1、1、中興通訊獨創(chuàng)財務管理成熟度模型（FCMM）CMM是一種管理成熟度模型，是現(xiàn)成的一套工具和方法論。所以很多年前，中興通訊借鑒了CMM模型的理念，提出了財務管理成熟度模型（CapabilityMaturityModelforFinance,以下簡稱FCMM）。CMM模型是一個軟件成熟度模型。因為在企業(yè)中，可以將財務管理分成不同的領域，然后做一些標準化的評判，這樣FCMM模型就可以有標準去衡量那些看似缺乏衡量標準的管理對象了。所以基于這樣一個出發(fā)點，中興通訊將CMM理念引入財務管理能力評價體系，應用到管理工作。2、中煤建設集團管理會計應用五維解碼第一維，以價值創(chuàng)新為核心，創(chuàng)新財務理念。找準價值管

2、理實現(xiàn)三要素，通過價值鏈拓展來提升企業(yè)價值。第二維，以財務戰(zhàn)略為主線，創(chuàng)新融資策略。利用EVA模型與可持續(xù)增長率（SGR）模型相結(jié)合的財務戰(zhàn)略矩陣，既節(jié)省融資費用和所有投資的成本，也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價值增值為共同目標。第三維，以預算考核為引領，創(chuàng)新績效評價。中煤建設集團一直致力于以全面預算為引領的集成式績效考核工作，并取得了一定成效。第四維，以標桿管理為基礎，創(chuàng)新精益管理。標桿管理是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)評價最佳組織的實踐，它旨在用于內(nèi)部和外部評估以制定和實施規(guī)劃，建立市場領袖地位的流程。第五維，以ERP系統(tǒng)為抓手，創(chuàng)新業(yè)務融合。在ERP系統(tǒng)調(diào)研和設計論證階段，集團始終將ERP系統(tǒng)的業(yè)務藍圖規(guī)劃

3、作為實施前的重中之重，在各個環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)未來財務活動與業(yè)務活動的高度融合，不僅打破了既有財務工作的被動局面，而且將財務活動延伸至企業(yè)的經(jīng)營鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈、價值創(chuàng)造鏈的首末端。3、兵裝集團引入十大管理會計工具推進管理會計體系建設在集團“SRRV”戰(zhàn)略的指導下，兵裝集團系統(tǒng)性導入全面預算管理、標準成本法、內(nèi)部管理報告、經(jīng)營預測、EVA提升管理、投資決策、價值鏈成本管理、作業(yè)基礎管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項管理會計工具，推進兵裝集團管理會計體系化建設。在該體系中，兵裝集團以全面預算管理推進財務轉(zhuǎn)型、以標準成本和作業(yè)成本支撐全價值鏈的成本管理效益提升、以動態(tài)經(jīng)營分析和內(nèi)部管理報告為管理

4、決策提供依據(jù)、以平衡計分卡確保戰(zhàn)略落地、以信息技術提升企業(yè)管理效率，實現(xiàn)了管理會計對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。4、京東集團基于價值鏈的全方位成本管理京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統(tǒng)為基礎，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針

5、對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。5、寶鋼集團建立“四位一體”的管理會計框架寶鋼集團的管理會計框架是以全面預算管理為基本方法，以成本管理為基礎，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術為支撐形成的四位一體結(jié)構。在具體的實踐當中，寶鋼集團以全面預算管理體系對接戰(zhàn)略與運營，綜合運用成本管理工具推進精益成本管理，通過三權集中和三維監(jiān)控降低資金使用成本并通過信息化建設持續(xù)提升成本競爭力。在管理會計框架指導下，寶鋼集團推動其成本結(jié)構向更合理的方向發(fā)展。管理會計的應用也為寶鋼實現(xiàn)其成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供了有力支持。6、海爾集團打造“人單合一”模式引領海爾與關聯(lián)方

6、的雙贏海爾集團的管理會計著眼于謀取企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，通過對企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后等全價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析、企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的分析，以及競爭對手與行業(yè)信息的分析研判，以財務和非財務信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務經(jīng)營、決策分析、和投資并購等提供全方位的服務。海爾的管理會計實踐從化小核算單元的組織變革入手，通過再造流程促使財務人員高效聚焦業(yè)務進程。通過將傳統(tǒng)的財務報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財務在內(nèi)的各級組織與市場需求精準對接。通過建立零庫存和零應收的營運資金管理，實現(xiàn)與供應商與經(jīng)銷商的雙贏。7、神華集團通過建模支撐預算的全周期管控神華集團提出“價值溯源、

