培訓計劃，并組織實施；11 .履行其他與考核相關的、應由綜合管理部履行的職責。（三）計劃經營部1 .負責經營計劃目標的分解2 .負責擬定關鍵業績指標3 .負責分解確定具體指標數值4 .具體負責對市場營銷部、事業部業績指標考核（四）各部門負責人具體承擔以下職責：1 .負責本部門或各項目部考核L作的整體組織及監督

6、管理；2 .配合綜合管理部協調、處理本部門（單位）關于考核工作的申訴；3 .負責對本部門（單位）考核工作中不規范行為進行糾正和處罰；4 .負責幫助本部門（單位）員工制定工作計劃并確定考核標準；5 .負責所屬員工的考核評分；6 .負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃；7 .履行其他與考核相關的、應該由部門正職，各事業部負責人履行的考 核職責。第三章考核方法第七條考核關系公司考核工作由綜合管理部門組織，相關職能部門參與。各層級考核關系主要為單向考核，由直接上級進行考核。公司所有員工每年由直接上級進行年度能力考核。第八條考核周期針對不同的部門和崗位，考核方法不同，相應的考核周期也不同，除了

7、公司 高管的年度考核是和薪酬直接相關以外，其他人員的年度考核只作為職務升降、 工資等級升降、聘任職稱、培訓等工作的依據，但不作為獎金發放依據。1 .公司高層、各事業部負責人：年度考核。年度考核于次年一月十五日 前完成(或根據上年度財務決算完成時間確定具體時間)。2 .公司職能部門及各事業部員工：考核分為季度考核和年度考核。其中 季度考核于每季度結束后五個工作日內完成；年度考核于次年一月十 日前完成。3 .項目部領導班子與項目成員：項目考核、完整項目周期考核相結合。 項目考核與項目部同步進行，完整項目周期考核在項目回款后根據項 目總體決算后10個工作日內完成。第九條考核維度考核維度是對考核對象考

8、核時的不同角度、不同方面。包括關鍵績效考核指 標(KPI)和工作目標完成效果評價(GS)。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。具體指標含義見附錄1第十條 考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標針對不同 的考核人評價時的相對重要程度。單個考核指標在整體權重中不宜過大一般不超 過30%,也不宜過小，一般不低于5%。第十一條考核記錄考核周期的期初，被考核人的考核維度、指標和權重以及考核標準等由直接 上級向被考核者解釋、說明并討論相互認可。同時:考核主體對被考核人的考核 維度、指標以及考核標準充分了解.，建立日常考核

9、臺帳，將考核內容進行記錄, 作為考核打分的依據，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。第十二條考核程序1 .各考核主體對被考核人進行考核評分，其中計劃經營部對市場營銷部與 各事業部業績指標進行匯兌反饋。2 .各考核主體統計匯總被考核人的評分，將統計結果反饋到綜合管理部。3 .綜合管理部將所有評定結果綜合匯總后，上報考核薪酬管理委員會，審 核后反饋到各部門，分別由公司高層、綜合管理部、各部門正職將最終考核結果 反饋給相關被考核人，并進行績效面談，使被考核人清楚上級對自己工作績效的 看法，同時共同確定下一個績效管理周期的績效目標和改進的主要方式。4 .總體考核流程圖見附錄1。第十三條

10、綜合管理部將季度考核（項目考核）結果作為確定員工的績效工資的依據。（詳見武漢天澄環保科技股份有限公司薪酬管理制度）第四章年度考核第十四條年度考核范圍考核范圍包括公司高管層成員、各事業部經理與市場營銷部經理。第十五條公司高管層考核1 .考核維度對高管層主要考核業績，根據各領導職責分工的不同，確定能夠反映各自重 要工作職責KPI （關鍵業績指標）、GS （工作目標完成效果評價），再依據各考 核指標的相對重要性確定不同的權重；KPI（關鍵業績指標）乂分為效益類、運營類、組織類指標，總裁不設組織類 指標。2 .考核權重KPI指標占總考核的80%, GS指標占20%其中，效益類關鍵業績指標權重分配：總裁

