1、集團管控力帆產(chǎn)業(yè)發(fā)展線現(xiàn)在已經(jīng)成型，形成制造業(yè)、房地產(chǎn)、金融三大支柱產(chǎn)業(yè)的大集團。這三大業(yè)務(wù)，如何規(guī)劃和管控，沒有明確哪個管理團隊為此工作。力帆控股集團實際上 “集”而不“團”，力帆控股集團作為一個整體或許可以創(chuàng)造出更高的價值。力帆股份的職能部門在對全公司服務(wù)的時候，存在業(yè)務(wù)構(gòu)架與組織構(gòu)架不匹配甚至矛盾的地方，統(tǒng)與分難以一概而論。如果把企業(yè)看成一個生態(tài)系統(tǒng)，有5個部分：組織機構(gòu)、核心流程、企業(yè)文化、業(yè)績管理、戰(zhàn)略。其中，戰(zhàn)略是提出目標和實現(xiàn)目標的方式，其他四項是為戰(zhàn)略服務(wù)的。企業(yè)文化是企業(yè)的基石，市場競爭的最高層次是文化競爭!缺乏企業(yè)文化的公司猶如建造在流沙上的大廈。核心流程有四個方面：運營管

2、理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)流程。優(yōu)化流程有一套辦法，就是流程再造。業(yè)績管理，從平衡積分卡的觀點，一般從財務(wù)、用戶、流程、學(xué)習(xí)等四個方面來考慮設(shè)置目標和指標。0戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)核心流程核心流程業(yè)績管理業(yè)績管理企業(yè)文化企業(yè)文化集團管控 三種管控模式組織機構(gòu)的設(shè)置需要考慮集團管控模式，集團管控模式就是考慮上下級機構(gòu)如何分權(quán)，有財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控三種。一般根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及管理層習(xí)慣來確定采用哪種管控模式。1 1、財務(wù)管理型，、財務(wù)管理型，是指集團對下屬子公司的管控主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行

3、指導(dǎo)，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況決定增持股份或適時退出。2 2、戰(zhàn)略管理型，、戰(zhàn)略管理型，是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，集團總部不干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略。這種管控適用于子公司產(chǎn)業(yè)相互關(guān)聯(lián)的集團。3 3、運營管理型，、運營管理型，是指通過集團總部的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如

4、房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。1集團管控 三種管控模式2管控模式管控模式主要職能主要職能財務(wù)管控模式財務(wù)管控模式戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管控模式經(jīng)營管控模式經(jīng)營管控模式總部職能 財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理 財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/事業(yè)部戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理 財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/事業(yè)部戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 現(xiàn)金管理 集團營銷 研發(fā) 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理+ 總

5、部組織機構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元職能 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 集團戰(zhàn)略實施和控制 成員企業(yè)/分支機構(gòu)運作的管理和控制 業(yè)務(wù)運作下屬業(yè)務(wù)單元角色下屬業(yè)務(wù)單元角色決策中心決策中心運營中心運營中心執(zhí)行單位執(zhí)行單位經(jīng)營多元化程度經(jīng)營多元化程度全分散的業(yè)務(wù)領(lǐng)域全分散的業(yè)務(wù)領(lǐng)域若干核心產(chǎn)業(yè)圍繞型若干核心產(chǎn)業(yè)圍繞型或產(chǎn)業(yè)相關(guān)型或產(chǎn)業(yè)相關(guān)型產(chǎn)業(yè)單一型或產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)單一型或產(chǎn)業(yè)緊密聯(lián)系型緊密聯(lián)系型力帆控股對下屬三大產(chǎn)業(yè)應(yīng)采用財務(wù)管控模式力帆控股藍洋（金融業(yè)）力帆置業(yè)（房地產(chǎn)）力帆股份（制造業(yè)）職能部門集團辦公室 人力資源部 控股公司財務(wù)部 資金部 審計二

6、部 審計中心 投資證券部 企劃部 信息技術(shù)部 法律事務(wù)中心 戰(zhàn)略中心 黨工團 北京辦 3力帆控股下屬的三大業(yè)務(wù)相關(guān)性弱，所以，力帆控股對下屬三大產(chǎn)業(yè)應(yīng)采用財務(wù)管控模式。力帆控股主要考核下屬三大業(yè)務(wù)的投資回報率和進行法律監(jiān)督等。財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行財務(wù)監(jiān)控集團通過戰(zhàn)略指標體系對下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進行考核，但考核不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門。下屬三大業(yè)務(wù)單元作為獨立的決策中心將對其經(jīng)營活動享有較高的自主權(quán)。集團管控 力帆控股總部功能定位4核心活動提升附加值共享服務(wù)中心實現(xiàn)對政府和利實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責任益相關(guān)者的責任通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)

