1、如品咖啡般地生活星巴克的成功之路星巴克的成功之路編輯人：勞動(dòng)與社會(huì)保障專業(yè) 周福明 學(xué)號(hào)：200919681016基本框架一、企業(yè)簡(jiǎn)介 1、企業(yè)家舒爾茨 2、企業(yè)發(fā)展歷程二、連鎖經(jīng)營(yíng)之配送中心篇三、連鎖經(jīng)營(yíng)之門店經(jīng)營(yíng)篇四、星巴克與其他品牌五、建議 成功企業(yè)家的特質(zhì)強(qiáng)烈的企圖心專業(yè)的企業(yè)管理水平堅(jiān)持到底永不言棄責(zé)任感企業(yè)家企業(yè)家舒爾茨的歷史 在紐約市布魯克林區(qū) 惡劣又嘈雜的環(huán)境中長(zhǎng)大， 貧窮、困苦 下定決心要為自己構(gòu)建更好的生活 開辦了自己的濃咖啡館 以380萬美元買下了最初的星巴克連鎖店 全力以赴投入星巴克的改進(jìn) 之后便將大部分生命貢獻(xiàn)給了星巴克舒爾茨的才華和星巴克的理念舒爾茨的才華和星巴克的

2、理念 （1）咖啡中的配料：人情味（2）客戶交流（3）口碑營(yíng)銷企企業(yè)發(fā)展歷程業(yè)發(fā)展歷程在全球：在全球： “星巴克”這個(gè)名字來自小說大白鯨中一位愛喝咖啡的大副。 1971年星巴克咖啡公司成立于美國(guó)西雅圖，最開始是從做咖啡豆生意起家。 1987年，霍華德.舒爾茨收購星巴克公司，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑， 不斷將星巴克從北美擴(kuò)展到拉丁美洲、 歐洲、中東甚至環(huán)太平洋地區(qū)（星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過13000家連鎖店。）在中國(guó)：在中國(guó)： 1999年星巴克進(jìn)入中國(guó)，在大中華土地上開設(shè)了430多家門店。 2005年底，星巴克在上海成立了大中華區(qū)總部，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)開拓和營(yíng)

3、運(yùn)等事務(wù)。 到2011年，星巴克先后在中國(guó)長(zhǎng)沙、榕城、廈門等大城市開店?duì)I業(yè)。 星巴克計(jì)劃擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)，使中國(guó)成為美國(guó)市場(chǎng)以外最大的市場(chǎng)-“第二本土市場(chǎng)”。星巴克的地區(qū)擴(kuò)展連鎖經(jīng)營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)配送中心配送中心 定義：定義： 配送中心是從事貨物的配備（集貨、加工、分貨、揀選、配貨）和組織對(duì)用戶的送貨，以高水平實(shí)現(xiàn)銷售或供應(yīng)的現(xiàn)代流通設(shè)施。 功能：功能： 采購功能 存儲(chǔ)和保管功能 配組和分揀功能 分裝功能 集散功能 物流信息、匯總及傳遞功能 分類分類1、按照配送中心的內(nèi)部特征分類（1）儲(chǔ)存型配送中心（2）流通型配送中心 （3）加工配送中心 2、按照配送中心承擔(dān)的流通職能分類（1）供應(yīng)配送中心（2）銷售配

4、送中心3、按配送區(qū)域的范圍分類（1）城市配送中心（2）區(qū)域配送中心 作用：作用：1、減少交易次數(shù)和流通環(huán)節(jié)； 2、產(chǎn)生規(guī)模效益； 3、減少客戶庫存，提高庫存保證程度； 4、與多家廠商建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系， 能有效而迅速的反饋信息， 控制商品質(zhì)量； 5、配送中心是現(xiàn)代電子商務(wù)活動(dòng)中開展配送活動(dòng)的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。 定位：位：1、層次定位2、橫向定位3、縱向定位4、系統(tǒng)定位5、功能定位 企業(yè)物流分析企業(yè)物流分析 企業(yè)物流的診斷和分析：企業(yè)物流的診斷和分析： 包括物流成本、物流流程、物流資源配置、人力資源配置以及物流職能機(jī)構(gòu)設(shè)置等的診斷和分析;企業(yè)全面物流規(guī)劃和設(shè)計(jì)： 包括資源整合、物流流程優(yōu)化、物流管理、

