1、淺談工程項目成本全過程控制前言我平生最怕說話，今天趕鴨子上架，誠惶誠恐，怕說不清道不白，請大哥大姐、兄弟姊妹們多多體諒。從事項目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位對如何進行工程項目成本管理作一些探討。建筑企業要生存，要持續發展，需要資金鏈，需要利潤支撐，工程項目是建筑企業生存與發展的保證。爭取到一個項目，特別是優秀項目，是非常來之不易的。項目成本管理的最終目標就是追求利潤最大化，如何保證利潤最大化？我的理解： “大斗進，小斗出” 從甲方結算多，實際成本少，如何做到大斗進小斗出？這是項目成本管理核心問題。 “大斗進小斗出”，即項目成本控制，項目成本控制是項目管理的重要內容，也是建筑企業

2、管理的基礎工作，成本控制的好壞體現了企業的管理水平和競爭力。第一章 工程項目成本全過程控制的必要性項目成本控制應從工程投標報價開始，直到項目竣工結算完成為止，貫穿項目實施全過程。工程項目成本全過程控制是由工程項目的自身特點決定的。施工項目作為一次性事業，生產過程具有明顯的單件性，施工項目活動過程不可逆，也不重復，給工程項目帶來了較大的風險性和管理的特殊性；施工項目的地點固定，體積龐大和結構復雜導致了施工中各種生產要素的流動性、工程多和施工組織復雜。此外，施工周期長，作業條件惡劣，易受氣候、地質條件等制約也都直接影響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來了很多困難。因此對工程項目必須實行全過程控制

3、。第二章 工程項目成本全過程控制的前提和方法1、 開工前搞好成本預測，明確成本目標：在工程開工前，建立成本核算領導小組，組織人員了解當地市場的實際情況，根據中標價格比較計劃成本和責任成本，然后根據中標價格、當地貨源及擬投入的個施工班組情況編制責任成本預算，確定責任成本目標。即制定適應成本預測精細化的新流程機制：成本預測精細化流程招投標階段施工圖預算（成本控制部） 工程開工之初內控責任成本，施工預算（成本控制部與項目部）公司成本控制依據 工程開工之初確定項目成本管理目標（項目部）項目部內控成本 工程開工之初項目經濟方案（項目部）項目成本指標制定成本指標執行跟蹤與分析成本指標調整項目成本指標執行評

4、價2、 加強施工階段成本精細核算，優化施工方案和資源配置：在開工進場后，項目部根據投標時的承諾和工期、現場具體情況配置資源。正確選擇施工方案是降低工程成本的關鍵所在，不同的現場平面設計和施工方案就有不同的生產成本，在滿足合同要求的前提下，根據工程的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等提出科學的方案和措施。利用網絡技術編制施工進度計劃及實施進度控制，合理進行人力、機械設備及資金的配置，以保證達到最優的質量、安全水平和最低的合理成本。加強施工各環節成本的預測預控；實行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點，使崗位責任化、具體化。 項目部任務3、 進行項目成本的分解。確定工程項目的人工

5、、材料、機械及現場管理費用的消耗量，作為施工時各項目的具體控制目標，并將此控制目標分發至各相應部門。公司成本控制部和項目部預算人員任務4、 全過程的管理是對過程內或過程之間包含的若干影響成本的因素進行管理和控制。在工程項目成本的全過程控制中，出現成本偏差的主要原因是：施工安排不當，造成人力和機械等停工或窩工；施工方案安排不夠合理，造成人、材、機費用增加；質量控制不好，出現不合格品、廢品、造成返工；安全措施不力，造成機械損毀，人員傷亡事故；材料管理或使用不規范；機械設備的完好率和利用率達不到最佳狀態；沒有做好施工現場的簽證工作，為合理變更和索賠造成困難；目標成本控制分析時，單價偏高或偏低，不能準

