1、.1.2 情景領導模式 I. 情景領導模式簡介情景領導模式簡介 A.歡迎及引言 （5分鐘） B.現在領導面對的問題 （10分鐘） C.領導過程中的作用因素 II.員工的發展階段和階段需求員工的發展階段和階段需求 -四種階段的劃分和表象 -四種階段的區分-案例演練 -四種階段的特點和需求III.情景領導模式情景領導模式 -自我領導類型分析評估卷 -領導的領導行為 -四種情景領導風格和具體做法 -領導模式案例演練分析IV.領導的權變領導的權變 -領導風格的異同點 -注意事項V.實景演練實景演練 VI.轉化行動轉化行動 .3 準備工作目標-通過討論學習情景領導模式，讓學員能熟練判定員工所處的發展階段

2、，并能采取正確的領導模式領導，從而對個人和企業的績效起到積極的作用。 教材：*背景音樂*情景領導模式學員教材*演練活動道具*海報*學員簽到表*飲料糖果（表揚發言人用） 設備：*音響影音系統*海報架*海報筆 時間：10小時 理想人數：1236人.4 檢查表：2-3周前：*安排一個合適的時間*通知大家時間和地點*將學員分成六人小組，每組都有領導帶隊*確保通知到每一個員工1周前：*檢查教材清單*講師復習討論課程內容*詳細閱讀講師手冊*購買激勵用小禮物*檢查音響系統正常*準備課程用食品（糖果等）當天：*一小時前檢查海報，音樂*準備好會場，最好有布置，座位按照六人一圓桌放，桌子朝講臺扇形放置，桌上有學員

3、姓名桌卡*為學員準備飲料*檢查并放置講師手冊，便于拿取*準備紙筆.5介介 紹紹 在1985年布蘭佳博士和荷西博士共同發展了一套情境領導的理論，不但在美國，同時也在世界各地也都廣為接納運用。它是一套簡明且精辟的員工發展模式，領導者可藉由它來幫助員工成長并成為自主的實踐者。 在此，希望藉由這套理論的衍生，協助我們的基層管理者成為員工的良師及教練，激勵員工逐步邁向自我激勵及自我引導，提供一個能讓員工拓展、學習、共享才能的環境。.6討討 論論 1.現今，管理者所面對的問題與過去有何不同？ 2.現今的員工希望能由上司處得到什么？ .7沒有最好的領導型態，只有最適當的領導型態沒有最好的領導型態，只有最適當

4、的領導型態 成功的管理者，需要與員工之間培養出工作伙伴的默契，并且，要讓員工感受到受到你要協助他們成長的誠意，這是需要一些技能的。而且，因人而異，你要能： 1.找出員工完成單位或個人的目標所需要的資源 2.善用各種領導型態來滿足員工的需求 3.建立與員工之間雙贏的溝通模式，讓雙方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，傳統式管理者的角色，已從老板、評估者、仲裁者或是找麻煩的人，逐步轉型為工作伙伴、指導員、支持者、教練乃至平易近人的領導者。 迎接這些新的挑戰，修煉更高明的領導技能，協助自己和周邊的人共同成長，使單位達到最高效益，是我們共同的任務。 .8領導者的四項基本職責領導者的四項基本職責

5、領導是影響他人行為的一種過程。領導者在職責上，有以下四個循環的步驟： 1.設定目標及行動計劃設定目標及行動計劃（厘清預期的成果并設立達成目標的行動計劃）（厘清預期的成果并設立達成目標的行動計劃） 2.提供反饋提供反饋（觀察、監督并追蹤績效。（觀察、監督并追蹤績效。讓員工得知表現如何）讓員工得知表現如何） 3.解決問題解決問題（參與辨識問題的根源，提出可能的解決方案，（參與辨識問題的根源，提出可能的解決方案， 并逐項予以探討及評估）并逐項予以探討及評估） 4.給予肯定給予肯定（表現良好，給予正面肯定，（表現良好，給予正面肯定，并使他們了解進步的狀況）并使他們了解進步的狀況）.9領導力作用的因果關

