1、弘揚鄉土文化，發展鄉村旅游弘揚鄉土文化，發展鄉村旅游一、組織工作一、組織工作二、組織設計二、組織設計三、常見的組織結構形式三、常見的組織結構形式常見的組織結構形式常見的組織結構形式一、組織工作一、組織工作內涵內涵 組織工作組織工作就是根據既定的組織目標就是根據既定的組織目標, ,將實現組織目標所必須進行的各項活動將實現組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并和工作加以分類和歸并, ,設計出合理的組設計出合理的組織結構、配備相應人員、分工授權并進織結構、配備相應人員、分工授權并進行協調的過程。三項內容：行協調的過程。三項內容： 組織結構的設計和變革組織結構的設計和變革 人員的合理配置和使

2、用人員的合理配置和使用 權力的分配和關系的協調權力的分配和關系的協調常見的組織結構形式常見的組織結構形式 目標目標環境環境資源資源確定實確定實現組織現組織目標所目標所必需的必需的活動活動對活動對活動進行分進行分組，并組，并形成職形成職位、部位、部門和層門和層次次配備人配備人員，劃員，劃分職責分職責和權限和權限設置縱設置縱橫向聯橫向聯系手段系手段和基本和基本制度規制度規范范組織工作的一般過程組織工作的一般過程組織變革組織變革組織運作組織運作組織設計組織設計常見的組織結構形式常見的組織結構形式二、組織設計二、組織設計內涵內涵 組織設計組織設計是組織工作中最重要、最是組織工作中最重要、最核心的一個環

3、節，著眼于建立一種有效核心的一個環節，著眼于建立一種有效的組織的組織結構結構框架，對組織成員在實現組框架，對組織成員在實現組織目標中的工作分工協作織目標中的工作分工協作關系關系作出正式、作出正式、規范的安排。其目的就是要實現組織目規范的安排。其目的就是要實現組織目標所需要的正式組織。標所需要的正式組織。 組織結構與組織關系組織結構與組織關系組織結構組織結構組織結構是指組織的內部組織結構是指組織的內部結構框架，反映組織中的結構框架，反映組織中的分工情況，是一個由工作、分工情況，是一個由工作、責任關系、溝通渠道所構責任關系、溝通渠道所構成的系統，用結構圖表示。成的系統，用結構圖表示。組織結構是維持

4、組織存在組織結構是維持組織存在所必須的，若無一定的結所必須的，若無一定的結構，組織本身就不復存在；構，組織本身就不復存在；但僅有結構而不擁有具有但僅有結構而不擁有具有共同目標的人也構不成完共同目標的人也構不成完整的組織。整的組織。組織關系組織關系 在一個組織中，人與人在一個組織中，人與人之間的關系主要表現為之間的關系主要表現為權力關系。權力關系。 權力（職權）是指組織權力（職權）是指組織成員為了達到組織目標成員為了達到組織目標而擁有的開展活動或指而擁有的開展活動或指揮他人行動的影響力。揮他人行動的影響力。 職權來自于組織授予，職權來自于組織授予，與職責相關聯，表明的與職責相關聯，表明的是成員間

5、的協作關系。是成員間的協作關系。 組織結構可以通過組織的復雜性程度、組織結構可以通過組織的復雜性程度、規范化程度和集權化程度來描述。規范化程度和集權化程度來描述。常見的組織結構形式常見的組織結構形式二、組織設計二、組織設計結果結果 設計結果：提供設計結果：提供組織結構圖組織結構圖、部門職部門職能說明書能說明書、崗位設置方案、崗位設置方案、崗位職責說崗位職責說明書明書、流程圖等。、流程圖等。 組織結構圖組織結構圖是組織結構的圖示化，通過直是組織結構的圖示化，通過直觀的圖示方式表明組織中的觀的圖示方式表明組織中的部門設置部門設置情況和情況和權權力層次力層次結構，反映了組織內的分工和上下級隸結構，反

6、映了組織內的分工和上下級隸屬關系。示意圖：屬關系。示意圖：組織結構圖組織結構圖總經理總經理參謀部門參謀部門綜合管理部門綜合管理部門職能管理部門職能管理部門綜合服務部門綜合服務部門業務管理部門業務管理部門業務服務部門業務服務部門業務部門業務部門 組織結構圖描述的是一個組織內部部門的組織結構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況，及其各部門、各崗位之間的權力關設置情況，及其各部門、各崗位之間的權力關系。與其相對應的是部門職能說明書。系。與其相對應的是部門職能說明書。所謂所謂部門部門是指具有獨立職能的工作單元（崗位）是指具有獨立職能的工作單元（崗位）的組合。的組合。在組織結構設計過程中，首先要根據組織