11、5060%；副職30-40%運營類關鍵業績指標權重分配：總裁（2030%）；副職（30-40%）組織類權重分配：副職（10%）3 .考核時間4 度考核在年度結束后15日內完成。5 .考核主體與所占權重高層副職由總裁進行考核，組織類指標總裁所占權重為50%,其他同級所 占50%,權重相同。6 .考核結果應用高管人員的薪酬由基本年薪、績效年薪和年度超額獎金三部分組成。考核結 果與績效年薪直接掛鉤。第十六條 各事業部負責人、市場營銷部經理（含副職）考核1 .考核維度根據各部門負責人崗位要求，確定能夠反映各崗位重要工作職責的KPI （關 鍵業績指標）和GS （工作目標完成效果評價）指標，再依據各考核指

12、標的相對重要性確定不同的權重；KPI （關鍵業績指標）乂分為效益類、運營類、組織類指標。2 .考核權重依據各事業部的定位和特點確定不同的考核指標權重。1，KPI指標占總考核的6080%,其中組織類指標占總考核20%3 GS指標占總考核20-40%o（三）考核時間4 度考核在年度結束后15日內完成。（四）考核主體和所占權重1 .效益類、運營類指標由計劃經營部考核2 .組織類指標部門正職由直接分管領導、計劃經營部與市場營銷部組織考 核，權重分別占40%、30%、30%。副職由正職考核，權重占100%。3 .GS指標由直接上級考核（五）考核結果應用薪酬由基本年薪、績效年薪和年度超額獎金三部分組成，考

13、核結果直接與績 效年度薪掛鉤。具體績效考核分值計算及應用見第八章。第五章季度考核笫十七條季度考核范圍季度考核適用于公司職能部門員工和各事業部非項目人員。第十八條公司職能部門負責人（含副職）考核考核范圍包括公司機關職能部門負責人。1 .考核維度根據各部門負責人崗位要求，確定能夠反映各崗位重要工作職責的KPI （關 鍵業績指標）和GS （工作目標完成效果評價）指標，再依據各考核指標的相對 重要性確定不同的權重；KPI （關鍵業績指標）乂分為效益類、運營類、組織類指標。2 .考核權重計劃經營部、綜合管理部、財務審計部、技術中心幾個部門KPI指標占50%, GS指標占50%為了體現公司層面的利潤中心功

14、能定位，所有部門負責人的效益類指標占KPI 的 20% o30組織類指標統一占總指標的10%。3 .考核時間4 度考核在季度結束后5日內完成。5 4.考核主體和所占權重組織類指標，部門正職由公司高管層和相關同級部門正職考核，各考核主體 所占權重相同。副職由正職考核，權重占100%。其余指標，都由直接上級考核。5.考核結果應用考核結果直接與業績薪酬掛靠，具體績效考核分值計算及應用見笫八章。第十九條公司職能員工（包括各事業部員工）考核考核范圍包括公司機關普通員工。1 .考核維度根據各部門負責人崗位要求，確定能夠反映各崗位重要工作職責的KPI （關 鍵業績指標）和GS （工作目標完成效果評價）指標，

15、再依據各考核指標的相對 重要性確定不同的權重；KPI （關鍵業績指標）乂分為運營類、組織類指標。2 .考核權重對于一般員工，一般性的工作任務、臨時性、定性的工作相對負責人偏多， 故GS指標增大。普通員工均不考核效益類指標。KPI指標占.30%,其中組織類指標統一占總考核的10%。GS指標占70%。3 .考核時間季度考核在季度結束后5日內完成。4 .考核主體和所占權重所有指標都由直接上級考核，權重100%。5 .考核結果應用考核結果直接與業績薪酬掛靠，具體績效考核分值計算及應用見第八章。30第六章項目考核第二十條 項目考核范圍參與項目的管理人員、技術人員接受項目考核。第二十一條 項目考核的類型項

16、目考核分為項目階段考核和完整項目周期考核，項目階段原則上根據項目 清晰的時間段劃分。完整項目周期考核對項目領導班子而言，依據回款和項目申 請結束劃分。第二十二條項目考核準備項目標后預算是項目的成本目標依據，是項目考核的關鍵，預算標準的制定 由計劃經營部負責，具體的預算過程由各事業部負責，公司計劃經營部負責審核。項目系數的確定，是衡量項目難度與項目經理責任的一個重要指標，具體的 由各事業部負責組織專家確定，公司計劃經營部負責審核。系數評審表格見附錄 3第二十三條項目回款對項目執行嚴格的回款監控和統計在項目合同簽訂后，財務部記錄項目有關回款的相關內容，如收入額、回款 時間、階段等。每次項目階段回款

