1、企業團隊發展主辦：主辦：主講：主講：Confidential2工作職場的變化工作職場的變化 過去過去 現在現在=男性主導男性主導 男女工作平等男女工作平等社會精英四十歲社會精英四十歲 三十歲就聲名大噪三十歲就聲名大噪忠誠度高忠誠度高 率性而為率性而為終生雇用終生雇用 績效、潛能導向績效、潛能導向實體辦公室實體辦公室 行動辦公室行動辦公室員工平均年資大于十年員工平均年資大于十年 員工平均年資少于五年員工平均年資少于五年Confidential3工作的新樣子工作的新樣子(The New world of work(The New world of work) ) 過過去去 現在現在 團隊團隊功能性

2、組織功能性組織流程團隊流程團隊職能范圍職能范圍單純單純多能工多能工主管主管監督者監督者教練教練教育訓練教育訓練成本成本投資投資績效管理績效管理憑印象憑印象 目標結果導向目標結果導向人才提拔人才提拔績效績效才能與潛力才能與潛力組織架構組織架構層層管控層層管控扁平扁平Confidential4價值觀與信念的改變價值觀與信念的改變 ( (Changing Values & BelievesChanging Values & Believes) )過去過去 現在現在 =老板付我薪水老板付我薪水顧客付我薪水顧客付我薪水我只是一個小螺絲丁我只是一個小螺絲丁每個職位都很重要每個職位都很重要沒

3、功勞也有苦勞沒功勞也有苦勞以成敗論英雄以成敗論英雄一動不如一靜一動不如一靜講求創新、差異化講求創新、差異化明天明天沒沒有什么不同有什么不同 每一天都在快速地變每一天都在快速地變化化 Confidential5 領導風格常被人稱為找尋到追隨者的能力，而這些被領導者的追隨者，在過去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環境中，充滿五種被領導的人才(1)他們比從前更會思考、更具有分析能力的人;(2)他們不再對企業主提供的工作機會心存感激、溫和、與完全接納態度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對他們自己的價值何在的人;(4)他們要求表達自己意見、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他

4、們比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多潛能蓄勢待發的人們。Confidential6停頓型組織停頓型組織A部門B部門C部門D部門E部門斷層斷層斷層斷層Confidential7變動性組織變動性組織A部門B部門C部門D部門E部門作業程序作業程序1作業程序作業程序2作業程序作業程序3作業程序作業程序4Confidential8q團體凝聚不佳對公司承諾性不夠團體凝聚不佳對公司承諾性不夠q對自我價值低落個人防衛性自我意識過高對自我價值低落個人防衛性自我意識過高q溝通不良【對上、平行、對下】溝通不良【對上、平行、對下】q組織環境氣候能量沉悶組織環境氣候能量沉悶q快樂度不佳缺乏創造力活力快樂度不佳缺乏創

5、造力活力q個人情緒不穩定、人際沖突抗衡太過頻繁個人情緒不穩定、人際沖突抗衡太過頻繁q個人人際問題，讓情緒干擾工作效率個人人際問題，讓情緒干擾工作效率 q缺乏承擔責任的態度以借口來退縮缺乏承擔責任的態度以借口來退縮q沒有目標概念與實現達成目標的承諾性沒有目標概念與實現達成目標的承諾性q領導者流于傳統管理模式無法有效激勵部屬領導者流于傳統管理模式無法有效激勵部屬 q同事間因競爭陷入排斥與猜忌同事間因競爭陷入排斥與猜忌 q缺乏面對問題的勇氣及解決問題的創造力缺乏面對問題的勇氣及解決問題的創造力q同事間共識不足缺乏互動欣賞與信任同事間共識不足缺乏互動欣賞與信任q自我意識強烈缺乏接受性缺乏感恩心自我意識