6、系領導力作用的因果關系領導者領導者抵制抵制, ,反感反感心悅誠服心悅誠服, ,主動行動主動行動被迫接受被迫接受, ,被動行動被動行動被領導者被領導者.10情景領導的好處與用途情景領導的好處與用途感覺比較沒壓力認為上司很在乎他們的成長發展認為上司很有才能認為上司能適應變化并愿意接受新的點子較高的士氣感覺被授權更有彈性及適應力適應管理環境和企業的持續性改變靈活運用相應不同的領導型態，達成最佳的管理結果（在美國，平均54%的經理人只會一種領導模式，34%會兩種，僅11%會彈性的使用三種不同的領導型態）不見得萬事OK，但一定更有效能較高的士氣能力提升，達成或超出預期結果活力、創造力及更多資源尊重彼此更

7、開放、正面的溝通員工員工領導者領導者.11人才識別的兩個尺度人才識別的兩個尺度工作能力工作能力（知識、技能和經驗）（知識、技能和經驗）工作意愿工作意愿（動機和信心）（動機和信心）.12工作能力工作能力 個人或團隊為達成某項特定目標或個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經驗任務而具備的知識、技能和經驗 能力反映了一個人的工作成熟度能力反映了一個人的工作成熟度 能力并非與生俱來，而是透過適當能力并非與生俱來，而是透過適當的指導和支持所發展出來的的指導和支持所發展出來的.13工作意愿工作意愿 個人或團隊為達成某項特定目標或任個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現出來的信心、動機和

8、專心度務而表現出來的信心、動機和專心度 信心：人們在無監督狀況下能達到目信心：人們在無監督狀況下能達到目標的那種自我信念標的那種自我信念 動機：一個人圓滿達成目標所展現的動機：一個人圓滿達成目標所展現的興趣和熱忱興趣和熱忱 工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度.14能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2較高較高波動波動高高高高D3D4一般員工四個發展階段的意愿一般員工四個發展階段的意愿能力變化：能力變化：.15D1D1階段階段 大多數人面臨新工作時都表現得非常大多數人面臨新工作時都表現得非常熱心，且渴望學習熱心，且渴望學習 D1D1較具工作動機，面對新工作時的興較

9、具工作動機，面對新工作時的興奮（初生牛犢不怕虎）奮（初生牛犢不怕虎） 自信心過強，甚至言過其實自信心過強，甚至言過其實 D1D1并不是一個不好的階段，能力和意并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓練剛剛開始愿的訓練剛剛開始 .16D2D2階段階段 動機和自信心呈降低趨勢動機和自信心呈降低趨勢 學然后知不足學然后知不足 期望與現實脫節，困難比預期的高，樂趣期望與現實脫節，困難比預期的高，樂趣比預期的低比預期的低 幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿） 只要采用合適的領導型態，就很快可以過只要采用合適的領導型態，就很快可以過渡此階段渡此階段.17D3D3階段階段

10、 下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內有效完成任務的工作范圍內有效完成任務 遇到挑戰性目標時或許缺乏獨立完成工遇到挑戰性目標時或許缺乏獨立完成工作之信心作之信心 呈現出變動的工作意愿呈現出變動的工作意愿.18D4D4階段階段 下屬在工作能力上已能獨擋一面，有下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作強烈的動機和自信獨立完成工作 唯一需要知道的是工作目標唯一需要知道的是工作目標 主管們總是抱怨英才難覓主管們總是抱怨英才難覓.19能力能力意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意愿減弱意愿減弱能力一些能力一些D3意愿波動意愿波動能力較

11、強能力較強D4意愿高意愿高 能力高能力高.20完美的人才完美的人才-高能力高能力,高意愿高意愿 獨立性強獨立性強 想得比上司多想得比上司多 工作業績持續工作業績持續 承擔責任承擔責任,不怨天尤人不怨天尤人 有穩定的工作熱情有穩定的工作熱情 及時溝通及時溝通 不隱瞞事實不隱瞞事實.21員工發展階段案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經驗。你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。你的下屬遇到挑戰性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的

12、鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。你正計劃做一項日常工作程序的細節調整，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著盡快按新方案實施。.22員工發展階段案例演練（二）：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經營的生產力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。幾個月來你的下屬表現一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產力，且使工作環境能更人性化。你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。你的下屬表現杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問

13、，但常常有令你意想不到的業績出現，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。 .23員工發展階段案例演練（三）：你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經驗和必要的指導。你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對新任務他們顯得有些信心不足。 最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現很好，過去出現類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時