17、后，項目經理通知財務部門。財務部門取得回款確認憑證 后，統計項目回款額。項目階段回款與項目班子的階段獎金掛鉤，即回款后發放 本階段的績效工資。項目最終的回款與項目班子的項目結束獎直接掛鉤，即最后一筆項目款回來 后完成決算兌現結束獎（項目成本節余提成）。對于因特殊原因、出于非經濟因素考慮而承接的項目，如確實存在客觀原因而導 致回款有難度的，可由考核薪酬管理委員會特批。第二十四條客戶滿意度評價在項目階段結束時，由客戶主要負責人對項目進行評價。事業部組織客戶評 價工作，并提交到計劃經營部和綜合管理部備案。客戶評價表格見附錄4客戶評價結果是項目主要人員考核指標的組成部分，直接影響其項目績效工 資。第二

18、十五條項目階段考核6 .考核維度項目經理設置運營類、組織類KPI （關鍵業績指標）與GS指標根據其他崗位要求，確定能夠反映各崗位重要工作職責的KPI （關鍵業績指 標）和GS （工作目標完成效果評價）指標，再依據各考核指標的相對重要性確 定不同的權重；7 .考核權重項目經理的KPI指標中運營類占總考核的50%,組織類指標占30%, GS指 標占20% o設計總師KPI指標占50% （運營類占30%,組織類20%）, GS指標占50%。施工經理的KPI指標占60% （運營類占40%,組織類20%）, GS指標占 40%8 .考核時間項目階段考核在階段結束后5日內完成。.4.考核主體和所占權重項目

19、經理運營類指標由事業部考核，副職由項目經理考核項目經理的組織類指標中客戶滿意度由客戶評價占10%,公司計劃經營部 考核占10%,事業部占10%o設計總師、施工經理的組織類指標客戶滿意度由客戶評價占10%,項目經 理考核共占10%。（五）考核結果應用考核結果直接與項目階段業績薪酬掛靠，項目階段獎金二階段獎金基數X考 核系數X項目系數，具體績效考核分值計算及應用見第八章。第二十六條 項目完整周期考核1 .考核維度基于項目的成本中心定位，在項目結束后對項目的完整項目周期考核重點在 于成本。2 .考核時間項目決算、審計結束后5日內完成。3 .考核主體和所占權重計劃經營部做為考核主體組織考核，財務審計部

20、、事業部配合提供數據。4 .考核結果應用比照目標成本，成本節余結果直接與成本節余獎掛靠。具體規定見公司項目管理制度。第七章綜合業績、素質能力考核第二十七條綜合業績、素質能力考核考核范圍包括所有在崗員工，脫產學習一年或一年以上的不參與綜合素質能 力考核。員工的綜合業績、素質能力考核的結果，不參與業績工資的分配。員工綜合素質能力是指根據企業發展的整體要求，員工所在崗位需要發展的 能力與知識。考核由綜合管理部負責組織實施，各部門負責人具體操作。1 .考核維度分為綜合業績和年度綜合素質能力。綜合業績直接取個人季度（階段）考核平均數。其中適合年度考核的人員取 年度業績數值。年度綜合素質能力分為專業能力和

21、一般能力，專業能力是指完成個人職責范 圍內的工作所需具有的專業技能，一般能力是指不同層面的員工所需具有的一般 能力，如溝通能力、計劃和執行能力、管理能力等。2 .考核主體及考核權重考核主體由綜合管理部操作進行，其中綜合業績權重占70%,年度綜合素 質能力占30%,具體公式：個人年度考核綜合得分二E （綜合業績分值X70%） +年度綜合素質能力分值X 30%。年度綜合素質能力考核主體由各直接上級進行，項目部員工均由以前所在職 能部門和各事業部上級考核。依據不同崗位能力要求特點確定不同的能力考核指 標權重。具體參見附錄53 .考核時間年度綜合素質能力考核在年度結束后15日內完成4 .考核結果應用綜