6、強烈缺乏接受性缺乏感恩心q工作環境的歸屬感不夠工作環境的歸屬感不夠 企業組織團隊的普遍瓶頸企業組織團隊的普遍瓶頸 Confidential9對團隊的四種誤解對團隊的四種誤解 1. 1.把組織等同于團隊把組織等同于團隊2.2.把與團隊的關系看成雇傭關系把與團隊的關系看成雇傭關系 3.3.把與團隊的關系看成依附關系把與團隊的關系看成依附關系 4.4.狹隘的集體主義狹隘的集體主義Confidential10表1 團隊精神和狹隘集體主義的對比狹隘集體主義團隊精神強調的是組織目標強調的是共同的目標雖然強調不同的分工，而實際卻是相同的角色強調不同的分工，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團隊與個人雙贏

7、的原則Confidential11 好團隊的七個特征（1 1）明確的團隊目標）明確的團隊目標（2 2）共享）共享（3 3）不同的角色）不同的角色（4 4）良好的溝通）良好的溝通（5 5）共同的價值觀和行為規范）共同的價值觀和行為規范（6 6）歸屬感）歸屬感（7 7）有效的授權）有效的授權Confidential12表2好團隊與差團隊的特征對比好團隊的特征差團隊的特征明確的團隊目標成員對團隊的目標十分明確，并且自覺地獻身于這個目標。沒有共同的目標團隊中各有各的目標而沒有共同的目標。共享團隊成員能夠共享團隊中其他人的智慧、團隊的資源和信息。團隊成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關的話題

8、，你防著我，我防著你。成員具有不同的團隊角色團隊需要成員擔任不同的角色。有：實干者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者、完善者。團隊中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個角色：領導與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。良好的溝通成員之間公開并且誠實地表達自己的想法，主動溝通，并且盡量了解和接受別人。溝通不暢少主動交流，有人挑撥關系；有問題互相推諉和埋怨；背后議論別人。共同的價值觀和團隊規范為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統一平臺。沒有共同的價值觀團隊成員各有各的價值觀。歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個團隊，團隊成員之間愿

9、意幫助別人克服困難，或是自覺自愿地多做工作。一盤散沙成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。成員把在團隊中工作作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關系。有效授權成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權。不授權職業經理的工作越來越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無事可做。Confidential13團隊角色與組織角色的差異1.1.產生的方式不同產生的方式不同2.2.地位的問題地位的問題3.3.獎懲方式不同獎懲方式不同Confidential14表3 組織角色與團隊角色的差別組織角色組織角色團隊角色團隊角色描 述職位說明書互相認知產生方式任命、聘

10、任自覺、自愿、自然強 制 性組織強制成員之間的自覺約束和規范做得好時表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪團隊績效提高，從而獎勵個人做得不好時懲 戒團隊績效下降，從而懲戒個人實現方式履行職位職責充當合適的角色地 位依組織中指揮鏈而定平 等Confidential15團隊角色與組織角色的互補在團隊建設中，經常會遇到兩個問題：q問題一：重視組織角色，忽視團隊角色。q問題二：用組織角色看問題。Confidential16團隊角色的認知團隊角色的認知1. 1.認知自己在團隊當中的角色認知自己在團隊當中的角色2. 2.認知他人在組織當中的團隊角色認知他人在組織當中的團隊角色Confidential17【事例】【事

11、例】q阮經理的軟件開發部共有9個人，也就是說他的手下有8個人，除小王外，都是軟件工程師。在接受了團隊概念以后,阮經理也想把這個部門建成一個完美的團隊，首先，他把手下的這幾個人進行了定位。Confidential18現有成員組織角色可能的團隊角色團隊“職責”組織職責小王小李老孫大李小趙小錢小朱小楊秘 書工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師實干者協調者推進者創新者信息者監督者凝聚者完美者使團隊成員務實協調團隊成員關系推進工作的開展好的思路和方法收集市場和專業信息監督成員遵守規則促進成員的相互合作挑剔，追求完美行 政軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計軟件設計Confidentia