7、目標在組織結構設計過程中，首先要根據組織目標體系，明確為實現組織目標必須開展哪些工作，體系，明確為實現組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按并將這些工作按方便管理的原則方便管理的原則進行部門化。進行部門化。組織結構圖組織結構圖部門職能說明書基本要素部門職能說明書基本要素部門部門職能職能說明說明書書部門基本信息部門基本信息部門職能描述部門職能描述部門主要責任部門主要責任部門主要權力部門主要權力部門崗位設置部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什

8、么”做這些工作，以及要實現的最終目標。根據公司現狀及未來的發展戰略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發展戰略密切相關、對公司業務發展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現，對完成該部門主要職能后所產生結果的要求。 部門內的崗位設置與定編方案。 崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書的元素說明崗位職責崗位職責說明書說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職 系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職 級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標

9、準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。 任職資格從資歷、技能、素質等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作： 為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。 為便于記憶，各條工作前以46個字做為提要；與部門職能對應： 每一項部門職能都能分解到相應的崗位； 每一條崗位工作也都是部門職能的體現主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結果負責”。崗位權力：通過崗位

10、職責說明書梳理崗位權力，避免“有責無權、權責不對等”。職級：與責任相對應的報酬常見的組織結構形式常見的組織結構形式 直線制直線制 職能制職能制 直線職能制直線職能制 事業部制事業部制 模擬分權制模擬分權制 項目組項目組 矩陣制矩陣制 委員會委員會 流程型結構流程型結構 學習型組織學習型組織 企業外部的中間性組織形態企業外部的中間性組織形態常見的組織結構形式常見的組織結構形式 直線制直線制廠長廠長車間車間車間車間車間車間班組班組 班組班組 班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組 班組班組 班組班組命令系統單一直線傳遞，管命令系統單一直線傳遞，管理權力高度集中，一元化管理權力高度集中，一元化管理

11、，決策迅速，對最高決策理，決策迅速，對最高決策者要求高，適合規模小、任者要求高，適合規模小、任務單一，人員較少的組織。務單一，人員較少的組織。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式 職能制職能制廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間車間車間車間車間職能小組職能小組職能小組職能小組班組班組班組班組班組班組在組織中設在組織中設置了若干職置了若干職能專門化部能專門化部門，它們在門，它們在各自職責范各自職責范圍內可以向圍內可以向下發布指示；下發布指示；優點是發揮優點是發揮專業管理特專業管理特長，缺點是長，缺點是多頭領導。多頭領導。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式 直線職能制直線職能制廠

12、長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長綜合直線制和職能制兩綜合直線制和職能制兩類組織特點形成，職能類組織特點形成，職能機構作為直線管理人員機構作為直線管理人員的參謀和助手；是一種的參謀和助手；是一種普遍適用的形式。普遍適用的形式。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式 事業部制事業部制公司公司職能機構職能機構職能機構職能機構事業部事業部事業部事業部事業部事業部職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構職能職能機構機構工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工

13、廠工廠 工廠工廠工廠工廠工廠工廠 工廠工廠按地區、產按地區、產品、事業來品、事業來劃分部門，劃分部門，各事業部獨各事業部獨立核算。立核算。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式模擬分權制模擬分權制總經理總經理辦公室辦公室財務部財務部人力資源部人力資源部供銷部供銷部第一生產階段第一生產階段第三生產階段第三生產階段第二生產階段第二生產階段質檢科質檢科管理科管理科A A車間車間B B車間車間工藝科工藝科介于直線職能制介于直線職能制和事業部之間，和事業部之間，適于連續生產或適于連續生產或無法分解成事業無法分解成事業部的組織。部的組織。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式 項目組項目組 項目組是指為了

14、完成某一特定的任項目組是指為了完成某一特定的任務而把一群不同背景、不同技能和來自務而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的組織形式。不同部門的人組織在一起的組織形式。 如：電影攝制組、企業中的技術攻如：電影攝制組、企業中的技術攻關小組、高校的課題組等。關小組、高校的課題組等。常見的組織結構形式常見的組織結構形式 矩陣制矩陣制總經理職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 A項目(規劃)小組B項目(規劃)小組C項目(規劃)小組把按職能劃分的部門和按項把按職能劃分的部門和按項目劃分的部門結合起來，適目劃分的部門結合起來，適于一個組織內有幾個項目要于一個組織內有幾個項目要完成，而每個項

