1、制造業(yè)生產(chǎn)成本控制思路第一頁，共64頁。企業(yè)不盈利就是死亡企業(yè)家不賺錢就是犯罪增加收入、砍掉成本、企業(yè)盈利有規(guī)律、利潤倍增有方法。當今企業(yè)家最大的障礙在哪里？企業(yè)要獲取利潤，最有效率的方法就是控制成本。想盡一切辦法控制成本，利潤是要求出來的，你要求他什么，你就得到什么。每砍掉一份錢，企業(yè)增加一份利。每殺死一個成本，企業(yè)增加一倍利潤。 李賤博士（戶外傳媒總裁）第二頁，共64頁。成本上升的嚴峻2011年中小企業(yè)形勢嚴峻年中小企業(yè)形勢嚴峻據(jù)統(tǒng)計，今年前三季度，據(jù)統(tǒng)計，今年前三季度，271家創(chuàng)業(yè)板公司累計營家創(chuàng)業(yè)板公司累計營業(yè)收入業(yè)收入949.52億元，同比增長億元，同比增長29.75%；凈利潤；凈利

2、潤142.88億元，同比增長億元，同比增長16.68%。621家中小板公司家中小板公司營業(yè)收入合計營業(yè)收入合計9039.83億元，同比增長億元，同比增長26.08%；凈；凈利潤利潤728.81億元，同比增長億元，同比增長14.84%。對照可見，創(chuàng)。對照可見，創(chuàng)業(yè)板和中小板公司前三季度的業(yè)績增速均落后于整體指業(yè)板和中小板公司前三季度的業(yè)績增速均落后于整體指標，顯示出銀根緊縮、成本高企等不利因素對中小企業(yè)標，顯示出銀根緊縮、成本高企等不利因素對中小企業(yè)的沖擊更大，其經(jīng)營形勢日趨嚴峻。的沖擊更大，其經(jīng)營形勢日趨嚴峻。第三頁，共64頁。1、當今企業(yè)家的障礙 一翻兩瞪眼，死后才驗尸。 v一、不懂財務(wù)。v

3、二、不看賬目。v三、害怕數(shù)字。v四、對財務(wù)的重視不夠。v不知道利潤怎么來，關(guān)鍵成本控制。不知道成本多少，怎么控制。數(shù)字不清晰，沒有進行財務(wù)管理。第四頁，共64頁。企業(yè)家要看懂三張表： v1、損益表 2、資產(chǎn)負債表 3、現(xiàn)金流量表 v損益表：表達整個企業(yè)當月的經(jīng)營狀況，它表達收入-成本=利潤 v利潤流程：收入-直接成本=毛利 毛利-費用=稅前利潤 稅前利潤-所得稅=凈利潤 v現(xiàn)在的企業(yè)家不重視銷售不重視財務(wù)問題，很多企業(yè)失敗在財務(wù)管理上。 v影響企業(yè)的三大障礙： v1、直接成本：業(yè)務(wù)提成、制造成本、員工傭金、采購成本 v2、間接費用：房租、水電物業(yè)費、工資、獎金、福利、補貼、通訊、交通、差旅、業(yè)

4、務(wù)、公關(guān)、迎春、額外收支、庫存、折舊、打折促銷、打字復(fù)印、辦公用品 v3、繳納稅費（營業(yè)稅、所得稅） 第五頁，共64頁。v企業(yè)的管理公式 v 收入-成本=利潤 v 10-9=1 （企業(yè)家的職責就是追求利潤、追求利潤最大化）v損益表流程：收入-成本（直接）=毛利 v 毛利-費用=稅前利潤 v 稅前利潤-所得稅=凈利潤第六頁，共64頁。o認識成本管理的概念認識成本管理的概念 o成本降低，不是指削減成本，而是指成本管理。o成本管理是指把成本維持在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)過程的目標成本上。o一個誤區(qū)（用削減和解雇員工、剝削供應(yīng)商等來削減成本、會造成管理的惡化）。 第七頁，共64頁。o成本控

