1、目標管理與績效考核實務一、績效管理與策略管理（一）績效管理概述1、績效管理的基本概念 績效管理的意義 績效管理的七要素績效管理七要素 要素一：目標目標不同于要求目標不同于欲望正式目標常常有別于真實目標 要素二：標準 要素三：反饋 要素四：條件績效管理七要素 要素五：機會沒有時間沒有權利 要素六：能力 要素七：動機 返回2、績效管理的特點 系統性 前瞻性 能動性 高效率3、建立績效管理體系必須解決的幾個問題 一個完成得績效管理體系的組成部分 績效管理所需的支持 績效管理中必須掌握的幾個技能 績效管理的幾個關鍵點一個完整績效管理體系必須解決的幾個問題績效計劃持續不斷的績效溝通平時的觀察記錄和信息收

2、集年終的績效考評績效管理的診斷和提高 返回績效管理所需的支持管理層特別是高層管理者的支持對管理層的培訓對員工進行極小管理的宣傳貫徹打基礎 返回績效管理中必須掌握的幾個技能制定目標溝通員工激勵 返回績效管理的幾個關鍵點 實施績效管理的基礎是職務分析 明確績效管理的目標和作用 返回（二）績效管理與企業策略1、中國績效評價方法的發展平均主義思想下的賞罰調劑階段主觀評價階段德能勤績評價階段量化考核與目標考核階段2、策略管理與人力資源管理績效管理的角色3、績效考核與策略的結合公司策略任務說明目標與策略部門策略任務說明目標與策略功能與職責個別職位說明職位設置目的職掌工作項目責任范圍個人績效計劃與考核績效標

3、準績效衡量方法績效目標行動計劃個人發展計劃績效管理與績效考核的區別i將愿景、策略目標有上到下展開到每個員工i績效改善的過程管理，包括實施手段、目標值以及時程表i績效考核與其它人力資源功能的結合績效管理系統要有效支持事業策略i員工個人目標的設定必須能支持整體事業策略目標的達成i績效考核應具備績效考核回饋與協助員工發展等雙重角色i績效考核的結果與薪酬制度相結合必須是公開的、合理的i從績效考核的成果去檢討組織能耐，作為組織設計、事業策略等檢討改善的依據績效考核的雙重角色注意事項員工的考核目標必須有效地與部門和公司的目標結合由考核者與被考核者針對績效差異與執行障礙分析討論從考核面談去發展新的下期目標從

4、考核面談中展開協助績效完成及個人發展的行動方案績效考核與薪酬制度的結合，借以形成績效導向的文化主管于績效考核期間持續地給予部署回饋、教導、指導和咨商是整體管理活動的一個環節務必形成一種公開的組織文化與氣候，以利考核者與被考核制之間形成“建設性”的績效面談。 返回案例：信用卡的征信人員信用卡的新申請書必須在24小時內完全審核完畢所有的不良信用個案必須退回業務代表處理核準的客戶中不得超過1%出現信用不足事件員工個人的績效管理系統包括1、產出績效規格績效標準執行者了解所欲產出與績效標準 執行者考慮到標準是否可以達到2、輸入任務支援 執行者能否認清輸入所需動作 此一任務是否可以不與其它任務互相干擾 是

5、否有足夠資源來支持此一任務3、結果 結果是否一致支持所需績效 從其它員工的觀點來看，結果是否有意義結果是否如期完成員工個人的績效管理系統包括4、回饋執行者是否收到績效的回饋這些回饋信息是否正確、及時、相同、易于了解5、執行者本人是否具有執行任務所需知識、技能：是否了解績效目標的重要性是否在身體、心理及情緒上能執行此項任務二、實施目標管理是績效考核的必經環節成功目標管理具備的先決條件：目標管理必須適合于企業的需求必須避免個人之間不健康的競爭，倡導團體參與設置目標必須進行充分的培訓，包括目標的執行者與目標完成狀況的評估者所有的部門必須參與評價這種方法的成果與克操作性高層管理人員在目標管理中必須做出

6、表率（一）目標管理的過程與制定 1、目標管理的早期動力 2、目標管理的執行 3、目標管理法進行績效評估（二）設置目標的方法 定量目標和定性目標 準備目標 目標設定與層次（三）目標管理的優秀性和管理誤區 目標管理的優秀性 目標管理的誤區范例 業績考核體系緣何失敗三、績效評估的原理和制度 績效評估就像一把“雙刃劍”，好的績效評估制度可以活化整個組織；但是如果做法不當，則將問題叢生，進而導致許多意想不到的結果（一）績效評估的實質和目的 績效評估的實質 績效評估的目的（二）全方位績效評估制度 全方位績效反饋計劃興起的背景 執行全方位績效評估反饋計劃時常見的誤區 全方位績效評估制度中常用的績效評估方法

7、有效推行全方位績效反饋計劃的方法 績效評估考核項目的擬定范例 成立全方位績效反饋計劃組織四、績效評估體系的建立 一個完整的績效評估體系，應該是與企業該時期的事業目標與經營策略相結合的。同時，績效評估的結果，亦不單單只是作為調薪、升遷、工作資金的決定方法，而是希望將其請報加以有系統的整理之后，作為人力資訊系統來加以運用。（一）績效評估建立的基本步驟（二）績效評估常犯的錯誤及改進之道績效考評中出現的十類問題解決之道考評過程中的偏誤考評過程中不應無視的細節（三）績效評估的方法 各種評估方法的基本概念與其優缺點 績效評估的標準 考績差異分析與調整 新進人員績效評估的做法（四）企業績效評估體系的建立 企

8、業建立績效評估體系的實踐 改善企業員工績效考核的八大注意事項范例 某公司目標管理與績效考核作業程序五、評估者訓練評估成敗的關鍵（一）管理者的績效角色認知 管理者不喜歡績效管理的幾個原因 管理者的績效管理角色認知（二）評估者訓練評估者訓練的內容評估者訓練的方法六、不同職能崗位的考核方法（一）銷售人員的績效考核 目標銷售量和考核方法的標準問題 考核標準的動態性與聯動性 績效的考核與評估 銷售人員考核指標的制定 范例一：某企業銷售部績效考核方案 范例二：某銷售公司績效管理及新酬分配方案（二）行政人員的績效考核 業績量化 素質考核考什么？ 素質考核與績效考核的先分后和 可以從哪幾方面來進行行政人員的考

9、核 考核與獎懲、任用掛鉤 范例：某企業行政經理績效考核方案（三）采購人員的績效考核 考核指標：應以5適為中心 評估標準：應考慮全面 評估方法 評估人員 范例：某公司采購主管績效考核方案（四）研發人員的績效考核 企業研發的三個層次 業績考核的原則 研發人員的業績考核目標考核發 業績評估的時間周期 范例：某公司設計部經理績效考核方案（五）跨部門團隊成員的績效考核 讓用戶感受同一個聲音 以人為中心進行考核 注意與人力資源部門的合作 作好標準化工作 范例：三家IT企業不同的做法七、互動式績效面談（一）互動式績效面談的重要觀念 互動式績效面談的含義 互動式績效面談的目的 雙贏的互動式績效面談（二）互動式績效面談的前置作業 互動式績效面談的準備事項 互動式績效面談通知 互動式績效面談的時間、地點與設備的安排（三）互動式績