15、目又需要有完成，而每個項目又需要有不同專長的人在一起工作才不同專長的人在一起工作才能完成。能完成。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式委員會委員會 委員會由一群人組成，委員會中的委員會由一群人組成，委員會中的各個委員的權力是平等的，并依據少數各個委員的權力是平等的，并依據少數服從多數的原則決定問題。服從多數的原則決定問題。 分為常設委員會和臨時委員會。分為常設委員會和臨時委員會。常見的組織結構形式常見的組織結構形式流程型結構流程型結構 以工作流程作為組織設計的基本著眼點，通以工作流程作為組織設計的基本著眼點，通過把與該流程相關的一系列活動納入一個專案過把與該流程相關的一系列活動納入一個專案員

16、或工作團隊的職責范圍而構建起來的一種新員或工作團隊的職責范圍而構建起來的一種新型組織。型組織。 流程型組織也叫橫向型組織。流程型組織也叫橫向型組織。 例例：傳統的：傳統的IBMIBM公司屬下信用公司的融資業公司屬下信用公司的融資業務流程：銷售員務流程：銷售員經辦員經辦員信用部信用部商商務部務部估價部估價部文書組文書組銷售員。銷售員。常見的組織結構形式常見的組織結構形式學習型組織學習型組織 組織設計 無邊界 團隊 授權組織文化 強互動關系 團體意識 關愛 信任信息共享 開放 及時 精確領導 共同的愿景 協作的氛圍學習型組織所有組織成員者積極所有組織成員者積極參與與工作有關問題參與與工作有關問題的

17、識別與解決，在組的識別與解決，在組織中形成了持續的適織中形成了持續的適應和變革能力。應和變革能力。 常見的組織結構形式常見的組織結構形式企業外部的中間性組織形態企業外部的中間性組織形態控制型組織結構控制型組織結構關聯公司關聯公司子公司子公司母公司母公司常見的組織結構形式常見的組織結構形式企業外部的中間性組織形態企業外部的中間性組織形態管理咨詢公司管理咨詢公司獨立的研究獨立的研究開發機構開發機構廣告代理商廣告代理商獨立制造商獨立制造商物流服務公司物流服務公司銷售代理商銷售代理商經理經理小組小組網絡型組織結構網絡型組織結構第二節組織結構設計第二節組織結構設計一、組織結構設計的基本原則一、組織結構設

18、計的基本原則二、組織結構設計的影響因素二、組織結構設計的影響因素三、組織結構設計過程三、組織結構設計過程組織結構設計組織結構設計一、組織結構設計的基本原則一、組織結構設計的基本原則 目標原則目標原則 分工協作原則分工協作原則 責權對等和信息暢通原則責權對等和信息暢通原則 人事匹配原則人事匹配原則 經濟高效原則經濟高效原則組織結構設計組織結構設計原則原則1 1：目標原則：目標原則 組織整體構架應根據組織目標設計，并組織整體構架應根據組織目標設計，并隨戰略調整而調整隨戰略調整而調整 組織建設的目的是為了使實現組織目標必須開展的各組織建設的目的是為了使實現組織目標必須開展的各項工作能夠得到切實的落實

19、，因此，我們在設計組織項工作能夠得到切實的落實，因此，我們在設計組織結構、配置人力資源時，應保持人力資源配置、組織結構、配置人力資源時，應保持人力資源配置、組織結構設計與組織發展目標和戰略重點的一致。結構設計與組織發展目標和戰略重點的一致。 組織結構的設計必須以目標和戰略為出發點，圍繞著組織結構的設計必須以目標和戰略為出發點，圍繞著戰略重點配置人力資源。戰略重點配置人力資源。 組織結構設計組織結構設計原則原則2 2：分工協作原則：分工協作原則 組織設計中堅持分工協作原則，做到分組織設計中堅持分工協作原則，做到分工合理，協作明確工合理，協作明確 根據這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的根據

20、這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的問題。問題。 分工時，應注意分工的粗細要適當。分工時，應注意分工的粗細要適當。 同時，對于每個部門和每個崗位的工作內容、工作范同時，對于每個部門和每個崗位的工作內容、工作范圍、相互協作方法等，有明確的規定。圍、相互協作方法等，有明確的規定。 組織結構設計組織結構設計原則原則3 3：責權對等和信息暢通原則：責權對等和信息暢通原則 明確每一部門和崗位的職責，并賦予相明確每一部門和崗位的職責，并賦予相應職權；利于信息傳達與收受應職權；利于信息傳達與收受 職責是組織對某部門和崗位的功能要求，職權是履行職責是組織對某部門和崗位的功能要求，職權是履行該項功能的權力