5、資源配置、物流技術(shù)、物流信息化等的規(guī)劃和設(shè)計(jì);企業(yè)物流戰(zhàn)略的分析和設(shè)計(jì)企業(yè)物流戰(zhàn)略的分析和設(shè)計(jì)： 包括物流供應(yīng)鏈和物流運(yùn)作模式的分析和重新設(shè)計(jì);企業(yè)物流實(shí)施的規(guī)劃和設(shè)計(jì)：企業(yè)物流實(shí)施的規(guī)劃和設(shè)計(jì)： 包括企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)管理、總倉和異地倉儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理、庫存控制、成本和風(fēng)險(xiǎn)控制、物流實(shí)施KPI指標(biāo)、評(píng)估等物流實(shí)施過程中實(shí)施手段和物流各環(huán)節(jié)的規(guī)劃和設(shè)計(jì);物流配送中心的運(yùn)營(yíng)：物流配送中心的運(yùn)營(yíng)： 包括物流配送中心設(shè)施與設(shè)備、配送中心的作業(yè)、配貨作業(yè)的實(shí)施與分析、配送中心的自動(dòng)化和信息系統(tǒng)以及如何提高配送中心的效率等。 物流成本 物流成本（Logistics Cost）是指產(chǎn)品的空間移動(dòng)或時(shí)間占有中所耗

6、費(fèi)的各種活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體的說，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、搬運(yùn)裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、物力和財(cái)力的總和。星巴克怎樣節(jié)省物流成本的呢？星巴克怎樣節(jié)省物流成本的呢？ 星巴克2010年11月中旬宣布，將在中國(guó)云南興建自有咖啡農(nóng)場(chǎng)。而此次云南項(xiàng)目非比尋常，星巴克不僅填補(bǔ)上了亞洲原料供應(yīng)的空白，除了和農(nóng)民合作外，還將擁有自己的種植基地。 本土生產(chǎn)，本土采購，大大降低了采購及物流成本 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理是正在持續(xù)演進(jìn)的一種新管理哲學(xué)。試圖連結(jié)企業(yè)內(nèi)部及外部結(jié)盟，企業(yè)伙伴之集體生產(chǎn)是SCM作業(yè)，使供應(yīng)鏈成為具有高競(jìng)爭(zhēng)力及顧客豐富化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，得以集中

7、力量發(fā)展創(chuàng)新方法并使市場(chǎng)產(chǎn)品、服務(wù)與資訊同步化，進(jìn)而創(chuàng)造獨(dú)一個(gè)別化的顧客價(jià)值源頭。 (摘譯Competing Through SCM, David F. Ross,1997) 供應(yīng)鏈應(yīng)用的模式供應(yīng)鏈應(yīng)用的模式 a庫存生產(chǎn)模式； b連續(xù)補(bǔ)貨模式； c訂單生產(chǎn)模式。 星巴克星巴克公司采用庫存生產(chǎn)模式，隨著模塊化設(shè)計(jì)的興起，生產(chǎn)逐漸變成在特定場(chǎng)所進(jìn)行的組裝，包括裝配、包裝及貼標(biāo)簽等活動(dòng)。 星巴克公司的供應(yīng)鏈要支持三種渠道：星巴克公司的供應(yīng)鏈要支持三種渠道： 特殊渠道（為航空公司和別家零售店服務(wù)） 直銷渠道（處理郵購業(yè)務(wù)） 零售渠道（為自己的店鋪和合資店鋪服務(wù)） 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1、有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與