12、l19 結果：結果：（1 1）結果一）結果一：可能同一件事有兩個或兩個以上的人來做。（2 2）結果二：）結果二：團隊角色是自覺形成的，所以做起工作來更迅速， 辦事效率更高。 例：小趙是軟件開發部的信息者，當部門要開發新軟件產品時，他不用經理安排，就會主動地去收集這方面的資料，他經常利用業余時間，并且工作到很晚，但從無怨言。 如果在組織角色中，經理給小趙安排收集資料的工作，小趙可能就放下手中的工作，專門去收集資料甚至會跟經理討價還價。（3 3）結果三：）結果三：團隊的領導有時間去考慮團隊發展方面的事情。（4 4）結果四：）結果四：對于團隊中發生的意外事件，有人去管，有人去做。Confidenti

13、al20團隊中的八種角色實干者完善者監督者創新者推進者協調者凝聚者信息者八種角色八種角色Confidential21q從走出森林的寓言看角色互補Confidential22團隊成員各角色優缺點分析 實干者的優點 實干者的缺點他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經驗。他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現出很強的自我約束力。他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。缺乏激情和想象力。Confidential23協調者的優缺點 協調者的優點 協調者的缺點他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意

14、見和建議。他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態度。一般情況下，他們智力水平表現一般，他們身上并不具備太多的非凡的創造力和想象力。注重人際關系，容易忽略組織目標。Confidential24推進者的優缺點分析推進者的優點推進者的缺點他們在工作中不論做什么事情，總是表現得充滿活力，有使不完的勁；他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統勢力發出挑戰；他們永遠不會滿足于現在所處的環境，勇于向低效率挑戰；他們對自己的現狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發出挑戰。他們在團隊中往往表現得有些好激起爭端，遇到事情表現得愛比

15、較沖動，容易產生急躁情緒。瞧不起別人。Confidential25創新者有缺點分析創新者有缺點分析創新者的優點創新者的優點創新者的缺點創新者的缺點他們在團隊中表現得才華橫溢；他們具有超出常人的非凡想象力；他們頭腦中充滿了聰明和智慧；他們具有豐富而淵博的知識。他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象。他們不太注重一些細節問題上的處理方式。他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節。往往使別人感到與他們不好相處。Confidential26信息者的優缺點分析信息者的優缺點分析 信息者的優點 信息者的缺點他們喜愛交際，具有廣泛的與人聯系溝通的能力；對新生事物比其他人顯得敏感；他們求知欲很強，并且很

16、愿意去不斷地探索新的事物；他們勇于迎接各種新的挑戰。他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉移的印象。他們說話不太講究藝術，喜歡直來直去，直言不諱。Confidential27監督者優缺點分析監督者優缺點分析 監督者的優點 監督者的缺點他們在工作中對人對事表現出極強的判斷是非的能力；他們對事物具有極強的分辨力；他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態度，一是一，二是二。他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；他們缺乏激發團隊中其他成員活力的能力。Confidential28凝聚者優缺點分析凝聚者優缺點分析 凝聚者的優點 凝聚者的缺點對周圍環境和人群具有極快的適應能力；具有以團隊為導向

17、的傾向，能夠促進團隊成員之間的相互合作。他們常常在危急時刻表現得優柔寡斷，不能當機立斷。Confidential29完善者優缺點分析完善者優缺點分析 完善者的優點 完善者的缺點總是持之以恒，而決不會半途而廢；他們在工作中表現得勤勞；他們對工作認認真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。他們在工作中，處理問題時過于注重細節問題，為人處事不夠灑脫，沒有風度。Confidential30團隊發展的四個階段團隊發展的四個階段Confidential31老化團隊的五個突破口第一個突破口：做思想工作。第二個突破口：更換新人。第三個突破口：引進先進的管理方法。第四個突破口：使用“空降兵” 。第五個突

18、破口：改變團隊規則。Confidential32人際的兩種行為方式1.合作性行為合作性行為 合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。q（1）每個人天生就有與人合作的傾向。q（2）從人的角度和觀點去看問題。q（3）隨時善于從別人的角度和反應來調整自己。2.武斷性行為武斷性行為武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。q表現：q（1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。q（2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發生什么事就怪別人。q（3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點。Confidential33 托馬斯基爾曼模型