21、。該項功能的權力。 責任與權力的對等，是組織效益性的要求。責任與權力的對等，是組織效益性的要求。 在組織結構設計中，要注意有明晰信息聯系線路和保在組織結構設計中，要注意有明晰信息聯系線路和保持最短的信息聯系線。持最短的信息聯系線。 組織結構設計組織結構設計原則原則4 4：人事匹配原則：人事匹配原則 為保持組織活力，在部門設置時要有利于人員為保持組織活力，在部門設置時要有利于人員更替和積極性調動（按人定崗、按崗定人）更替和積極性調動（按人定崗、按崗定人）在我們培養新人時，既要讓在我們培養新人時，既要讓優秀員工來帶新人，以優秀優秀員工來帶新人，以優秀培養優秀，又要設立一個單培養優秀，又要設立一個單

22、獨的或比較有活力的蓄水池獨的或比較有活力的蓄水池來承擔培養新人的職責。來承擔培養新人的職責。同時也要為老人退出設置過同時也要為老人退出設置過渡部門和崗位。渡部門和崗位。先設立部門和崗位，虛席以先設立部門和崗位，虛席以待，有助于獲得相應的人員待，有助于獲得相應的人員 為了有利于調動員工的積極為了有利于調動員工的積極性，可以恰當地因人設崗位性，可以恰當地因人設崗位或部門。或部門。從組織目標出發采取按人設從組織目標出發采取按人設崗和按崗定人原則。崗和按崗定人原則。組織結構設計組織結構設計原則原則5 5：經濟高效原則：經濟高效原則 組織結構在保持一定穩定性的同時要根據變組織結構在保持一定穩定性的同時要

23、根據變化了的情況及時調整。化了的情況及時調整。要明確各部門之間的協作關要明確各部門之間的協作關系以及各項跨部門工作的流系以及各項跨部門工作的流程，防止因接口不清而導致程，防止因接口不清而導致責任不明；責任不明；有利于組織中各種資源的有有利于組織中各種資源的有效利用。效利用。 要有利于開展非正規的討論，要有利于開展非正規的討論，有利于組織成員間的相互理有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。解及和諧氣氛的形成。 機構要精簡，要減少不必要機構要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織的管理層次，但又要為組織將來的發展做好人員儲備，將來的發展做好人員儲備，二、組織結構設計的影響因素二、組織結構

24、設計的影響因素組織結構設計主要影響因素組織結構設計主要影響因素發展戰略發展戰略業務特點業務特點外部環境外部環境穩定性穩定性組織規模組織規模發展階段發展階段人力資源狀況人力資源狀況發展戰略發展戰略發展戰略發展戰略戰略決定結構，不同的戰略要求戰略決定結構，不同的戰略要求 運用不同的組織結構運用不同的組織結構 戰略類型戰略類型組織結構特征組織結構特征經營經營定位定位專業化專業化傾向于集權型組織結構，強調內部效率和縱向控制傾向于集權型組織結構，強調內部效率和縱向控制多元化多元化傾向于分權型組織結構，強調內部自主性和結構靈活性傾向于分權型組織結構，強調內部自主性和結構靈活性競爭競爭態度態度保守型保守型以

25、集權的剛性結構為主，強調規范化和嚴密的控制以集權的剛性結構為主，強調規范化和嚴密的控制穩健型穩健型集、分權相結合，強調縱向的職能控制和橫向的項目協調集、分權相結合，強調縱向的職能控制和橫向的項目協調冒險型冒險型以柔性的分權結構為主，注重創新和部門相互間的協調以柔性的分權結構為主，注重創新和部門相互間的協調競爭競爭方式方式成本領先成本領先以職能制結構為主，注重規范化、內部效率和穩定性以職能制結構為主，注重規范化、內部效率和穩定性差異化差異化以彈性結構為主，注重橫向的合作和縱向的專業化以彈性結構為主，注重橫向的合作和縱向的專業化發展階段發展階段發展階段發展階段從企業創立到發展壯大，組織結從企業創立