5、制主要障礙：o 直接成本、間接費用、稅費第八頁，共64頁。成本控制的總體思路2. 成本控制的重點：第九頁，共64頁。明確成本控制對象 v成本控制的對象是產(chǎn)品成本形成的全過程。這是因為，成本只有在形成過程中才具有可控性，才可以人為地對形成過程中的各種活動加以選擇，如果沒有選擇就不可能有控制。產(chǎn)品成本形成的過程包括從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)到銷售服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。第十頁，共64頁。第十一頁，共64頁。v假設(shè)一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，

6、你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？第十二頁，共64頁。v不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。第十三頁，共64頁。第十四頁，共64頁。激勵方法v 為了達到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵性方法有：v【1】 股權(quán)激勵，分給他一部分股權(quán)（多用于對公司高層的激勵）；v【2】 搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服

7、務(wù)或產(chǎn)品，市場上的價格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品（多用于對公司中層的激勵）；v第十五頁，共64頁。l【3】如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）。l假如節(jié)約10萬員工能拿到多少獎勵？3年企業(yè)累計節(jié)約了多少成本？第十六頁，共64頁。v假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬

8、+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。第十七頁，共64頁。v但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應(yīng)該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：v【1】公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，

9、引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。第十八頁，共64頁。v【2】 有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標了。如PMC物料計劃，損耗率標準。vv第十九頁，共64頁?！?】 建立“負責人連坐制度”：v（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；v（2） 給每一個人指定一個成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個人在組織機構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)（如組長、課長)。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓

10、成本超標。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；比如沖機的不良率、每個組的效率指標、質(zhì)量指標。第二十頁，共64頁。v（3） “負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導(dǎo)主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理： 該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標；第二十一頁，共64頁。v 公司內(nèi)的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決

11、定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，v 一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；v 二是實施全過程控制，每一項業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底第二十二頁，共64頁。v 設(shè)定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。（必須建立合理的成本反饋系統(tǒng)，不使用反饋原則，控制就不能實現(xiàn)。目標成本確定并分解量化后，成

12、本控制的重點應(yīng)放在發(fā)現(xiàn)、揭示成本差異、修訂目標成本偏差、糾正損失、浪費，隨時推廣先進經(jīng)驗上）。 v例如:檔案盒效率相對外加工低。這個就是公司設(shè)置成本指標不合理造成的。第二十三頁，共64頁。v3. 成本控制的精髓：成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。v怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準：v【1】 DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；v【2】 DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的

13、工作方法不要再用了。第二十四頁，共64頁。4. 成本控制的幾條重要思路：成本控制的幾條重要思路：v提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：v【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：v（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:v 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）v 一項工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）第二十五頁

14、，共64頁。v（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了：v成本效益倍數(shù)=回報額投入的成本額v 很多公司的財務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費花掉5000萬又有什么關(guān)系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。第二十六頁，共64頁。三個環(huán)節(jié)成本效益思路用的比較多v 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)

15、的費用。難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。（。（收入收入提成提成 與毛利與毛利提成區(qū)別提成區(qū)別）第二十七頁，共64頁。v 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的

16、回報。v 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。v 第二十八頁，共64頁。第二十九頁，共64頁?！?】化固定成本為變動成本：n 變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。（公司7、8、9月訂單少情況）對于資本性開支要非常慎重，要經(jīng)過非常細致的審計工作才能進行。對于公司的固定資產(chǎn)：1、盡量不購買固定資產(chǎn) 2、資本性開支嚴格審核 n所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關(guān)門，擺小攤的三天不開張必然會挪個

17、地方，跨國公司在經(jīng)濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。（公司精簡人員）第三十頁，共64頁。v所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒有業(yè)務(wù)需求就不花這筆

18、錢，減少人員雇傭 的固定費用。（比如目前公司委外加工拓展，也是一種生產(chǎn)線外包的形式）第三十一頁，共64頁?！?】 化間接成本為直接成本： 直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。（比如年初原料粒的成本上升、今年工資成本上升）第三十二頁，共64頁。v但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購部今年的會