14、期的目標達成。 .24判斷員工所處發展階段D1D1：員工對于目標熱心，興趣很高，可是沒有相應的技巧和經驗D2D2：員工對于目標有些技巧和經驗，但因為無法達成期望，導致意愿下降D3D3：員工對于目標具備相當的技巧和經驗，但信心不足或對重復工作感到厭倦，意愿波動D4D4：員工對于目標得心應手，充滿自信，動機強烈.25不同發展階段者的需求（D1-D2)D1D21.厘清目標，制定優良工作的標準2.肯定他們的熱忱，加速灌輸有關工作的技巧3.“如何完成工作”的教導4.有關任務/企業的相關資訊5.實務訓練6.行動計劃：人，事，物，時，地，怎么做，多少資源7.事物的優先順序及完成期限8.規范，權限及責任9.經

15、常給予成果的回饋1.清晰的目標及遠景展望2.進步時給予贊賞及成果的回饋3.解釋是事情為什么是這樣的4.告訴他們不必害怕犯錯5.給他機會討論所關心的事6.參與決策訂定及問題解決7.鼓勵.26不同發展階段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良師或教練2.有機會表達所關心的事3.支持/鼓勵發展解決問題技巧4.協助客觀的學習技巧并建立信心5.一旦有高能力/高績效的表現時，給予贊美與肯定6.協助排除障礙，達成目標1.期望變化及挑戰2.期望良師/同事般的領導者，而不是老板3.得到他人的感謝4.有自主權及權威5.被信賴（授權）.27自我分析我自己認為自己是一個怎樣的領導者？在員工心目中我是一

16、個怎樣的領導者？1.最快時間，憑第一自覺選擇答案，不要管錯對2.在“答案”頁中，勾選自己選的A,B,C,D3.根據“答案”頁的勾選，再在“記分卡”頁中勾選并累加得出自己的S1-S4數4.與學員溝通分析答案，引出幫助員工成為完美人才的兩種領導行為.28幫助員工成為幫助員工成為完美人才的領導行為完美人才的領導行為指揮性行為指揮性行為支持性行為支持性行為.29指揮性行為指揮性行為 是一種單向溝通是一種單向溝通 明確告知下屬工作過程及步驟（明確告知下屬工作過程及步驟（5W2H) 明確肯定員工與領導者的角色明確肯定員工與領導者的角色 密切監督工作績效密切監督工作績效 領導是決定者，解決問題的人領導是決定

17、者，解決問題的人 .30指揮性行為包括：指揮性行為包括： 設定目標，工作表現標準，及績效如何評定 事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及員工學習計劃 訂定輕重緩急和優先秩序 清楚劃分領導者和員工的角色 設定完成任務的期限 決定績效評估方法，密切監督工作進展 教導員工如何進行特殊任務 .31指揮性行為的關鍵詞1.1.建立結構建立結構2.2.組織組織3.3.教導教導4.4.監督監督.32支持性行為支持性行為 對下屬的努力表示支持對下屬的努力表示支持 下屬自動自發地達成目標下屬自動自發地達成目標 鼓勵和贊美下屬，提高自信心鼓勵和贊美下屬，提高自信心 擴展下屬思維，鼓勵冒險擴展下屬思維，鼓勵冒險 .33

18、支持性行為包括：支持性行為包括： 以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊美員工 傾聽員工的問題（與工作有關或無關），以了解影響意愿的原因 請員工就決策提供意見和建議 解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報 主動公開自己的資訊 鼓勵自行解決問題 鼓勵團隊合作 .34支持性行為的關鍵詞1.1.問問2.2.聽聽3.3.鼓勵鼓勵4.4.解釋解釋.35意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意愿減弱意愿減弱能力一些能力一些D3意愿波動意愿波動能力較強能力較強D4意愿高意愿高 能力高能力高指指揮揮性性行行為為能力能力支持性行為支持性行為S4指揮少指揮少支持少支持少指揮少指揮少支持多支持多S3S2指揮多指揮多支持

19、多支持多S1指揮多指揮多支持少支持少命令型命令型教練型教練型支持型支持型授權型授權型.36領導風格領導風格- -命令型命令型S1S1 領導方式是多指揮，少支持領導方式是多指揮，少支持 領導者告訴下屬應該在哪里、什么時領導者告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務候做什么和怎樣去完成各種任務 決策由領導者自己決定決策由領導者自己決定 交流是單向交流是單向“自上而下自上而下”的的 監督監督 規則和紀律約束規則和紀律約束 .37命令型領導如何做命令型領導如何做？嘉獎員工的參與熱情嘉獎員工的參與熱情稱贊員工的學習能力和進步程度稱贊員工的學習能力和進步程度明確告知員工要達成的結果、目標以及