22、合管理部根據考核結果得分，將考核結果應用于員工晉升、員工職業生涯 設計、員工培訓計劃制定。具體方案見第八章考核分值計算及應用。第八章績效考核分值計算及應用第二十八條關鍵業績指標（KPI）分值計算：KPI業績分值=100+ （KPI完成值-KPI基本目標值）4- （KPI挑戰值-KPI 基本目標值）X 100X30%對于沒有設立挑戰值，而目標值為正數的增長類指標：KPI業績分值二KPI 完成值+KPI目標值x 100對于沒有設立挑戰值，目標值為負數的增長類指標：KPI業績分值=100+ （1-KPI完成值:KPI目標值）X100笫二十九條為真實反映被考核人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低

23、 影響綜合業績分值，根據業績工資綜合業績分值130分封頂的規定，在計算單項 業績分值時，對超過或低于基本目標值部分的得分，采取乘以30%的辦法進行修 正。當KPI業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按。分計算; 在013。分之間，按實際分值計算第三十條工作目標完成效果評價分值計算（GS）完成分值=2（100+95完成分值-2）xl00x30%）xGs權重第三十一條GS目標完成得分是由考核主體對每一項工作目標給出的評級分（1 一3分）；第一級為1分；第二級為2分；第三級為3分，GS目標分是剛好完成 工作目標時的得分，即2分。第三十二條綜合業績分值計算。為使管理人員工作業績相互間具

24、有可比性，以 便有效的實施獎懲，通常采用綜合業績分值計算法，評估管理人員工作業績完成 情況。綜合業績分值由各項關鍵業績指標（KPD業績分值求和加上工作目標完 成效果得分得出。綜合業績分值（包括公司的季度考核和項目階段考核）計算公式為：綜合業績分值二E （KPI業績分值XKPI權重）+GS完成分值XGS權重第三十三條業績考核結果應用（-）業績工資確定原則：1、業績工資分配系數制定的基礎是各崗位的相對價值大小。不同崗位的獎 金分配系數不同，體現公司獎金分配向責任重、風險大、工作量重、知識技能要 求高、環境艱苦的崗位傾斜的原則。2、業績工資分配系數根據天澄公司崗位評價的具體結果確定，具體值參見 薪酬

25、制度3、當崗位主要工作職責發生變化時，由公司考核薪酬管理委員會重新核定 崗位的價值，調整該崗位的業績工資分配系數；當公司出現新增崗位時，可由公 司考核薪酬管理委員會核定該崗位的價值或對該崗位進行重新的價值評估，以確 定該崗位的業績工資分配系數。（二）考核系數的確定及計算方法：1、考核系數根據考核結果確定。考核分數對應的考核系數計算方法如下:考核分數低于A分（0這AW100）A分以上考核系數0(分數-A)/(100-A)A為考核系數起點值，在0100之間取值，代表公司最低應該完成目標的程 度，即及格線。考核分數在A以下，視為嚴重不合格，因此不計發浮動工資。例如：若取A為80,考核得分為70分，則

26、考核系數為：0考核得分為90分,則考核系數為：（90-80） /（100-80） XI00%=0.5考核得分為120分,則考核系數為：（120-80） /（100-80）XI00%=2A值的大小，反映了對下屬的管理力度的傾向性，A值越大，則要求越嚴格。 同時，A值也取決于考核目標設定的精確性，目標設定越合理，則A值可能越 大。為了便于與企業歷史情況接軌，在本方案實施時公司取A值為0。則考核分 數與考核系數的關系如下：考核系數=分數"。0隨著管理水平的提升及公司考核指標精確程度的提高，則可將A值逐步提 高，例如A = 60。則考核分數與考核系數關系如下：考核分數低于60分60分以上考核

27、系數0(分數-60)/(100-60)笫三十四條綜合業績、素質能力考核的計算方式:（一）年度綜合素質能力考核考核得分采用3分制評分方式：優良為3分、合格為2分、不合格為1分。 第一級為未達到預期，不合格：被考核人在本考核指標上的表現低于合格水平， 沒有達到預期，未表現出任職該崗位應有的能力。第二級為達到預期，合格：被考核人在本考核指標上的表現等于合格水平， 達到預期目標，表現出任職該崗位應有的能力。第三級為超出預期，優良：被考核人在本考核指標上的表現遠超出預期目標, 表現超出了預期目標所要求的能力。分值等于各項指標得分乘以權重之后的和年度綜合素質能力分值=£（100+（單項指標考核得