26、到發展壯大，組織結 構要隨發展而調整構要隨發展而調整 創業階段：決策主要由高層作出創業階段：決策主要由高層作出 職能發展階段：組織結構建設在職能之上職能發展階段：組織結構建設在職能之上 分權階段：應對專業化引起的管理問題分權階段：應對專業化引起的管理問題 參謀激增階段：以此加強對眾多業務管理參謀激增階段：以此加強對眾多業務管理 再集權階段：緩解直線與參謀的矛盾再集權階段：緩解直線與參謀的矛盾外部環境外部環境外部環境外部環境對組織整體結構特征和部門崗位對組織整體結構特征和部門崗位 設計兩個方面產生影響設計兩個方面產生影響 比較項目比較項目機械式結構機械式結構有機式結構有機式結構適用環境適用環境外

27、部環境外部環境穩定穩定簡單確定簡單確定外部環境外部環境變動變動復雜不確定復雜不確定專業化程度專業化程度工作高度專業化工作高度專業化工作專業化水平較低工作專業化水平較低職權集中程度職權集中程度集中于高層管理者集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人集中于每一層中有能力的人如何解決沖突如何解決沖突由領導來解決由領導來解決由相互作用來解決由相互作用來解決信息溝通信息溝通通過上下垂直信息通道通過上下垂直信息通道勸告協商互通信息的橫向溝通勸告協商互通信息的橫向溝通對什么忠誠對什么忠誠對組織制度最忠誠對組織制度最忠誠對任務和群體最忠誠對任務和群體最忠誠影響力的基礎影響力的基礎建立在職權基礎上建立在職權基礎

28、上建立在個人能力的基礎上建立在個人能力的基礎上規章制度數量規章制度數量多多少少業務特點業務特點業務特點業務特點業務特點可以通過所采用技術的復雜性業務特點可以通過所采用技術的復雜性 來描述來描述技術是常規的還是復雜的，取決于任務的多樣性和技術是常規的還是復雜的，取決于任務的多樣性和可分析性。可分析性。任務的多樣性任務的多樣性指部門或崗位在履行職責時遇到新問指部門或崗位在履行職責時遇到新問題或突發狀況的數量；題或突發狀況的數量；任務的可分析性任務的可分析性指部門或崗位指部門或崗位在解決所遇到問題時可采用程序化解決方法的程度。在解決所遇到問題時可采用程序化解決方法的程度。據上，可將技術分為技藝性技術

29、、常規性技術、非據上，可將技術分為技藝性技術、常規性技術、非常規性技術和工程性技術四類。常規性技術和工程性技術四類。組織所采用的技術越復雜，就越需要一種彈性的結組織所采用的技術越復雜，就越需要一種彈性的結構，所采用的技術越常規，越適合采用規范的結構。構，所采用的技術越常規，越適合采用規范的結構。組織規模組織規模組織規模組織規模規模大小是一個重要影響變量規模大小是一個重要影響變量 規范化規范化 分權化分權化 專業化專業化 組織規模越大，對組織的規范化、分權化、組織規模越大，對組織的規范化、分權化、專業化要求越高。專業化要求越高。 人力資源狀況人力資源狀況人力資源狀況人力資源狀況人員的質和量，包括

30、現有的人員的質和量，包括現有的 和市場上可獲得的人力資源和市場上可獲得的人力資源部門的設置：管理幅度和管理層次的多與少部門的設置：管理幅度和管理層次的多與少崗位的設置：綜合性崗位和專業性崗位的多崗位的設置：綜合性崗位和專業性崗位的多 與少與少權力的分配：集權還是分權權力的分配：集權還是分權責任的明確：崗位說明書等詳盡還是粗略責任的明確：崗位說明書等詳盡還是粗略組織結構設計過程組織結構設計過程未來發展戰略未來發展戰略或設想或設想需開展的業務需開展的業務活動活動應設立的新應設立的新業務部門和業務部門和部門層級部門層級組織發展規模組織發展規模和人力現狀和人力現狀運行中出現運行中出現的薄弱環節的薄弱環

31、節已有的部門已有的部門和崗位設置和崗位設置應設立或加應設立或加強的部門和強的部門和崗位崗位（新）組織結構框架設計方案（新）組織結構框架設計方案業務特點業務特點 組織結構框架設計基本思路組織結構框架設計基本思路崗位設計：工作的專門崗位設計：工作的專門化化工作專門化的含義工作專門化的含義工作專門化的利益工作專門化的利益工作專門化的弊端工作專門化的弊端部門化：工作的歸類部門化：工作的歸類職能部門化職能部門化：按工作的相同或相似性進行：按工作的相同或相似性進行 歸類，設立部門。歸類，設立部門。產品部門化產品部門化：按產品種類進行歸類，設立：按產品種類進行歸類，設立 部門。部門。地區部門化地區部門化：按

