1、戰略薪酬管理20072007年中國薪酬調查報告年中國薪酬調查報告薪酬管理是一門科學，更是一門藝薪酬管理是一門科學，更是一門藝術，它是企業的信號系統，直接影術，它是企業的信號系統，直接影響著企業對最核心資源響著企業對最核心資源“人才人才”的管理。的管理。n離開了薪酬體系支持的戰略離開了薪酬體系支持的戰略往往是鏡花水月，空中樓閣，最終落空往往是鏡花水月，空中樓閣，最終落空 開篇案例：離開薪酬，戰略落空開篇案例：離開薪酬，戰略落空11 顧雛軍顧雛軍科龍科龍 “經營縣城經營縣城” 戰略戰略導致顧雛軍時代科龍虧損的重要原因之一。導致顧雛軍時代科龍虧損的重要原因之一。而而“經營縣城經營縣城”的戰略與營銷人

2、員的薪酬體的戰略與營銷人員的薪酬體系不一致，是導致該戰略效果差的關鍵因素。系不一致，是導致該戰略效果差的關鍵因素。 前前業務人員大約業務人員大約400多人，多人，34個人個人/省，業務員月收入在省，業務員月收入在70008000元左右。元左右。顧雛軍入主后顧雛軍入主后 “康拜恩康拜恩”等底端品牌等底端品牌縣城以下的中小城鎮和農村市場。縣城以下的中小城鎮和農村市場。營銷人員由原來營銷人員由原來400多人，急速擴大到多人，急速擴大到5000多人。多人。開篇案例：離開薪酬，戰略落空開篇案例：離開薪酬，戰略落空12人員擴大的結果是：人員擴大的結果是： 營銷人員收入迅速拉低到營銷人員收入迅速拉低到100

3、0100020002000元。元。 有能力的業務員迅速流失有能力的業務員迅速流失 有經驗的業務員又招不來有經驗的業務員又招不來 顧氏主政的科龍只好招些剛出大學校門的學生。而這些大學生連怎么顧氏主政的科龍只好招些剛出大學校門的學生。而這些大學生連怎么跟客戶打交道都不懂，眾多的新手也得不到很好的培訓。跟客戶打交道都不懂，眾多的新手也得不到很好的培訓。 這種薪酬政策對科龍的營銷體系的打擊非常大，人員不斷流失這種薪酬政策對科龍的營銷體系的打擊非常大，人員不斷流失的科龍幾乎成了別的公司的人才基地。的科龍幾乎成了別的公司的人才基地。 科龍的薪酬戰略因不具外部市場競爭性、激勵效果差而導致科龍的薪酬戰略因不具

4、外部市場競爭性、激勵效果差而導致“經經營縣城營縣城”戰略失敗。戰略失敗。案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質的員工要雇傭某種特質的員工有進取性、聰有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點。的主要特點。獵人與

5、狗的故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。獵人看到此種情景，譏笑獵狗說：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。獵人看到此種情景，譏笑獵狗說：你們兩個之間小的反而跑得快得多。獵狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅你們兩個之間小的反而跑得快得多。獵狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為性命而跑呀！為了一頓飯而跑，他卻是為性命而跑呀！二、目標：二、目標：這話被獵人聽到了，獵人想；這話被獵人聽到了，獵人想；“獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。”

6、于是，獵人又買于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人骨頭吃，自已沒的吃。獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了；大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小就這樣過了一段時間，問題又出現了；大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發現了這個竅門，專門去捉

7、小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區別，獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？三、動力：三、動力：獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子來分，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子來分，而是采用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照

8、重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：我們把最好的時間都奉獻給了您，主人！但是我們隨著量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：我們把最好的時間都奉獻給了您，主人！但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還

9、會給我們骨頭吃嗎？時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？四、長期的骨頭：四、長期的骨頭：獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗去達到獵人規定的數量。一段時間過后，終于

10、有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，其中有一只獵狗說說:我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什么不能給自己捉兔子呢？于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了己捉兔子呢？于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了.本章的主要內容本章的主要內容戰略薪酬管理的內涵和設計步驟戰略薪酬管理的內涵和設計步驟戰略性薪酬管理對人力資源管理職能提戰略性薪酬管理對人力資源管理職能提出的新要求出的新要求薪酬戰略與企業經營戰略薪酬戰略與企業經營戰略薪酬戰略與競爭戰略薪酬戰略與競爭戰略傳統薪酬戰略的特