19、Confidential34解決沖突的五種方式實例分析解決沖突的五種方式實例分析實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經理到財務部要求馬上提出貨款200萬元，財務部的柴經理說高于100萬元的款項，必須提前一周向財務打報告。兩人都認為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：正面沖突，直接對抗；雙方高度武斷、高度不合作。雙方都試圖以犧牲他人的目標為代價而達到自己的目標，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。只顧勝負、曲直，不顧后果；各不相讓，團隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優越性，在道德上與專業上你的堅持都是正確的。柴經理今天要組織財務部

20、針對今年的年度審計開個會，為此他已經做了一些準備，他說先放一放，財務部先召開會議。肖經理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避特征：既不合作也不武斷；雙方試圖忽略沖突；雙方都意識到沖突的存在，但都希望回避，不發生正面對抗；團隊沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關系，甚至制造出更嚴重的問題來。來找肖經理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經理商量，可否先發貨過些日子再付款。肖經理很為難，因為公司一直是款到付貨，可是這個老客戶確實對公司作用很大，肖經理就咬咬牙答應了。方法三：遷就特征：高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；把對方的利益放在自己的

21、利益之上，一方愿意作出自我犧牲；這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關系與整體和諧是不值得的。肖經理待柴經理開完會又來找他，因為和出外開會的總經理聯系不上，柴經理就想了個辦法：根據公司規定，你有100萬元的緊急簽單權，按理要總經理口頭同意，但現在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經理雖然想到這要以自己的股權作擔保，還是同意了。方法四：妥協特征：介于武斷與合作中間。當沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協的結果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本

22、目標能達成，團隊成員之間的關系也能維持良好；團隊沖突得到暫時解決。沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時，柴經理緊急與總經理進行聯系。經過多方聯絡，總經理通過電話對柴經理進行了授權：批準肖經理的緊急簽單權，并先動用總經理基金補上另外的100萬元。柴經理馬上著手，終于在規定時間之前付足了貨款。方法五：合作特征：對于自己和他人的利益都給予高度關注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結果。合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現，尋求綜合雙方見解的最終結論；相互尊重與信任；團隊沖突得到完全消除。當雙方都

23、能坦誠地討論爭執點時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。Confidential35對五種處理方式的分析1.競爭競爭處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯。優點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，全憑的是權力的壓力。2.回避回避處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優點：不發生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。Confidential363.遷就遷就犧牲一方的利益，滿足對方的要求。優點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的 人際關系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有

24、得到維護。4.妥協妥協雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。5.合作合作雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的 辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。Confidential37不同的情況下采用的處理方式合作遷就妥協競爭回避Confidential38不同情況下使用的解決方式實例分析【案例背景】為了提高軟件部的開發能力，阮經理向人力資源 部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的

25、程序員?？纯慈罱浝砗腿肆Y源部的任經理是怎么對待這件事的？Confidential39（1）如果采用競爭方式阮經理任經理阮經理當仁不讓：“開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不到。這么長時間，才招到一個人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經理生氣地吼道：“不管怎么說，軟件開發部要是完不成任務，你們人力資源部有不可推卸的責任”任經理辯解道：“現在做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？”“你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意”。Confidenti

26、al40（2）如果采取回避的方式阮經理任經理 “你們人力資源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開發部現在有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒辦法，誰讓招不來人啊！到時候完不成任務公司總經理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發部不干活?！薄拔乙膊徽f你軟件開發部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己一分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責任，但實在招不到我也沒辦法！到時候公司總經理問起，我就實事求是?，F在人才市場競爭這么激烈，軟

27、件開發方面的人才本身就少，再說軟件開發部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！”Confidential41（3）如果采取遷就的方式 阮經理 任經理軟件開發部阮經理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態度，在公司總經理面前為人力資源部任經理說好話：“任經理他們也不容易，又是聯系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個人，也比一個沒招到強?，F在人才市場競爭這么激烈，軟件開發人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實盡力了，再給他們一個月時間吧！”任經理對阮經理在總經理面前為他們人力資源部說好話毫