7、業(yè)務求本、三位一體”的全面預算管理體系方案。通過全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務模型測算的輔助確定預算目標，通過短板分析、貢獻度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點分析和異動分析等方法搭建KPI分解模型指導目標分解，并借助管理會計思想和方法進行目標管控，最終通過業(yè)務模型化的全面預算管理實現(xiàn)對管理決策的支撐。使得戰(zhàn)略目標制定科學、分解合理，同時建立了財務與業(yè)務的聯(lián)系，明晰了資源消耗和價值創(chuàng)造點。止匕外，神華集團在預算管理工作中還引入了成熟度模型，推動預算管理水平的不斷提升。8、中航工業(yè)管理會計體系化建設中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)

8、略目標，深入推進全面預算管理，通過預算落實經(jīng)營目標，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠發(fā)展。三是圍繞技術與經(jīng)濟相結(jié)合，大力推廣項目財務管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進項目總會計師系統(tǒng)建設。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標，全面推行經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded,以下簡稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰(zhàn)略性強、投資額大、風險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強風險防范

9、，有效整合資源，加強財務管控。中航工業(yè)在推進全面預算管理的過程中，注重全面預算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預算落實經(jīng)營目標，促進了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟運行質(zhì)量效益的提升。9、長安汽車作業(yè)成本法探索實踐及成效重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱長安汽車）以產(chǎn)品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓動員。二是采集基礎信息，如生產(chǎn)車間的組織架構、設備能耗參數(shù)等。三

10、是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是“人工作業(yè)時間”，即：按照對應生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間X固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額+該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。10、上汽集團“人人成為經(jīng)營者”的全面預算管理實踐上海汽車集團股份有限公司（簡稱上汽集團）通過有效運用全面預算管理工具，為集團經(jīng)營目標的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎。全面預算管理作為上汽集團的的特色管理應用實踐，

11、有以下四個特點：一是管理層視預算管理為重心，不僅專設預算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預算工作。二是重點突出“全面”，該公司獨創(chuàng)并長期實踐“人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細化為企業(yè)相關管理資源和技術資源的最小利用單位。三是始終將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點，不僅關注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。11、美的集團供應鏈管控模式目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可

12、能成為成本管理的控制點，為此，美的集團財務一直追求基于業(yè)務財務一體化的價值創(chuàng)造目標，以不斷挖潛業(yè)務價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團主要通過拉通“四條業(yè)務線”進行供應鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機到收款，通過精準的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。12、許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構建國家電網(wǎng)許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）經(jīng)過40多年的發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，運營復雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨

13、的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標責任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎支撐:全員目標責任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定（定任務、定報酬）”會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應用對公司經(jīng)營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。全面綜合保障體系以科學的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導向的績效文化及先進的信息技術為主要構成，全面支撐公司績效管理高效運行。13、南方電網(wǎng)信息化、精

14、益化為主思路改革新形勢下，在財務管理上，南方電網(wǎng)以信息化和精益化為主思路，通過會計的集中核算、預算集約管控、資本資金集中管理、風險在線監(jiān)控以及一體化制度流程表單等，實現(xiàn)具有南方電網(wǎng)特點的管理會計頂層設計，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式。主要體現(xiàn)在六個方面：第一，在定價體系和產(chǎn)權管理方面，管理會計職能更加深化、凸顯。積極推進電力市場化的交易，配合政府做好了交易規(guī)則以及交易品種的設計，積極引入社會資本，探索混合所有改革。第二，推行精益管理。在集約化管理的基礎上，抓住成本、資產(chǎn)、資金和內(nèi)控關鍵要素，強化精益。第三，建立共享中心，對事務性工作進行專業(yè)化分工、規(guī)模化運作和標準化的處理，釋放管理潛力。第四，打造集團一體