11、點與存在的問題傳統薪酬戰略的特點與存在的問題全面薪酬管理戰略的內涵、主要特征全面薪酬管理戰略的內涵、主要特征第一節戰略性薪酬管理與企業戰略薪酬戰略薪酬戰略薪酬結構薪酬結構薪酬實施薪酬實施公司戰略公司戰略 競爭戰略競爭戰略成功關鍵成功關鍵 因素分析因素分析 公司文化公司文化/ 核心價值核心價值 薪酬哲學薪酬哲學 薪酬定位薪酬定位等級等級（公司員工人數、（公司員工人數、公司所屬行業、公司所屬行業、公司發展階段、公司發展階段、公司文化公司文化）中值中值（公司市場定位）（公司市場定位）幅度幅度固定與活動固定與活動 薪酬核定薪酬核定（市場數據、崗位（市場數據、崗位價值、員工資質價值、員工資質） 薪酬增長

12、薪酬增長（業績考核、比較（業績考核、比較比率服務期比率服務期） 活動薪酬發放活動薪酬發放（周期、解釋（周期、解釋）薪酬管理，從戰略到實施薪酬管理，從戰略到實施戰略性薪酬決策的內容戰略性薪酬決策的內容薪酬管理目標：經營戰略與文化內部結構：技能、職位競爭性：市場定位員工的貢獻：加薪依據管理：透明？保密？戰略性薪酬管理與企業競爭力戰略性薪酬管理與企業競爭力經營單位戰略經營單位戰略我們應當到哪些領我們應當到哪些領域去？域去？人力資源人力資源戰略戰略戰略性薪酬決策戰略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優勢）？（獲得競爭優勢）？公司目標公司目標/ /戰略規劃戰略規劃/ /

13、遠景遠景/ /價值觀價值觀薪酬系統薪酬系統社會社會/ /競爭競爭/ /規制環境規制環境員工態度與行為員工態度與行為競爭優勢競爭優勢人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？例：微軟的薪酬戰略例：微軟的薪酬戰略支持經營目標支持經營目標 支持招聘、激勵和維系優秀人才支持招聘、激勵和維系優秀人才 支持微軟核心價值觀支持微軟核心價值觀目標目標內部內部一致性一致性外部外部競爭力競爭力員工員工貢獻貢獻薪酬薪酬管理管理微軟價值觀的組成部分微軟價值觀的組成部分 支持微軟的績效推動計劃支持微軟的績效推動計劃 以經營以經營/技術為基礎的組織結構設計技術為基礎的

14、組織結構設計 整體薪酬領先整體薪酬領先 基本工資滯后政策基本工資滯后政策 獎金和股票期權領先獎金和股票期權領先獎金和期權以個人績效為主獎金和期權以個人績效為主公開、透明的交流公開、透明的交流 集權管理集權管理管理軟件支持管理軟件支持例：例： 星巴克公司的薪酬戰略星巴克公司的薪酬戰略薪酬目標：讓所有的員工體驗他們的價值，以此來取薪酬目標：讓所有的員工體驗他們的價值，以此來取得企業的發展。得企業的發展。內部一致性：忽視差別，把員工當做內部一致性：忽視差別，把員工當做“合作伙伴合作伙伴”，采，采用平等薪酬。用平等薪酬。外部競爭力：在這個低工資的行業里比其他快餐店支付外部競爭力：在這個低工資的行業里比

15、其他快餐店支付的薪酬稍高一點。的薪酬稍高一點。員工的奉獻：給所有的員工，包括兼職人員提供醫療保員工的奉獻：給所有的員工，包括兼職人員提供醫療保險和股票期權。險和股票期權。薪酬管理：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我薪酬管理：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實參加了薪酬決策。實參加了薪酬決策。戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系在一起。緊密聯系在一起。2、減少事務性活動在薪酬管理中所占的

16、比重降低。、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現日常薪酬管理活動的自動化。、實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常、在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或行為和價值觀信號明確的戰略導向或行為和價值觀信號二、薪酬戰略與企業戰略二、薪酬戰略與企業戰略案例案例 某企業希望自己成為一流的企業，因此，企業必須給員工某企業希望自己成為一流的企業，因此，企業必須給員工提供一流的薪酬，企業的薪酬應當在提供一流的薪酬，企業的薪酬應當在75P