28、分-2）xl00x30%）x單項指 標權重（二）年度考核的具體得分示例為：個人年度考核綜合得分二£ （綜合業績分值義權重）+年度綜合素質能力 分值X權重。第三十五條綜合業績、素質能力考核結果應用考核綜合分值在120130之間的為優秀；綜合分值在100120分之間的為 良好；綜合分值在80-100分之間的為合格；綜合分值低于80分的為不合格。（若 考核結果拉不開差距，可以采取強制分布方式，同一職系內部按考核得分排序， 前5%為優秀、前15% 5%為良好，后5%為不合格）。由綜合管理部根據員工 年度考核的結果評出。作為職務升降、工資等級升降、聘任職稱、培訓等工作的 依據。并作為調整其“崗

29、位薪酬檔級”的依據，但不作為獎金發放依據。具體描述 如下：（-）員工薪酬調整 具體規定見武漢天澄環保科技股份有限公司薪酬體系設計方案（二）員工晉升 年度綜合績效考核結果是綜合管理部決定員工是否晉升的主要依據。 對于公司內部競聘、上級指定的崗位，只有上年度綜合績效考核結果 為合格的員工具有申請的資格。 綜合管理部將公司內部競聘和上級指定人員晉升的結果，提交公司總裁審批。 總裁綜合分析員工晉升提案，最終決定員工晉升名單 綜合管理部以人事通報形式發布晉升員工名單，并以書面形式通知晉 升者（三）員工培訓 綜合管理部需要將公司全體員工綜合素質能力的考核結果整理成冊， 在年度績效考核結束后20天內，根據全

30、體員工綜合素質能力狀況， 經過培訓需求調查，制定全體員工年度培訓計劃，上報綜合管理部部 長、分管副總裁審批 每季度綜合管理部需要對員工年度能力培訓方案實施具體情況進行 總結并不斷調整，達到開發、利用員工能力的目的（四）員工職業發展各部門根據員工的個人業績得分和能力得分，對員工進行個人職業 發展規劃指導。 綜合管理部主導，各部門負責人配合，根據公司全體員工業績考核結 果與綜合素質能力的考核結果，在考核結束20天內提出員工的職業 發展規劃指導。 綜合管理部部長審批員工職業發展規劃指導后，山綜合管理部安排各 部門具體實施。（五）特殊情況處理1、處分 紀律處分是對員工未能遵守已有的規章制度的一種處罰性

31、措施，年度 綜合績效考核結果成績是決定是否對員工實施處分的依據2、工作調動 年度綜合績效考核使被考核人與綜合管理部充分了解員工的工作業 績與工作能力，如果被考核人認為在別的崗位更能發揮其能力并能提 高工作業績，該員工可在年度綜合績效考核結束后1個月內提出工作 調動要求，經部門負責人同意并獲得總裁批準后予以實施3、辭退 根據員工綜合業績、素質能力考核結果，對于考核成績沒有達到公司要求的員工，公司可以終止與員工簽訂下年度勞動合同 部門負責人向總裁提交員工辭退報告，經總裁審批后由綜合管理 部負責簽發員工辭退通知 辭退工作應在年度考核結束后30天內完成第九章申訴及其處理第三十六條申訴受理機構被考核人如

32、對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向綜合管理 部申訴，考核薪酬管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。綜合管理部是考 核薪酬管理委員會的日常辦公機構，負責一般申訴的協調、處理。第三十七條提交申訴員工以書面形式向綜合管理部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、 部門、申訴事項、申訴理由。第三十八條申訴受理（-）申訴受理綜合管理部接到職工申訴后，應在三個工作日內作出是否受理的答復。對于 申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由綜合管理部對員工申訴內容進行調查，然后與員工 所在部門正職進行協調、溝通。不能協調的，綜合管理部上報考核薪酬管理委員 會處理。