8、需求的有機(jī)銜接，提高快反應(yīng)能力。 2、有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率。 3、有利于企業(yè)提高管理水平。 4、有利于企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)。 物流信息化:星巴克采用的 RFID（Radio Frequency Identification）技術(shù) 基本工作原理基本工作原理 :標(biāo)簽進(jìn)入磁場(chǎng)后，接收解讀器發(fā)出的射頻信號(hào)，憑借感應(yīng)電流所獲得的能量發(fā)送出存儲(chǔ)在芯片中的產(chǎn)品信息（Passive Tag，無源標(biāo)簽或被動(dòng)標(biāo)簽），或者主動(dòng)發(fā)送某一頻率的信號(hào)（Active Tag，有源標(biāo)簽或主動(dòng)標(biāo)簽）；解讀器讀取信息并解碼后，送至中央信息系統(tǒng)進(jìn)行有關(guān)數(shù)據(jù)處理。 無線射頻技術(shù)（RFID） 當(dāng)有人在營(yíng)業(yè)期間給

9、咖啡館送貨時(shí)，咖啡館的服務(wù)員就可能不得不離開工作崗位，為了解決送貨問題，公司讓供應(yīng)商在晚上咖啡店關(guān)門以后再派送餡餅皮、牛奶、咖啡豆等貨物。星巴克公司將把帶有RFID芯片的卡片分發(fā)給供應(yīng)商，送貨人員憑此卡就可以在晚上進(jìn)入咖啡店。系統(tǒng)同時(shí)還會(huì)做好他們的出入記錄。送貨人員在星巴克咖啡店店門邊上插入塑料卡，系統(tǒng)通過這張卡確認(rèn)供應(yīng)商的身份，同時(shí)，關(guān)閉防盜警報(bào)功能 。 連鎖經(jīng)營(yíng)篇連鎖經(jīng)營(yíng)篇 全面直營(yíng)全面直營(yíng)概念概念特許經(jīng)營(yíng) 是指特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營(yíng)者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。直營(yíng)：直營(yíng)： 即由公司總部直接經(jīng)營(yíng)、投資、管理各個(gè)

10、零售點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。總部采取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點(diǎn)，零售點(diǎn)也必須完全接受總部指揮。星巴克在不同地區(qū)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式星巴克在不同地區(qū)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式歐美和亞洲其他地區(qū)：歐美和亞洲其他地區(qū)：1星巴克占100%股權(quán),比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地;2星巴克占50%股權(quán),比如在日本、韓國(guó)等地;3星巴克不占股份,只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng),比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地;中國(guó)：中國(guó)：1、初始，星巴克占股權(quán)較少,一般在5%左右,比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港、上海等一級(jí)市場(chǎng)；2、星巴克正在中國(guó)進(jìn)行一次全面的策略調(diào)整，自2003年起，增加對(duì)上海統(tǒng)一星巴克，廣東美心星巴克的控股，由授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換為合作伙伴

11、關(guān)系，將最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)采用的與代理商合作的方式，逐步轉(zhuǎn)為全面獨(dú)資直營(yíng)模式。在中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變步驟：1、星巴克剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，采用的是授予代理權(quán)的模式，控股較少，一般為5%。2、自2003年開始，星巴克開始了中國(guó)的獨(dú)資直營(yíng)模式，將上海統(tǒng)一星巴克部分股份買下，股份由5%狂飆到50%，合作關(guān)系有授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇榈年P(guān)系。3、增持廣東美心星巴克股份51%，并且緊鑼密鼓的進(jìn)行特許公司的回購。4、注資5400萬，收購了北京美大星巴克的90%的股權(quán)。5、與青島陽光百貨協(xié)議，在青島建立大陸第一家獨(dú)資直營(yíng)店。 隨后加快了在西南市場(chǎng)的步伐。逐步增加獨(dú)資直營(yíng)店的數(shù)量。6 、星巴克對(duì)外宣稱，將全