17、、80P以上。員以上。員工有較高的工資，受到激勵，努力工作，企業才有可能達工有較高的工資，受到激勵，努力工作，企業才有可能達成既定的戰略目標。如果企業的宏觀戰略是跟隨戰略、模成既定的戰略目標。如果企業的宏觀戰略是跟隨戰略、模仿戰略，就應只給員工提供二流的薪酬，企業的平均薪水仿戰略，就應只給員工提供二流的薪酬，企業的平均薪水在在50P到到75P之間。如果企業采用低薪酬戰略，就可以給之間。如果企業采用低薪酬戰略，就可以給低工資，薪酬在低工資，薪酬在50P甚至甚至25P以下，從而降低成本。這里以下，從而降低成本。這里的工資是指員工的平均工資，不包括結構性傾斜問題，但的工資是指員工的平均工資，不包括結

18、構性傾斜問題，但在實踐中，企業的薪酬戰略必須實行結構性傾斜，給關鍵在實踐中，企業的薪酬戰略必須實行結構性傾斜，給關鍵崗位提供高工資。崗位提供高工資。薪酬戰略與公司戰略的匹配公司戰略公司戰略穩定戰略穩定戰略成長戰略成長戰略風險分擔風險分擔 （浮動薪酬）（浮動薪酬）時間導向時間導向薪資水平（短期）薪資水平（短期）薪資水平（長期）薪資水平（長期）福利水平福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位薪酬決策的分析單位低低短期短期高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平集中的集中的職位職位高高長期長期低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平低于市場水平低

19、于市場水平分散的分散的技能技能薪酬的戰略維度薪酬的戰略維度創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策人力資源對策薪酬系統薪酬系統o產品領袖產品領袖o向集中的客戶化和創向集中的客戶化和創新性產品轉移新性產品轉移o縮短產品生命周期縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法獎勵在產品以及生產方法方面的創新方面的創新以市場為基準的薪酬以市場為基準的薪酬彈性彈性/ /寬泛性的工作描述寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人險以及勇于創新的人提高產品復雜性，縮短產品生命周期提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策人力資源對策薪酬系統薪酬系統

20、一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性的問追求成本有效性的問題解決方式題解決方式H 重點放在與競爭對手重點放在與競爭對手的成本比較上的成本比較上H 提高薪酬體系中浮動薪提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重酬部分的比重H 強調生產率強調生產率H 強調制度的控制性以及強調制度的控制性以及具體化的具體化的職位描述職位描述8用較低的成本做較多用較低的成本做較多的事情的事情以效率為中心以效率為中心經營策略經營策略以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略q緊緊靠近客戶緊緊靠近客戶q為客戶提供解決問為客戶提供解決問題的辦法題的辦法q加快營銷速度加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵的基礎以顧客滿意為獎勵的基礎g 由員工

21、接觸到的顧客進由員工接觸到的顧客進行行績效績效或技能評價或技能評價 8取悅顧客，超越他們取悅顧客，超越他們的期望的期望提高客戶的期望提高客戶的期望案例：海信的薪酬戰略案例：海信的薪酬戰略 海信董事長周厚健認為，海信董事長周厚健認為，“在海信的產品領域中，現在不是渠道的問在海信的產品領域中，現在不是渠道的問題，主要是產品問題，當量增長到一定的程度，將對企業有很大的影題，主要是產品問題，當量增長到一定的程度，將對企業有很大的影響。所以，海信現在是技術戰略，商品輸出后面是技術戰略，商品和響。所以，海信現在是技術戰略，商品輸出后面是技術戰略，商品和技術同時輸出。技術同時輸出。”技術戰略的背后是薪酬戰略

22、。技術戰略的背后是薪酬戰略。 實行產品領先型戰略的海信，實行產品領先型戰略的海信，2005年研發出了中國首個電視芯片。年研發出了中國首個電視芯片。海信執行的是創新型薪酬戰略。海信技術人員是單獨通道，可以上海信執行的是創新型薪酬戰略。海信技術人員是單獨通道，可以上升到比其他管理人員高得多的數額，最高可以達到副總裁的收入水升到比其他管理人員高得多的數額，最高可以達到副總裁的收入水平。為了使海信的芯片產業化，海信新成立海信信芯科技有限公司，平。為了使海信的芯片產業化，海信新成立海信信芯科技有限公司，公司成立之初，就在機制、體制上，包括薪酬水平和國內芯片設計公司成立之初，就在機制、體制上，包括薪酬水平

23、和國內芯片設計公司接軌。公司接軌。案例：百度的成功案例：百度的成功2005年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，處于年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，處于創業階段，就是采用選擇授予期權、股權或影子股權創業階段，就是采用選擇授予期權、股權或影子股權的方式，來降低薪酬的現金支付水平的成功者。的方式，來降低薪酬的現金支付水平的成功者。從創業吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，從創業吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創業骨干以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高把創業骨干以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當初在某公司任副總裁，年薪層當初在某公司任副總裁，年薪60萬，到了百