20、期限明確告知員工要達成的結果、目標以及期限協助下屬發現問題，并主導解決問題協助下屬發現問題，并主導解決問題設定下屬的角色，提供明確的職責和目標設定下屬的角色，提供明確的職責和目標明確指導下屬并幫助制定行動計劃明確指導下屬并幫助制定行動計劃多數情況下單項溝通來解決問題和控制決策的細節多數情況下單項溝通來解決問題和控制決策的細節明確告知所期望的工作標準，以及如何追蹤評估明確告知所期望的工作標準，以及如何追蹤評估經常追蹤回饋經常追蹤回饋 .38 領導行為方式是指揮與支持并重領導行為方式是指揮與支持并重 領導者仍給予大量指示，同時也試領導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法圖傾聽下屬對決定

21、的想法 決策的控制權仍掌握在領導者手中決策的控制權仍掌握在領導者手中 對員工好的行為給予贊賞對員工好的行為給予贊賞 提供工作表現好壞的反饋提供工作表現好壞的反饋領導風格領導風格- -教練型教練型S2S2.39讓員工參與問題確認及目標設定讓員工參與問題確認及目標設定支持和贊美下屬的態度、熱誠和進步支持和贊美下屬的態度、熱誠和進步傾聽傾聽提供員工討論及分享意見的機會提供員工討論及分享意見的機會先傾聽員工的意見、問題及感受，再做行動方案的決策先傾聽員工的意見、問題及感受，再做行動方案的決策設定下屬的目標，并就任務應該進行多久提供遠見，以及就發設定下屬的目標，并就任務應該進行多久提供遠見，以及就發展方

22、向及工作績效是否有所偏離提供回饋展方向及工作績效是否有所偏離提供回饋解釋決策的理由并征求下屬的建議解釋決策的理由并征求下屬的建議由領導者做最后決策，繼續指導任務的完成由領導者做最后決策，繼續指導任務的完成告訴員工所謂良好工作表現的標準，以及如何與員工一起追蹤告訴員工所謂良好工作表現的標準，以及如何與員工一起追蹤及評估績效及評估績效提供經常性的追蹤回饋提供經常性的追蹤回饋教練型領導如何做？教練型領導如何做？.40 領導方式是多支持，少指導領導方式是多支持，少指導 決策時請下屬參與進來，創造寬松決策時請下屬參與進來，創造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定決定 經常

23、舉行團隊會議經常舉行團隊會議 幫助下屬制定個人的職業發展計劃幫助下屬制定個人的職業發展計劃 認可和主動傾聽意見，并提供解決認可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件問題的便利條件領導風格領導風格- -支持型支持型S3S3.41讓員工參與確認問題與設定目標讓員工參與確認問題與設定目標請員工就行動計劃與問題解決采取主動請員工就行動計劃與問題解決采取主動多問少說，傾聽并鼓勵員工自動自發的解決問題和完成多問少說，傾聽并鼓勵員工自動自發的解決問題和完成任務，并承諾與下屬共擔責任任務，并承諾與下屬共擔責任領導與下屬共同參與決策的制定，分享決策權領導與下屬共同參與決策的制定，分享決策權肯定、支持、鼓勵與贊

24、美肯定、支持、鼓勵與贊美如果員工意愿低落，應對任務加以說明解釋，以使任務如果員工意愿低落，應對任務加以說明解釋，以使任務更加有趣、具挑戰性和非他不行更加有趣、具挑戰性和非他不行在員工請求幫助時，提供意見和協助解決問題在員工請求幫助時，提供意見和協助解決問題和員工一起評估他的表現和員工一起評估他的表現支持型領導如何做？支持型領導如何做？.42 領導方式是少支持，少指導領導方式是少支持，少指導 決策過程委托下屬去完成決策過程委托下屬去完成 明確告知下屬希望他們自己發現并糾明確告知下屬希望他們自己發現并糾正工作中的錯誤正工作中的錯誤 允許下屬承擔風險和進行變革允許下屬承擔風險和進行變革 領導風格領導