28、不領情：“我們每次有招聘會都會為你們招，實在招不到我也沒辦法，不用說再給我一個月的時間，你就是再給我十個月的時間，就是把我們殺了，該招不到也招不到”。Confidential42（4）如果采取妥協的方式阮經理任經理阮經理找到人力資源部任經理：“你們雖然沒有按時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實做了許多工作。你不知道，這一陣要開發新軟件，每天一大堆事，又是技術問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來一個人先讓他干著，下個月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務，公司老總怪罪下來，我們誰都不好交代。你說

29、是吧？”任經理見阮經理很給自己留面子，也表現得很有風度：“上個月沒給你們招到五個人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責任。你可能不知道現在人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費用高！這個月我再去找老總說說，多撥點招聘費，努力一把爭取這個月把人招到。你看怎么樣？”Confidential43（5）如果采取合作的方式 阮經理 任經理軟件開發部阮經理抱著一種為解決問題而來的平和心態事先找到人力資源部任經理：“你們人力資源部一向對我們軟件開發部的工作很支持，我們真是

30、從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問題，比如：軟件開發部對職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開發部配合的地方，你別不好意思說，咱們不都是為把工作做好嗎！”人力資源部任經理：“招聘的職位描述是寫得簡單了點，其實，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關于職位描述說明書的事，應該由人力資源部來組織，總經理參與，并組成包括你們軟件開發部專家在內的專家組來評議。這件事我馬上就辦。我也向總經理請示，這個月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問題。放心吧！你們的任務也是我們的任務。”Confidential44企業企業教

31、練技術教練技術主辦：主辦：主講：主講：Confidential452121世紀企業面臨的挑戰世紀企業面臨的挑戰q市場激烈的竟爭q科技發展一日千里q商品和服務講求創意、創新q客戶成為公司發展的主導人物Confidential462121世紀企業致勝之道世紀企業致勝之道q不斷學習q發揮創意思維q以人為本Confidential47管理趨勢管理趨勢Confidential48企業領導人的角色企業領導人的角色q面對越來越多的競爭、復雜的工作程序和不斷變遷q領導者和管理層需要給予員工回應和支持，激發他們的創意與潛能，從而提升他們的表現，提高生產力Confidential49企業領導人的角色企業領導人的角

32、色q領導員工作出優秀的表現，在企業中建立一種新的文化q運用一套新的管理概念，與員工建立一種不同的工作關系q不斷提升自己的管理及領導能力Confidential50企業領導人的角色企業領導人的角色q教練的特點聆聽的時間占多發問預防發掘可能性承諾挑戰和員工關系密切要求成果傳統管理者的特點說話的時間占多給予指示補救假設控制命令和員工保持距離要求解釋Confidential51教練技術教練技術q教練技術已經成為企業領導人和管理層不可缺少的能力q越來越多的管理者以教練的角色去支持員工提升表現和達成目標q同時，他們也需要有一位教練在背后支持他們不斷提升自己Confidential52管理人的能力管理人的能

33、力Confidential53q何謂教練q教練的角色q教練與其他管理能力的分別q教練對個人與企業發展的效益q教練的發展趨勢 概 念Confidential54教練教練的定義的定義q教練技術是一種有策略及有方向的過程，目的是引發對方的潛能，改進企業管理層和員工們的行為、思維模式、工作表現與效率等q教練需具備特別的互動技巧、待人處事態度及內涵素質Confidential55教練教練是是.Confidential56教練教練如如Confidential57教練教練的角色的角色q全職專業教練q兼職專業教練q經理兼任教練q公司內部教練（人力資源部管理或獨立管理）Confidential58教練教練的關系

34、的關系q互動雙向、互相信任q有共同的目標：達成被教練者要做到的目標q平等的伙伴Confidential59教練教練的工作的工作教練支持被教練者：q提升自覺能力q激發潛能q創造超卓的成績Confidential60教練過程及其目的教練過程及其目的q清晰被教練者的目標q反映他的心態q引導他自己找出解決方法q支持他訂出實際行動q并創造超卓的成績Confidential61管理人應具備的管理能力管理人應具備的管理能力q負責策劃性工作q具監管能力q參與統籌事務q以指導為主幫助解決問題根據有關資料和數據作出分析提高專業的建議及意見給予指引及方向重視對方的強項從而支持他做得更好令對方達到超卓的水平注重未來的