33、（二）申訴處理答復綜合管理部應在十五個工作日內明確答復申訴人；綜合管理部不能解決的申 訴，應及時上報考核薪酬管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。考核薪酬 管理委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通 知申訴人。（三）申訴流程申訴流程詳見附錄6。第十章附則第三十九條 考核過程文件（考核評分表、統計表）嚴格保密，考核結果只反饋 到個人，不予公布。笫四十條本管理制度由綜合管理部負責解釋、修改和調整，山考核薪酬管理委員 會批準。第四十一條 本管理制度實施后，原有類似規章制度自行終止，與本管理制度有 抵觸的規定一律以本管理制度為準。第四十二條本管理制度自年 月 日起頒布實施

34、。附錄附錄1具體指標含義與應用(-)關鍵業績指標(KPI)考核是指通過量化關鍵業績指標來衡量被考核 人完成主要生產經營活動效果的一種考核方法。由考核人決定并由被考核人所 認同，一般分為效益類、運營類、組織類指標。項目部根據成本中心的定位， 暫不設立效益類指標。1、效益類指標是反映經營管理情況的重要財務數據，分別從不同側面反 映經營業績和現金收入能力，包括投資資本回報率、利潤總額、自由現金流等。 從倡導以利潤為中心、追求投資回報最大化和全局意識出發，公司層面中層管 理人員都應考核效益類指標。但項目部定位于成本中心，不設此指標。2、運營類指標是衡量利用營運手段實現本部門及崗位生產經營目標的指 標。

35、3、組織類關鍵業績指標是衡量貫徹執行公司工作方針、創造良好工作環 境、保持良好的溝通、協作的企業文化的指標，主要包括客戶服務滿意度、內 部服務滿意度等。4、關鍵業績指標的選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定。關鍵業績 指標的目標值分為基本目標值和挑戰目標值。基本目標值是圓滿完成預算計劃 所對應的目標值；挑戰目標值是考核主體對被考核人在該項指標完成效果上的 最高期望值。關鍵業績指標的選擇和基本目標值、挑戰目標值的確定，要與實 現公司總體生產經營目標緊密結合，與管理者的崗位和職責相一致，做到具體 明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數量和質量要求，還要具有可實現性 和挑戰性。5、關鍵業績指標，由計

36、劃經營部牽頭，各部門會同公司分管領導共同設 計和選擇；具體指標值，根據公司批準的年度計劃、財務預算等，由相關部門 提出，聽取考核主體和被考核人意見后，由計劃經營部審定。考核指標和指標 值每年核定一次。指標一經確定，原則上不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊 情況確需調整，由被考核人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的， 仍以原指標為準。（二）工作目標設定（GS）指標：工作目標設定完成效果評價，是衡量被 考核人工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完 成情況的考核方法，一般適用于職能部門管理人員、黨群領導。1、工作目標與目的的設定。工作目標與目的的設定，要根據被考核人的

37、工作崗位職責，結合單位整體發展戰略，充分反映考核主體對被考核人工作的 期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的關鍵業績指標互相銜接、互 為補充，構成全方位考評被考核人關鍵工作表現的體系。具體設定時，考核主體應了解被考核人實現關鍵工作目標設定需要的資源 和幫助，指導被考核人制定工作計劃；考核主體要與被考核人充分溝通，最后 達成一致意見。2、評估標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。 評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰性乂具可實現性，并被考核主體和被考 核人一致認同。3、評估權重的確定。工作目標設定權重，反映考核主體對被考核人工作 目標設定（GS）的期望。工作目標設定越重要

38、，被考核人對該項工作的直接影 響力越大，權重就越高。4、評估級別的確定。評估級別是用來衡量被考核人工作表現的，一般分 為三級。第一級為未達到預期：被考核人職責范圍內關鍵工作中數項或多數未達 到目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了本部門（單位）整體業務目標的 實現；未表現出任職崗位應有的個人素質能力。第二級為達到預期：被考核人在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標; 在少數領域的表現超出了設定的目標；為本部門（單位）工作目標設定（GS） 做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。第三級為超出預期：被考核人在職責范圍內許多關鍵工作實際表現遠超 出預期目標；成功完成了額外的工作，并為本部門（單位）工作目標設定（GS）的實現做出了貢獻；表現出了超過預期目標要求的個人素質及能力。5、關鍵業績指標，由綜合管理部牽頭，各部門會同公司分管領導共同設 計和選擇；由綜合管理部審定。業績考核時，將根據被考核人在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其 工作績效按以上等級標準確定級別檔次。工作