24、度之后，萬，到了百度之后，薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股票價值已達票價值已達2億元，最高時則達到過億元，最高時則達到過4億元。創業型企業億元。創業型企業的這種薪酬戰略，不僅使百度度過了現金短缺的過渡期，的這種薪酬戰略，不僅使百度度過了現金短缺的過渡期，得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創業伙伴得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創業伙伴獲得了很好的長期回報。獲得了很好的長期回報。案例：聯想集團的薪酬福利體系的改革案例：聯想集團的薪酬福利體系的改革 第一階段：低工資、低福利階段（第一階段：低工資、低福利階段（198419

25、89年）。這個階段的特點是公司建立的初創階段，員工整年）。這個階段的特點是公司建立的初創階段，員工整體收入處于較低水平，基本沿用的是國家事業單位的結構工資制，為公司將來的發展提供了原始的積累。體收入處于較低水平，基本沿用的是國家事業單位的結構工資制，為公司將來的發展提供了原始的積累。第二階段：低工資、中福利階段（第二階段：低工資、中福利階段（19901992年）。這個階段的特點是公司發展的積累階段，公司更年）。這個階段的特點是公司發展的積累階段，公司更多地為員工考慮各項福利（午餐補助、節假日補貼、勞保補貼等），而工資水平較低。依舊沿用結構工多地為員工考慮各項福利（午餐補助、節假日補貼、勞保補貼

26、等），而工資水平較低。依舊沿用結構工資制，積累的資金為公司業務的發展奠定的物質基礎。資制，積累的資金為公司業務的發展奠定的物質基礎。 第三階段：提高工資、降低福利階段（第三階段：提高工資、降低福利階段（19931998年）。這個階段的特點是公司高速發展階段。年）。這個階段的特點是公司高速發展階段。公司相對提高工資收入，降低福利收入，取消原來的各種福利補貼，提高工資收入水平，目的是大公司相對提高工資收入，降低福利收入，取消原來的各種福利補貼，提高工資收入水平，目的是大量引進和留住人才，開拓市場、發展業務、在這個階段公司員工人數由原來的幾百人迅速擴充至幾量引進和留住人才，開拓市場、發展業務、在這個

27、階段公司員工人數由原來的幾百人迅速擴充至幾千人。千人。 第四階段：第四階段：1999年以后，這個階段的特點是公司的發展的騰飛階段，建立更加科學、系統的年以后，這個階段的特點是公司的發展的騰飛階段，建立更加科學、系統的工資福利體系階段。公司在這個階段更加注重工資標準的社會競爭力，同時按照社會水平提工資福利體系階段。公司在這個階段更加注重工資標準的社會競爭力，同時按照社會水平提高員工的福利待遇。高員工的福利待遇。 聯想集團的激勵導向為：聯想集團的激勵導向為：將員工的個人發展融于公司的發展之中。將員工的個人發展融于公司的發展之中。 企業的薪酬方案策略與組織生命周期的關系企業的薪酬方案策略與組織生命周

28、期的關系時間時間收益或市場收益或市場份額份額組織生命周期組織生命周期基本工資基本工資獎金獎金福利福利開創開創成長成長成熟成熟穩定穩定消退消退再次創再次創新低低高高低低高高低高高低低高高高高無無高高有競爭力有競爭力高低有競有競爭力爭力有競有競爭力爭力有競有競爭力爭力有競有競爭力爭力薪薪酬酬組組合合可口可樂公司的薪酬戰略可口可樂公司的薪酬戰略 1、初創期、初創期強調外部競爭性的高新政策，同時強調內強調外部競爭性的高新政策，同時強調內部均衡，管理人員與工人的工資差距較小。部均衡，管理人員與工人的工資差距較小。薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成構成基本工資是當

29、時國內飲料行業的基本工資是當時國內飲料行業的2、3倍倍獎金獎金員工績效員工績效 2.2.快速成長期：快速成長期：對外更具競爭力，對內更具激勵性和導向性。對外更具競爭力，對內更具激勵性和導向性。公司總體薪酬水平處于美商在華企業平均薪酬的公司總體薪酬水平處于美商在華企業平均薪酬的3/43/4水平水平上。上。福利：除了養老保險金、住房公積金和失業保險金外，福利：除了養老保險金、住房公積金和失業保險金外，還有：補充養老保險金、普通團體意外險和住房貸款計還有：補充養老保險金、普通團體意外險和住房貸款計劃劃獎金：傭金、獎金等短期激勵，開始注重長期激勵，如期獎金：傭金、獎金等短期激勵，開始注重長期激勵，如期