35、成就舒緩對方的情緒著重已發生的事情給予心理上幫助協助對方糾正行為Confidential62管理人應具備的管理能力管理人應具備的管理能力管理管理 執行公司規章制度執行公司規章制度 實施行政指令實施行政指令 定出公司的長遠目標和策略定出公司的長遠目標和策略顧問讓新同事了解公司的運作傳授經驗給予解決方法輔導 支持被情緒影響工作的員工處理沖突的情況教練發揮員工的創意及潛能提升員工的自信心凝聚團隊的動力Confidential63如何有效發揮管理能力如何有效發揮管理能力Confidential64教練教練對個人的效益對個人的效益q更有效地和迅速地達成目標q減少犯不必要的錯失，能夠尋找更多有效的方法q無

36、論在生活上或工作上，能引導別人達到更高的層次q創造更多財富、工作更有效率、更具創意、更有影響力和更有吸引力Confidential65教練教練對企業的效益對企業的效益q引發員工發揮他們獨特的才華，更具創意q引發各員工積極和共贏的心態，更有效提升工作與服務素質q激勵員工上下一心，使員工的理想和組織的理想一致，一起邁向共同的理想q促進員工真誠的溝通，發揮團隊精神q協助組織有效地演進q在激烈的競爭中，脫穎而出q提升員工的滿足感Confidential66教練教練的重點的重點q加強人際關系及人力發展的技術q建立一種具創意的組織文化q全面地提升個人以至團隊的素質Confidential67如何衡量成功的

37、教練如何衡量成功的教練Confidential企業目標管理主辦：主辦：主講：主講：Confidential69MBOMBOManagement By ObjectivesConfidential70 “目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳統方式，取而代之的是主管與部屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標?！?-管理大師德魯克 Confidential71什么是目標管理（MBO）q1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成

38、為當代管理體系的重要組成部分。目標管理定義：目標管理定義：目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。 Confidential72目標管理的目的q企業為了完成其即定目標，通過授權讓其管理層及其員工根據公司上級經理的目標，按照自己的崗位職責以自己的方式進行業務或管理活動，以完成公司的總體目標。q管理者在目標管理的過程中關注的是共同目標的達成狀況，而不是將主要關注點放在下屬的執行過程中。Confidential73目標管理的適應性q目標管理適應群體是以知識型員工為主要管理對象的管理活動，要求員工根據自己的崗位職責自動

39、分解上級經理的目標。q目標管理有別于過程管理，管理者要求員工主動承擔責任，而非采用聽命式管理的方法，它的設計完全是以知識型員工的特點為依據，要求員工在崗位上主動工作的一種管理方法。Confidential74目標管理的核心q目標管理的核心是，建立一個企業內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業的目標體系中，總經理的目標、事業部經理的目標、部門主管的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業整體目標息息相關。企業整體目標的實現，有賴于各部門目標的順利實現。對于從管理員工的角度來說，要讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。Confidential7

40、5 組織目標組織目標 部門目標部門目標 小組目標小組目標 個人目標個人目標目標管理層次體系目標管理層次體系Confidential76 傳統管理模式傳統管理模式目標管理模式目標管理模式q由上級制定計劃和目標，下級只是 被動服從。q命令式管理。q下級唯唯諾諾、循規蹈矩，企業沒 有創造 力。q上下級之間缺乏雙向溝通。q員工績效考核印象化。q目標難以實現。q上下級共同制定目標。員工主動承擔 責任，努力實現承諾。q參與式管理。q員工被激勵，愿意挑戰更高的目標。q上下級之間目標一致，能達成積極有 效的溝通和協調。q績效考核跟目標掛鉤，量化、透明、 公開。q個人與組織目標皆得以實現。Confidentia