25、風格- -授權型授權型S4S4.43讓員工全權處理讓員工全權處理與員工共同界定問題，共定目標與員工共同界定問題，共定目標讓與員工自行發展行動計劃，自己決策讓與員工自行發展行動計劃，自己決策鼓勵員工接受高難度挑戰鼓勵員工接受高難度挑戰鼓勵員工自行評估工作表現鼓勵員工自行評估工作表現就員工的貢獻予以肯定和獎勵，提供分享、慶祝和成為他就員工的貢獻予以肯定和獎勵，提供分享、慶祝和成為他人良師的機會人良師的機會就員工對企業的貢獻予以肯定、重視與獎勵就員工對企業的貢獻予以肯定、重視與獎勵適時地檢查和跟蹤績效適時地檢查和跟蹤績效授權型領導如何做？授權型領導如何做？.44領導模式案例演練（一）：一位新員工，正

26、在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經驗。驗。A 指導下屬按標準步驟完成工作。B 提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C 詢問下屬對工作目標的想法，并予以鼓勵和支持。D 盡量不干擾他的正常工作。你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。A 友善地加強互助，但繼續留心他們的表

27、現。B 讓他們按照自己的方式工作。C 盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。D 強調工作完成的重要性及期限。你的下屬遇到挑戰性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題你的下屬遇到挑戰性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。都能自行解決，而且人際關系也很正常。A 加入進來和他們一同解決問題。B 讓他們自行處理。C 盡量糾正他們。D 鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。你正計劃做一項日常工作程序的細節調整，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著盡快按新你正計劃做一項日常工作程序的

28、細節調整，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著盡快按新方案實施。方案實施。A 讓他們來共同參與變革，并適當提供意見。B 宣布變革并嚴密的予以監督。C 讓他們自行調整，將結果向你匯報。D 聽取他們的意見，但決定權在于你。.45領導模式案例演練（二）：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經營的生產力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經營的生產力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。了信任和期待。A 讓他們來決定自己的工作方向與內容。B 聽取他們的意見，仍關注其工作是否達成目標。C 重新設定目標，指導并監督他們完成任務。D 讓他們自己設定目標

29、，并予以支持。幾個月來你的下屬表現一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難幾個月來你的下屬表現一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產力，且使工作環境能更人性化。時期，提升生產力，且使工作環境能更人性化。A 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。B 強調按時完成工作的重要性。C 盡量不去干擾他們。D 聽聽他們的意見，指導并鼓勵他們達成目標。你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重

30、大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。A 細心指導并監督改變。B 認可他們的建議，由大家集思廣益進行改變。C 聽取他們好的意見，并控制改變的進行。D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。你的下屬表現杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業你的下屬表現杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業績出現，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。績出現，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。A 順其自然，由他們自己去完成工作。B 跟他們討論，并著手進行需要的改變。C 以明確的態度，來批示他們工作的方向

31、。D 為避免傷到上司與下屬間的關系，不做太多的指示。.46領導模式案例演練（三）：你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經驗和必要的指導。常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經驗和必要的指導。A 順其自然B 聽取并采納他們的良好建議，同時監督目標的達成。C 重新界定目標，指導并監督他們完成工作目標。D 讓他們加入進來，共同參與目標的設定。你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近

32、由于工作經驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。務敷衍了事。A 讓他們共同參與目標的重新界定。B 重新界定工作任務，并細心地督導。C 避免施加壓力，造成麻煩。D 采用他們的建議，但留心新的目標是否達成。 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下能夠自己處理你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對你布置的新任務他們顯得有些信心不足。事務，并保持和諧；面對你布置的新任務他們顯得有些信心不足。A 以明確的態度來

33、指導他們工作。B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻。C 和他們討論過去的表現，并要求他們按新程序工作。D 順其自然。最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現很好，過去出現類似的問題常常都能自己解決，且最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現很好，過去出現類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。維持很長時期的目標達成。A 試著和他們一起解決問題B 讓他們自己解決自己的問題。C 快速地糾正他們。D 提供討論的機會，參與解決他們的問題。 .47 經常，我們告訴下屬該做的工作（象經常，我們告訴下屬該做的工作（象S1S1那樣）那樣） 然后，放手讓他們去做（以為是然后，放手讓他們去做（

34、以為是S4S4授權型）授權型） 其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4D4狀態，否則后果不堪設想狀態，否則后果不堪設想 果真，下屬的績效不如預期，主管仍象果真，下屬的績效不如預期，主管仍象S1S1苛責下苛責下屬、追查錯源甚至開除下屬屬、追查錯源甚至開除下屬 結果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒結果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權變領導的陷阱權變領導的陷阱.48彈性運用彈性運用 因人（不同的人、不同的階段）因人（不同的人、不同的階段） 因時（不同的生命階段）因時（不同的生命階段） 因事（輕重緩急、不同目標）因事（輕重緩急、不同目標）