32、地理區域設立部門。：按地理區域設立部門。顧客部門化顧客部門化：根據顧客需要和顧客群設立：根據顧客需要和顧客群設立 部門。部門。綜合部門化綜合部門化：同一組織中，既有按職能劃分部：同一組織中，既有按職能劃分部 門，又有按其他方面劃分部門。門，又有按其他方面劃分部門。確定管理幅度：形成組織層次確定管理幅度：形成組織層次 管理幅度管理幅度就是一位管理人員直接指揮和就是一位管理人員直接指揮和監督的下屬人數。監督的下屬人數。ADCB管理幅度示例管理幅度示例管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 管理幅度管理幅度的大小與的大小與管理層次管理層次的數量成反的數量成反比例關系。高聳型組織與扁平型組織優劣對比例關

33、系。高聳型組織與扁平型組織優劣對比。以對比。以對40964096名作業人員的管理為例：名作業人員的管理為例：14166425610244096186451240961162564096管理幅度與管理層次的關系管理幅度與管理層次的關系管理幅度管理幅度： 4 8 16管理層次管理層次： 6 4 3管理人員數管理人員數： 1365 585 273 A B C管理幅度的確定管理幅度的確定在特定情況下，影響管理幅度（或管理層次）在特定情況下，影響管理幅度（或管理層次）的因素：的因素： 管理者的能力管理者的能力； 下屬的成熟程度下屬的成熟程度； 工作的標準化程度工作的標準化程度； 工作條件工作條件； 工作

34、環境工作環境。組織結構設計組織結構設計三、組織結構設計過程三、組織結構設計過程步驟步驟 崗位設計：工作的專門化（按工作性質崗位設計：工作的專門化（按工作性質 劃分，使每一個組織成員執劃分，使每一個組織成員執 行有限的工作）行有限的工作） 部門化：工作的歸類部門化：工作的歸類 確定管理幅度：形成組織層次確定管理幅度：形成組織層次崗位設計和人員配備崗位設計和人員配備一、崗位特征模型一、崗位特征模型二、崗位設計方法二、崗位設計方法三、人員配備三、人員配備崗位設計和人員配備崗位設計和人員配備一、崗位特征模型一、崗位特征模型略略崗位設計和人員配備崗位設計和人員配備二、崗位設計方法二、崗位設計方法 職責專

35、門化職責專門化 職責擴大化職責擴大化 職責豐富化職責豐富化人員配備人員配備三、人員配備三、人員配備一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質。織所聘用與保有的人員的素質。得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關鍵之一。成功的關鍵之一。組織結構的設計為貫徹落實實現組織目標所必組織結構的設計為貫徹落實實現組織目標所必須開展的工作奠定了基礎，但若不能根據各崗須開展的工作奠定了基礎，但若不能根據各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結構也無法有效地

36、發揮作用。構也無法有效地發揮作用。因此，在設計合理的組織結構的同時，還需為因此，在設計合理的組織結構的同時，還需為所設計的各崗位選配合適的人員。所設計的各崗位選配合適的人員。 人員配備人員配備三、人員配備三、人員配備目的目的人員配備的目的人員配備的目的謀求人與事的最佳組合謀求人與事的最佳組合 人員配備人員配備組織通過對工作要求和人員素質的分析組織通過對工作要求和人員素質的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現組織目標所需開展的各項工作的過程。組織目標所需開展的各項工作的過程。 人員配備人員配備三、人員配備三、人員配備原則原則使組織系統得以運轉。使組織系統得以運轉。組織中的每個崗位都配備組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質要求的人。有符合崗位素質要求的人。為留住人才創造條件。為留住人才創造條件。通過輪崗、轉崗或崗位的通過輪崗、轉崗或崗位的重新設計，為員工才能的重新設計，為員工才能的充分發揮和實現個人的發充分發揮和實現個人的發展目標創造良好的條件。展目標創造良好的條件。 適應組織發展需要。考適應組織發展需要。考慮到組織結構和崗位設置慮到組織結構和崗位設置將來可能發生的變化。將來可能發生的變化。 人員配備應能滿足組織的需要人員配備應能滿足組織的需要 使每個人的