41、l77目標管理的好處q目標統一，勁往一處使q在各自的層面上工作q激發主動性q抓住重點q明確的考核依據 Confidential78目標管理的特征q共同參與q與高層一致q可衡量q關注結果q輔導與反饋q與績效考核相關聯Confidential79目標管理的難點目標管理的難點q目標變來變去q討價還價q不能達成共識q目標難以量化q下屬不主動Confidential80為什么沒有好目標為什么沒有好目標q目的和目標的混淆q定量目標和定性目標的問題q多重目標的問題q目標的沖突問題q不了解好目標的特征Confidential81好目標的特征 q與高層一致與高層一致Confidential82 符合SMART原

42、則qSS明確具體的明確具體的(Specific)(Specific)qMM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)qAA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)qRR現實可行的現實可行的(Realistic)(Realistic)qTT有時間限制的有時間限制的(Timetable)(Timetable) Confidential83根據SMART原則制定的目標形式制定符合SMART原則的目標要干什么結果是什么條件是什么什么時間縮 短生產周期18%本年年底開 發一種功能軟件包達到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出Confidential8

43、4根據SMART原則對工作目標所做的評價所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20% 。目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經過認真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？質檢員一定要定期檢查生產情況

44、。工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應公司互聯網業務的發展，人事部經理助理的目標是：6月10日之前，協助人事經理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規范，并交公司行政會討論。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內容來看，應該是人事經理助理近期能夠實現的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。Confidential85具有挑戰性（1 1）要點：不能太高或者太低。）要點：不能太高或者太低。（2 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心

45、去實現目標。）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現目標。 （3 3）目標太低就缺乏對下屬的挑戰性）目標太低就缺乏對下屬的挑戰性 Confidential86設定目標的七個步驟設定目標的七個步驟Confidential87正確理解公司的整體目標并向下屬傳達【案例】某醫藥企業制定的2002年公司發展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標二：開發三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫藥目錄。目標三：2002年六月前完成GMP認證。目標四：公司的營業收入增長60%，達到5億元。Confidential88制定符合制定符合SMARTSMART原則的目標原

46、則的目標【案例】根據公司2001年度發展目標，任經理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規劃。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發隊伍的招聘工作。目標三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。Confidential89檢查目標是否與上司的目標一致Confidential90列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法【案例】任經理的目標得到了上司的確認之后，任經理需要列出和找到：目標：在2

47、001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規劃。問題一：時間不充分公司的發展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規劃在公司發展目標制訂完成后一個月內完成。問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規劃，那么，第一次制訂該規劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規劃進行。問題三：在人力資源規劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。Conf

48、idential91列出實現目標所需要的技能和知識列出實現目標所需要的技能和知識【案例】任經理實現自己所制定的目標，需要的知識和技能有：人力規劃技能；招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術在同行業中尋找一份人力資源規劃書；聘用專業的人力資源公司；參加專題培訓，盡快學會應用；Confidential92列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經理為達到目標，需要合作的對象有： 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃。 銷售經理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場經理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產廠廠長

49、 確認生產廠培訓計劃以及新的考核辦法。 行政部經理 確認培訓時的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關的制度、通知、文件。 財務部經理 確認以上計劃的預算。 GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員。Confidential93任經理為達到以上目標，需要的外部資源有：任經理為達到以上目標，需要的外部資源有： 有一定的預算保證； 專業的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司） 同行業公司的支持； Confidential94確定目標完成的日期并對目標予以書面化q目標制定的關鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規范化的一個表現。對目標加以書面化以后，不

50、會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續工作的參照；另一份交部門經理處，以此對員工的工作進行檢查。Confidential95【自檢】【自檢】 對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？ Confidential96參考資料q目標設定作業流程qKRA&KPIq績效指標參考范例q部門績效指標參考范例Confidential97目標訂定作業程式組織現況分析SW

51、OT矩陣分析遠景使命描繪分析擬定執行O/S矩陣分析市場優勢策略顧客市場產品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質強化策略使命遠景價值觀信念文化年度目標擬定處級目標部門目標個人目標可衡量績效指標預算人力發展計劃個人遠景描繪組織文化調查Confidential98KRA & KPIKRA: Key Result Area, 關鍵成果領域- 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，- 也是對公司經營最有價值的部份。KPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標- 是從KRA中提取出的主要工作目標。- 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。Co