35、 因地（地區差異）因地（地區差異） 因勢（情況發展）因勢（情況發展）.49四種領導風格的共同性四種領導風格的共同性 設定目標，明確績效目標設定目標，明確績效目標 注意觀察并跟蹤績效注意觀察并跟蹤績效 給予反饋給予反饋.50四種領導風格的不同四種領導風格的不同 領導者給予指導領導者給予指導/支持行為的程度支持行為的程度 員工參與決策的程度員工參與決策的程度.51決定決定確定領導形態 S2 D2 我們談 我決定S4 D4你決定你決定S1 D1我決定我決定 S3 D3 我們談 我們決定.52四種領導風格不同比較四種領導風格不同比較S1和和S2的不同的不同在S2中以解釋代替規定以“為什么”代替“如何”

36、做”和“做什么”有較多支持和贊美行為以解釋代替告知更多雙向互動，允許決策參與，并共同解決問題S2和和S3的不同的不同在S3中員工主導領導者傾聽確定自己明了員工的方法為何，以便提供協助和資源領導者傾聽確定員工是否明了做那些事、到何種程度領導者多問少說員工與領導者為同事/伙伴關系S3和和S4的不同的不同在S4中員工自己決定方向及尋求支持領導者的關注重心放在未來，而不是例行問題的解決互動較少員工自行設定目標發展行動計劃，并完成任務及自我肯定.53注意事項注意事項領導者經常發生的三種現象：領導者經常發生的三種現象：1.配合配合 2.過度監督過度監督 3.監督不足監督不足討論：討論：過度監督過度監督過度

37、監督對于員工的能力（績效和結果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？ 監督不足監督不足監督不足對于員工的能力（績效和結果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？.54情景變數的分析情景變數的分析1.時間上的要求時間上的要求2.嚴重性嚴重性/重要性重要性3.復雜性復雜性4.獨特性獨特性5.員工能力方面員工能力方面6.員工意愿方面員工意愿方面工作任務要多快完成？時間壓力/優先順序沖突？風險程度？關系團隊/企業未來成敗？任務的艱巨/復雜程度？新目標/新任務？員工無需監督，就能完成目標任務的知識與技巧是否足夠？目標任務對員工有無激勵鼓舞及挑戰的作用？員工對于目標無需主管太多的監督就能達成的信心有多少

38、？什么事項最有激勵作用？員工的需求和偏好是什么？.55TIPS: 退化現象: 1.了解狀況做好準備工作 2.先采用S3問問題并傾聽 3.如有問題存在再用S2.56演練案例一: 車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質量統計報表都需要非常努力才能達成，最近車間新升遷調入一名車間副主任。他被指派完成一份季度人員工作質量統計報表。目前他對內容不了解，也不知道格式，不過他很興奮到車間并渴望好好學習，有所表現。觀察者資料觀察者資料.57演練案例二: 這兩天你連續兩天發現新升遷兩個月的小組長周建領導的第四小組產品差錯率超出標準。而前一個月他的小組差錯率都在標準以內。這次你必須提醒他工作上的問題了。觀察者

39、資料觀察者資料.58演練案例三: 因企業改組需要，生產部領導班子人員有了變動。其中從技術部調了一位原來負責生產技術改進的工程師做生產現場技術改進指導經理。他很資深，經驗豐富，原先就是生產部上去的。但跟技術部領導關系不好，且認為這次調部門是在整他，你感覺他很難馬上進入角色。觀察者資料觀察者資料.59演練案例四: 兩周的年假休完結束回來，回到生產部，你發現生產部在你的接班人的領導下一切運轉正常，不僅能按計劃保質保量完成生產，而且物料損耗比休假前大幅下降了，每位班組長都積極參與工作的完成，還能積極提建議改進。你開始考慮你自己在生產部應該扮演的角色了。觀察者資料觀察者資料.60演練案例一: 你是車間主任，你的車間每年都是部門先進單位。車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質量統計報表都需要非常努力才能達成，最近車間新升遷調入一名車間副主任。他被指派完成一份季度人員工作質量統計報表。目前他對內容不了解，也不知道格式，不過他很興奮到車間并渴望好好學習，有所表現。領導資料領導資料.61