30、權等。權等。可口可樂公司的薪酬戰略 3.3.成熟穩定期（從成熟穩定期（從19991999年起）年起） 競爭對手：健力寶、匯源、哇哈哈、露露、統一、康師傅等。競爭對手：健力寶、匯源、哇哈哈、露露、統一、康師傅等。人才流失率上升、績效下降。人才流失率上升、績效下降。 進行職位分析和職位評價；進行職位分析和職位評價；推行全面薪酬制度推行全面薪酬制度薪酬包括：基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計薪酬包括：基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、生涯開發、員工溝通與參與、員工滿意度提高等。劃、生涯開發、員工溝通與參與、員工滿意度提高等。 本地員工向國際化人才發展和進行國際間人才交流。本地員工向國際化

31、人才發展和進行國際間人才交流。可口可樂公司的薪酬戰略*戰略相似和區別戰略相似和區別:對比對比*戰略相似和區別戰略相似和區別:對比（續）對比（續）第二節第二節從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略戰略性薪酬管理和傳統薪酬管理的區別戰略性薪酬管理和傳統薪酬管理的區別全面薪酬的構成：基本薪酬全面薪酬的構成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。 在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保

32、持一致，以保證組織能夠獲得高質量的與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業具有戰略重要性的工人才利用基本薪酬來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬全面薪酬的構成：可變薪酬 它具有針對動態環境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工它具有針對動態環境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰作出靈活反應。作出靈活反應。 它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪它包

33、括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業成功的績效提供靈活獎勵。能夠對員工所達成的有利企業成功的績效提供靈活獎勵。 在企業經營不利時有利于控制企業的成本。在企業經營不利時有利于控制企業的成本。 以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利全面薪酬的構成：福利 彈性福利計劃。彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地

34、為了追隨其他組織。隨其他組織。 為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃。為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。而不是其替代者。 受益基準制養老金計劃（受益基準制養老金計劃（DBDB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養老金計劃，制的養老金計劃，DCDC）所代替。）所代替。全面薪酬戰略的內涵或特征全面薪酬戰略的內涵或特征

35、e 戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為戰略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。生存而戰。e 激勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以激勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績

36、效優異的人得到經給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。 e 靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以戰略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重

37、點時，能夠快速地作出反應。重點時，能夠快速地作出反應。 全面薪酬戰略的內涵或特征全面薪酬戰略的內涵或特征e 創新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些創新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地應用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支持企業的戰略和各項管理措施。支持企業的戰略和各項管理措施。 e 溝通性：作

38、為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業

39、必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為種溝通的過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰略支持其新戰略（3.1）改革前經營環境改革前經營環境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點原有薪酬體系的特點 （1 1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性

40、。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；場的情況； （2 2）原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包括）原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包括50005000多種職位和多種職位和2424個薪資等級；個薪資等級； （3 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小；）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小； （4 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系

41、在一起的。是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世紀世紀8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理戰略已經因缺乏彈性無法適應原有的薪酬管理戰略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發生了根本性的改變。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發

42、生了根本性的改變。 （1 1）市場規則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對）市場規則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。算。 IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3） （）少數職位（）少數職位+ +差別評價差別評價+ +薪資寬帶。薪資寬帶。IBMIBM放棄了點要素評價系統和傳統的放棄了點要素評價系統和傳統的薪資等級。新的薪資系統中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統中一共包薪資等級。新的薪資系統中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統中一共包括括10

43、10個不同的報酬要素。而新的薪資系統中，只需要根據個不同的報酬要素。而新的薪資系統中，只需要根據3 3個要素（技能、領導個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入離要求以及影響范圍）將職位插入1010個薪資寬帶當中即可。個薪資寬帶當中即可。在美國本土，在美國本土，IBMIBM公司的職位名稱數量從公司的職位名稱數量從50005000種減少到種減少到12001200種，種， 原原來的來的2424個薪資等級讓位于現在的個薪資等級讓位于現在的1010個薪資寬帶。個薪資寬帶。IBMIBM正在努力使自己變正在努力使自己變成一個能夠成一個能夠“以更快的速度向市場提供產品和服務以更快的速度向市場提供產品和服務”的扁平化組織。的扁平化組織。 IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.