6、確反應實際成本；項目部管理費用控制不嚴、管理人員失職、管理行為不當或現場施工人員責任心不強；合同條款不夠完善或合同管理出現漏洞，造成合同爭議、糾紛。 公司成本控制部、質安部、財務部、材料部、項目部共同任務第三章 工程項目成本全過程控制的措施1、 組織措施建立成本管理控制體系，實行項目成本的全員控制。項目成本的全員控制，是指建立以項目經理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，樹立成本控制人人有責的大局觀念，實現項目成本的全員控制，具體的控制體系如圖; 成本控制中心（項目經理） 部門責任成本 施工技術 計劃預算 材料設備 質量安全 財務成本 后

7、期服務 班組責任成本 切實增強全員責任成本意識，加強成本管理，是消化市場壓價讓利因素，實現企業創效創牌的重要手段，是控制消耗、降低成本、提高企業市場競爭力的有效途徑。2、 過程控制A、事前計劃準備1）、在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作外，必須編制先進可行的可實施的施工方案，最好是編制多個方案進行優化選擇。因為施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案時以合同工期、計價依據、計價辦法、施工圖、現場實地情況和各項要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織

8、措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。什么是好的方案，在保證施工三大控制要術的前提下越能賺錢的方案就是好的方案。（例如；預見性、針對性、伏筆）2）、組織簽訂低價合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同最好通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行充分協商討論后，經過雙方反復磋商，貨比三家最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組

9、全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。3）、做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，編制項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。B、事中實施控制1、人工費的管理與控制：人工費占全部工程費用的比例較

10、大，一般都在15%左右。控制人工費，可依據企業自身特點和項目的實際情況，實行人工費分包，分包成本本著“量入為出”的原則。具體的人工費分包形式如下:勞務小包總包單位管理工作多，但可擇優選擇分包隊伍，提高利潤和質量清包工 勞務大包總包單位管理簡單、有序，適于總包企業無固定企業人員定額人工費加取費用于素質較高的分包隊伍I用于遠離基地、機具設備運輸困難，或工程總量多、管理人員和機具設備較少人工分包包工包料 II優點：轉移墊資風險和壓力，降低成本投入 III缺點：利潤大部分流進分包商，總包商利潤較低 專業分包 適用于專業性很強或搶工期的分項工程從圖可以看出，目前施工單位普遍采用清包工中的勞務小包和勞務大

11、包。勞務小包計價的重點在于確定工種單價，可采取“倒算”的辦法來確定分包單價，即分包單價加上項目自身成本費用不能突破內部責任成本預算指標，以保證項目部目標利潤的實現。勞務大包，是按平方米造價一次包死的辦法，計價的重點在于確定平方米包干價和工作內容。各種人工費分包形式都有其優缺點和使用范圍，工程管理人員在實際操作過程中必須根據工程的自身特點來選取不同的分包方式，以達到提高利潤，降低成本的目的。例如商務區人工班組采用勞務小包，結算矛盾集中周轉材料浪費很大，造成不必要的損失，合同人工單價范圍造成爭議；上錦工地采用勞務大包，同樣對于人工單價范圍及變更問題存在爭議，兩個工地合同外用工數量較多，現場簽證用工

12、問題沒有從合同上根除，基于以上事實，必須加強勞務分包合同的細化，根除合同爭議隱患，加強現場管理，從而減少損失。據此成本控制部制定相關措施下發各項目部： 1）、人工費收方簽證流程（附表）2）、人工費結算流程（附表）2、材料費的管理與控制。(1)推行三級收料及限額領料在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、

13、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，嚴格執行超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，記錄簽字，其次主辦施工員清點數量，再

14、由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩"的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還

15、可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。項目部材料成本的控制流程 制定采購計劃與估算材料成本（材料員和預算員管理）物資采購管理公開招標選擇供應商 （公司管理） 利用采購環境，建立市場信息機制（公司成控部、材設部）物資使用管理 有消耗定額的材料實行定額消耗量控制，限額領料 （材料員和預算員