15、化、橫向業(yè)財融合，縱向分級管控的財務信息系統(tǒng)，助力實現(xiàn)財務精益管理。第五，充分應用信息技術、大數(shù)據(jù)等工具，挖掘數(shù)據(jù)的價值信息，實現(xiàn)事前、事中、事后的全流程管控，為企業(yè)經(jīng)營決策提供輔助支持建設財務運營管控系統(tǒng)，協(xié)同企業(yè)的運營業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)財融合。第六，緊抓數(shù)據(jù)治理，構建精細、多維、高效、實用、共享的財務報告體系，確保整個報告和信息質(zhì)量的高效、透明、準確。14、國旅集團財務共享與司庫建設結(jié)合國旅集團的財務轉(zhuǎn)型始于財務共享，將以法人主體或者會計主體為基礎的會計管理體系打破，變?yōu)楸馄交⒁惑w化的財務組織。通過財務共享中心的建設，實現(xiàn)業(yè)務表單化、數(shù)據(jù)化，促進企業(yè)內(nèi)控關鍵流程的落地；實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合，財

16、務人員深入到業(yè)務中去支持業(yè)務;共享內(nèi)容全面化，實現(xiàn)賬表、資金、預算、結(jié)算、業(yè)財?shù)囊惑w化;信息系統(tǒng)集成化，成為集團的核心信息倉庫；實現(xiàn)系統(tǒng)前端、后端和移動端的同步，為全員提供便捷功能。在資金管理體系建設方面，國旅集團已經(jīng)實現(xiàn)了資金結(jié)算中心的建設，正由兩級管理向一級管理升級，即資金結(jié)算中心向財務公司轉(zhuǎn)型升級。在組織模式上，也在逐漸由資金結(jié)算中心向司庫建設推進。未來，希望通過一系列的財務轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)務財務、共享財務、戰(zhàn)略財務的人員分配的均衡，讓財務為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。15、蒙牛集團管理會計“四維”實踐蒙牛集團圍繞四個方面：通過組織架構轉(zhuǎn)型，強化業(yè)務支持職能；為利益相關者提供有價值的信息；完善風險

17、管理體系；建立4C精準化成本管理體系，對管理會計進行實踐，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型。通過組織架構轉(zhuǎn)型，強化業(yè)務支持職能。蒙牛在3年前制定了財務發(fā)展戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略財務（專業(yè)）、運營財務（支持）、共享財務（高效）,確定了“支持業(yè)務發(fā)展、服務公司戰(zhàn)略”的組織定位。在此基礎上，蒙牛財務共享中心于2015年11月正式上線，并于本月完成了整個集團公司會計核算（銷售、采購、費用報銷、總賬報表、原奶資產(chǎn)管理等）和資金的共享，下屬單位基本上實現(xiàn)了零現(xiàn)金，為管理會計奠定基石。為利益相關者提供有價值的信息。蒙牛2015年與銀行系統(tǒng)打通，運用“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，自動把交易數(shù)據(jù)推送給銀行，實現(xiàn)供應鏈上下游融資支持，解決客戶和供應商的資

18、金問題，為整個公司業(yè)務發(fā)展提供良好的基礎。完善風險管理體系。在財務主導下，建立“7553”管理體系，即七個風險領域（戰(zhàn)略風險、市場風險、營運風險、財務風險、法律與合規(guī)風險、質(zhì)量與食品安全、可持續(xù)發(fā)展風險），五項管理機制（組織職能、人員團隊、規(guī)章制度、業(yè)務流程、信息技術），五項管理流程（風險識別、風險評估、風險應對、風險監(jiān)控、風險報告），三道防線（業(yè)務部門對風險確認和管理，總部管理和專業(yè)監(jiān)督，內(nèi)部審計、紀檢）。精細化成本管理。建立蒙牛WCO管理模式，由市場、研發(fā)、銷售、PLS形成集團主業(yè)務價值鏈，TQM、PCM、資產(chǎn)管理、安全環(huán)保做運營支撐，IOP管理做整體支持保障，各層有機結(jié)合，實現(xiàn)成本卓越運營管理。16、許留山活用管理會計工具許留山是連鎖甜品品牌，因而品牌的建立和新店開展是非常重要的。在發(fā)展過程中，我們運用了一些管理會計的工具，一起和業(yè)務部門促進企業(yè)發(fā)展。品牌打造的業(yè)務合作伙伴。對于品牌打造和菜單設計，運用BC矩陣來分析利潤率和銷售額，進行產(chǎn)品生命周期的追蹤，打造明星產(chǎn)品。在新店擴張方面