12、面展開直營(yíng)模式的連鎖經(jīng)營(yíng)。到底是什么決定了星巴克在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變？到底是什么決定了星巴克在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變？ 資料顯示，2001年上海星巴克的收入超過6000萬元，2002年超過1億元。一位從事餐飲業(yè)審計(jì)工作的審計(jì)師表示，餐飲行業(yè)，尤其是咖啡飲料店的毛利約在50，凈利潤(rùn)也有20-30，照此推算，上海星巴克在兩年內(nèi)就獲得了3200萬以上的利潤(rùn)。這在世界上任何一個(gè)國(guó)家都是沒有過的，在其他國(guó)家星巴克一般都需要投資好幾年才能扭虧為贏。但按照當(dāng)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，星巴克僅能分得5的利潤(rùn)，即160萬元左右。 結(jié)論： 1、在星巴克剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，處于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和其他經(jīng)濟(jì)、社會(huì)條件的考慮，星巴克采

13、取的是特許合資的經(jīng)營(yíng)模式。 2、 隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形式的一路走好，消費(fèi)群體也逐步趨向穩(wěn)定，特許合資的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能夠滿足星巴克中國(guó)的發(fā)展需要了 ，僅僅5%的控股不能滿足星巴克的利潤(rùn)追求，星巴克需要掌握更多的股份來追求利潤(rùn)的最大化。 3、那時(shí)候，中國(guó)有關(guān)特許經(jīng)營(yíng)的法律法規(guī)還不夠完善，僅有十余年的時(shí)間。容易滋生問題和糾紛。 4、 而星巴克作為一個(gè)在世界范圍內(nèi)都享有盛譽(yù)的品牌企業(yè)，各方面已經(jīng)滿足在中國(guó)的進(jìn)行獨(dú)資直營(yíng)的能力。 直營(yíng)的優(yōu)缺點(diǎn)：星巴克獨(dú)資直營(yíng)背后面臨的問題：1、資金壓力過大；面臨來自資金、人力和其他后背資源的壓力。2、擴(kuò)張速度過快，幾乎是以每天5家店的速度進(jìn)行擴(kuò)張。3、本土化問題；例如：卷入

14、了“月餅細(xì)菌超標(biāo)”事件，原因是把月餅生產(chǎn)委托給二流的月餅生產(chǎn)企業(yè)。中國(guó)的相關(guān)政策、法律法規(guī)和社會(huì)誠(chéng)信體系不夠完整等。門店-連鎖而不復(fù)制 兩年來，重新回歸的舒爾茨在星巴克發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)場(chǎng)創(chuàng)新風(fēng)暴。星巴克39年歷史上最好的季度盈利，標(biāo)志著它的中年危機(jī)告一段落。星巴克跨地區(qū)發(fā)展的統(tǒng)一性：星巴克跨地區(qū)發(fā)展的統(tǒng)一性： 1.文化理念：將星巴克打造成家和辦公室之外的“第三空間”。咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。 2.指導(dǎo)原則：提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造相互尊重和相互信任的工作氛圍 ；秉持多元化是 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要原則 ；采用最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購烘焙， 并提供最新鮮的咖啡 。

15、 星巴克跨地區(qū)發(fā)展的創(chuàng)新性：星巴克跨地區(qū)發(fā)展的創(chuàng)新性： 星巴克連鎖店的每一家店本身就是一個(gè)形象推廣，這是星巴克商業(yè)鏈條上的一環(huán)。他們專門在美國(guó)成立了一個(gè)設(shè)計(jì)室，為全球每一家新店創(chuàng)造豐富的視覺元素和統(tǒng)一的風(fēng)格，從而使顧客和過路客賞心悅目，達(dá)到推廣品牌的目的。這種推廣方式被稱為“Tie-in”，就是把咖啡館形象和顧客緊密聯(lián)系起來。系起來。 本土化：本土化： 在中國(guó)，星冰樂、粽子、月餅和芒果雞肉卷等本土化產(chǎn)品問世后，星巴克將推出結(jié)合茶和咖啡的新型飲品 。 星巴克與其他品牌 品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個(gè)戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò)。 星巴克與Barnes & Noble書店，聯(lián)合美國(guó)聯(lián)合航空公司為乘客提供咖啡