16、）無消耗定額的材料實行指標控制（材料員和預算員）材料進場實行計量控制（倉庫材料管理員）以錢代物，包干控制（項目材料員控制施工班組長） 針對小型及零星材料以上經項目經理審核 因此，工地所需鋼材、砼、水泥、砌塊等大宗材料應采用招標辦法，優選商家，具體數量由公司成本控制及項目部預算人員雙重復核，公司材料部門采購，小型及零星材料由項目部預算人員復核，材料員采購，3、機械費的管理與控制機械使用費約占建筑產品成本的58%。施工機械備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等很多因素的影響，而定額中的機械費是綜合考慮的，不隨施工條件的變化調整。因此，要對機械性能、配備情況進行綜合管理，力求在滿足工期、質量

17、、成本的前提下，合理配備，提高機械設備的利用率和完好率。施工設備包括外來和自由設備兩種。對自有施工設備，一是派專人進行日常維修和保養，確保設備的完整和良好；二是對操作人員或機械手進行任務定額承包，提高設備利用率。對租用外來設備，一是根據設備租賃市場價格，選擇價格合理、成新率高的設備；二是嚴格簽訂租賃合同；三是合理確定機械臺班預算數量和設備進出場時間。總之，提高機械的使用率，最關鍵的是調動人的積極性，優化施工組織設計，提高機械設備的周轉率，從而降低工程項目成本。4、間接費的管理與控制。間接費大多屬于固定成本，支出不隨工程量變化而變化，在保證工程按合同實施的前提下，控制間接費的支出也是工程項目全過

18、程控制的重要內容。一般可采用：保持項目管理機構精干、高效，以控制管理人員數量，降低間接勞務總的工資性支出；合理組織施工設備、人員、物資的進退場，以節約進退場的費用支出；對差旅費、通訊費實行包干。盡量減少財務費用支出等。項目部施工管理人員的配置應合理選擇勞務班組管理人員，以補充項目部技術力量，從而減少相應管理費用。5、 重視設計變更，合理利用索賠與反索賠。任何工程在實際施工中都會遇到設計變更、工程量增減、合同有差異等問題，這些事情一旦發生，應及時辦理簽證手續，取得索賠，設計變更將導致工程量的增減和施工工藝的改變，因此要及時對變更內容進行合理估價，辦理增減手續，通過工程款結算從甲方得到賠償。這是項

19、目管理的一項重要工作，關系到項目效益的好壞，同時也是降低成本的一項重要途徑。工程項目成本的全過程控制直接影響到工程的盈利，是一個系統工程，需從多方面進行管控。進行工程項目成本管理需要強化成本效益觀念，使投入和產出相匹配，并使產出在大于投入的前提下實現利潤最大化。利潤的提高一方面要通過控制工程成本，另一方面是通過提高項目質量，縮短施工工期等手段提高企業品牌價值，實現企業的可持續發展。6、 加強竣工結算中精細核算結算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結算，另一方面是同工程中發生的外分包單位的結算。對甲方的結算主要體現在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發生的一切變更項目，小到一個門口，增加一根過梁

20、，大到結構上的變更，項目部都要及時準確得出具體變更及預算，讓甲方認可簽字，作為結算時的依據。在人工費的結算上，簽訂合同時要制定水電費用自付的條款，所有外包單位使用工地上的水電、臨時設施、機具等費用一并在結算中扣除。工程結算流程：竣工圖、簽證資料、收方等經濟完善（裝訂成冊） 公司成本控制部審核補充項目預算人員、公司成本控制部共同辦理結算 上報結算甲方 核對結算 財務部 成控部 材料部 共同參與C、事后分析總結事后分析是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、糾偏，以達到控制成本和提高效益的目標。第四章 強化意識，

21、完善機制，保障精細核算全面實施1、加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制 建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管

22、理，創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。 2、加強施工成本核算監督力度，增強成本核算員自

23、身的素質建設和工作責任感 各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業務素質，對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證

24、上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。對在業務上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業務素質和道德素質的水平，提高他們的工作責任感。 3、抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同 項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率

25、、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。 4、選擇、使用好勞務分承包方，激勵、用活企業操作層 隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分

26、包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。 5、加強材料管理 加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企