52、nfidential99KRA與KPIConfidential100績效指標參考範例財財 務務 面面客客 戶戶 面面流流 程程 面面組織成長與學習組織成長與學習關鍵成功因素(KSF)年度業績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供應商關係有效運用整合性供應鍵資訊科技低廉的生產運輸成本增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計劃聘用且保有優秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶

53、量平均交貨週期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供應商績效水準職工提案數量及品質流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率Confidential101部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標業務營收達成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數庫存降低率交貨延遲數新產品/營銷收入比例客戶資料的累計數(標

54、準格式)產品技術文件的累計數(標準格式)市場預測的準確度(歷史資料比對) 交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(標準格式)Confidential102部門績效指標參考範例部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標市場開發部門預算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內)銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產品/舊產品比率(金額比或產品項目)新市場營收/總營收(一年內)市場分散達成率(與預算比較)客戶數據文件(年度累計件數)市場情報的書面檔(標準格式)

55、市場預測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數據文件(標準格式)Confidential103部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標研發部門預算控制程度研發成本成長率單項研發項目的預算控制(含人時及投入的其它資源)研發成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發重點選擇及完成的貢獻金額產品上市周期產品改善、品質提升程度產品改良(貢獻金額)新產品開發(貢獻金額)新材料開發(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發數(一定比率)技術檔的制作件數(標準格式)完成產品測試件數完成產品開發件數提供技術服務的人時數完成年度預期研發件數研發重點選擇及完成的比例產品改良(件)新產品

56、開發(件)新材料開發(件)制程改良(件)成本降低(件)Confidential104部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標生產產品不良率完工率單位職工生產力成本降低幅度存貨水準產能配合程度Confidential105部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標行政預算達成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預算的達成率部門預算的成長率財務管理的節省金額(與歷史比)預算執行(全公司)教育訓練執行時間制度設計完成率(與預算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務的滿意度(由使用單位評定)Confidential106部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標

57、HR加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓練課程的開辦次數單位職工教育訓練時數職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調查)出缺勤率人員流動率Confidential107部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標IT預算達成率(部門內)信息預算成長率外包/內部訊成本比率每小時數據處理成本計算機軟硬件及耗材成本比信息設備采購執行成本預定的系統發展達成率提供計算機系統咨詢服務人時設備的使用或閑置率系統故障率平均每次系統維護人時Confidential108部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標財務應收帳款數及收現期限庫存現金存貨水準的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以

58、上帳款率)利息支出變動率節稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業額銷售金額成長率投資報酬率總資產報酬率會計報表的延遲日數(現金、營運資金的流動性預測)預算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(以科目或分析比率別鑒定)Confidential109部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標采購預算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數)/采購金額(次數)超額采購只金額(定一比率)采購數量折扣金額采購準時進貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數據的建立完備程度(標準格式)采購制度的建立(書面

59、格式)采購前置時間的縮短Confidential110部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標工程預算達成率品質成本/營銷金額每批量品質成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率產品不良率各單項產品測試的人時工程測具的損壞率提供技術支持的人時品管制度的書面檔規格的技術文件(齊備率)品管的標準作業流程(標準格式)Confidential111部門績效指標參考範例部門別財會指標管理指標客服顧客滿意度顧客抱怨次數問題解決程度Confidential時間管理主辦：主辦：主講：主講：Confidential113案例分析案例分析q任經理的一天Confidential114q人力資源部任經理為人誠懇、工作

60、勤奮，但總覺得沒有做自己應該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來分析一下任經理某一天的活動：8: 30 上司找任經理談有關公司人力資源規劃的問題，一直到10:00。10:00 正準備工作，又有電話詢問有關新員工薪資的問題，解釋了20分鐘。10:20 給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進來請示匯報工作，一直到11:00。11:00 處理文件報告等，到12:00，還有一部分沒有過目。吃過午飯，看了一會報紙，聊了一會天，猛然想起總經理交待的關于人力資源的規劃報告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。14:00與銷售經理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應是他的職責，任經理又全包了下來，包括招聘計劃、招聘人員資格的