19、議費是10萬，財務(wù)部今年的差旅費是8萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務(wù)部的差旅費是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。第三十三頁，共64頁。n現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理說，應(yīng)該是這項產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個

20、售價決定了這個產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務(wù)部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。n我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。 n 產(chǎn)品售價-產(chǎn)品成本-利潤（預(yù)定） =間接成本第三十四頁，共64頁?！?】砍掉非附加價值成本：v 為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的

21、成本就是浪費。v 站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:(1) 使物料變形的工作；(2) 改變物料性能的工作；(3) 組裝、裝配工作；(4) 部分包裝工作。第三十五頁，共64頁。不增值的工作有2種情況：v（1） 這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；v（2） 這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；v砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法。v生產(chǎn)現(xiàn)場是制造企業(yè)產(chǎn)生直接附加價值的唯一場所；生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場是制造企業(yè)產(chǎn)生直

22、接附加價值的唯一場所；生產(chǎn)現(xiàn)場1的缺失營業(yè)場所的缺失營業(yè)場所100的營業(yè)額；制造成本的控制是生產(chǎn)現(xiàn)場永的營業(yè)額；制造成本的控制是生產(chǎn)現(xiàn)場永遠挖不盡的金礦！遠挖不盡的金礦！第三十六頁，共64頁。n【5】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機制：】重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機制：n 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。第三十七頁，共64頁。v 這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，

23、我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個部門提供某種服務(wù)，A部門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。第三十八頁，共64頁。n 如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關(guān)心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流

24、、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。第三十九頁，共64頁。l這時候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產(chǎn)資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。第四十頁，共64頁。v從公司的角度來說，v一方面把這些

25、必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；v另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就控制住了。第四十一頁，共64頁。第四十二頁，共64頁。v你可以不學習v可是你的競爭對手不會v 杰克韋爾奇 v一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子v敵不過v一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊 v降低成本不是夢降低成本不是夢, v但只有成功者去做了但只有成功者去做了!第四十三頁，共64頁。制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃（二）v-材料成本控制的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗第四十四頁，共64頁。v在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。

26、要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；v公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配件還是進口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高低在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。第四十五頁，共64頁。v材料成本控制的思路總的來說有2個方面：v如何降低材料采購單價；v如何降低材料消耗數(shù)量。 第四十六頁，共64頁。v 控制材料成本的最基本

27、工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生產(chǎn)報廢率和不良品率。 第四十七頁，共64頁。v物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_到生產(chǎn)、采購、倉庫、質(zhì)檢、財務(wù)等部門。第四十八頁，共64頁。v5. 購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 第四十九頁，共64頁。v【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上

28、的材料叫專用材料。做項目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法：v 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。v 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。v 經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了v 以上3點措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。第五十頁，共64頁。v【2】常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O(shè)定安全存量、經(jīng)濟訂貨批量和請購點。 第五十一頁，共64頁。v6. 如何控制材料消耗：v【1】 建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料

29、清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴格控制材料消耗。v最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因為一次領(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。v第五十二頁，共64頁。v【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額領(lǐng)料單，找相關(guān)責任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責任：v（1）物料清單的標準用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；v（2）工人操作失誤，找車間課長簽字，由車間承擔超額

30、消耗材料的成本，車間課長自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作；v（3） 機床故障造成材料損壞，找機床維護保養(yǎng)人員簽字，要求他負責；第五十三頁，共64頁。v（4） 原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標不過關(guān)，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部頭上；v每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。第五十四頁，共64頁。v7.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理：v 呆滯材料有2種：v一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；v二是指生產(chǎn)上用得上，

31、但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復(fù)雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：第五十五頁，共64頁。v【1】 銷售部：v（1）做好市場預(yù)測和銷售計劃；v（2）搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標準、檢驗標準、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；v（3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。第五十六頁，共64頁。v【2】 研發(fā)部：v（1） 材料設(shè)計盡量標準化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因為特殊規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采