7、和幫助達到增加價值的目的助達到增加價值的目的集中類似活動提高規(guī)模效益和集中類似活動提高規(guī)模效益和技能，為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)技能，為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)稅務(wù)稅務(wù)遵守法律遵守法律與股東關(guān)系與股東關(guān)系對外財務(wù)報告對外財務(wù)報告企業(yè)文化管理企業(yè)文化管理海外市場拓展海外市場拓展資源共享資源共享品牌創(chuàng)造和分享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理實踐推廣先進管理實踐管理人才培訓(xùn)管理人才培訓(xùn)人力資源人力資源信息技術(shù)信息技術(shù)營銷管理營銷管理行政采購行政采購核心會計核心會計知識管理知識管理力帆股份對下屬三大板塊采用戰(zhàn)略管控模式力帆股份通機板塊摩托車板塊汽車板塊職能部門股份公司財務(wù)部集團物流中心物流管理部基建設(shè)備部 技術(shù)研究院 戰(zhàn)略

8、規(guī)劃部集團配套中心5力帆股份下屬的三大板塊是有一定相關(guān)性的制造業(yè)，應(yīng)采用戰(zhàn)略管控模式。力帆股份總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能。戰(zhàn)略規(guī)劃部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略指導(dǎo)。 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控。通過戰(zhàn)略指標體系對下屬企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）進行考核，但考核不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門。下屬三大板塊作為獨立的運營中心將對其經(jīng)營活動享有一定的自主權(quán)。還應(yīng)整合一些資源，質(zhì)量管理、研發(fā)、渠道、售后服務(wù)。摩托車板塊對下屬各工廠應(yīng)采用運營管控模式摩托車板塊三溪口工廠重慶三輪車工廠越南工廠泰國工廠土耳其工廠浙江力帆江門氣派職能部門海外事業(yè)部/摩

9、托車分部分部 認證管理部 總工辦 產(chǎn)品規(guī)劃辦公室 質(zhì)量中心 6摩托車板塊下屬各工廠屬性相似，所以應(yīng)采用運營管控模式。各工廠定位為生產(chǎn)基地，產(chǎn)品研發(fā)和營銷等職能由摩托車板塊整合。這樣才能提高運作效率，降低內(nèi)耗。對將來建設(shè)或合資的工廠應(yīng)絕對控股或獨資，以確保執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖。對現(xiàn)有工廠，應(yīng)確保執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖。對現(xiàn)有力帆股份所屬的職能部門的位置調(diào)整建議力帆控股藍洋力帆置業(yè)力帆股份通機板塊汽車板塊摩托車板塊浙江力帆江門氣派職能部門職能部門職能部門集團辦公室人力資源部控股公司財務(wù)部資金部審計二部審計中心投資證券部企劃部信息技術(shù)部法律事務(wù)中心戰(zhàn)略中心黨工團北京辦股份公司財務(wù)部集團物流中心物流管理部基

10、建設(shè)備部技術(shù)研究院海外事業(yè)部/摩托車分部認證管理部總工辦產(chǎn)品規(guī)劃辦公室質(zhì)量中心7集團管控三種管控模式僅僅是一個大方向。要具體問題具體討論，需要逐個職能梳理，例如，人力資源部，控股和股份是否都要設(shè)立人力資源部？這兩個人力資源部的分工，控股公司的人力資源部僅僅服務(wù)于控股的管理團隊？股份公司的人力資源部是否服務(wù)整個股份公司？汽車板塊如何管控，與摩托車板塊也有不同，汽車板塊的現(xiàn)狀是：轎車和微面的研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)按照兩套體系在進行。汽車板塊在海外有大型的工廠，如何管控也迫在眉睫。力帆置業(yè)對下屬的項目子公司如何管控？力帆的金融產(chǎn)業(yè)如何管控？如何把藍洋納入力帆的戰(zhàn)略發(fā)展軌道？企業(yè)有惰性不想改變現(xiàn)狀，企業(yè)有各種外部認證的管理體系，增減一個部門，管理體系文件就需要相應(yīng)改動。唯一不變的就是持續(xù)的變化，內(nèi)外部的環(huán)境在變，企業(yè)也需要根據(jù)環(huán)境的改變