1、產品與供應鏈管理設計主要內容 產品與供應鏈管理設計 管理全球化的供應鏈 顧客價值與供應鏈管理產品與物流設計 為什么要談物流設計？ 產品和物流設計能影響運輸成本與庫存費用 常用手段 包裝和運輸的經濟性 并行和平行工藝 延遲產品差異化 產品開發時的供應商參與 大規模定制化的產品包裝和運輸的經濟性 對產品的設計，使其可以有效包裝和儲存 包裝越緊湊，運非越便宜 IKEA家具 零售商喜歡體積小，易包裝的產品 Wal-Mart的堆放 大批量到倉庫，配送前最后包裝 可獲運輸經濟規模 AT&T的 產品物流創造的的附加價值 倉庫設加工區 分檢 分類 零售包裝 減單加工加工區加工區加工區加工區貨架貨架并行

2、和平行工藝 修改工藝流程，降低提前期線路扳線路扳打印機打印機線路扳線路扳打印機打印機機架機架亞洲亞洲歐洲歐洲歐洲歐洲歐洲用戶歐洲用戶亞洲亞洲歐洲用戶歐洲用戶延遲產品的差異化 把制造何種產品和產品差異化的決策延遲在產品開始生產以后 為什么延遲能有幫助？ 產品多樣性大部分只是微小的變化 延遲是可能的 需求預測隨風險共享而變得精確了 延遲減少庫存水平 通用產品可用風險共擔來預測 具體衍生產品可到最后生成以滿足需求可能的延遲 重新排序 毛衣的印染推遲到最后一道工序 軟驅生產時的通用印刷電路板應用 通用化和模塊化 產品模塊化使得延遲成為可能 產品的差異化只是添加附加模塊 標準化 SONY的電源選擇延遲差

3、異化戰略將拉動供應鏈與推動供應鏈相結合的供應鏈系統 推動部分 無差異化的產品按長期預測進行生產和配送拉動部分差異化的產品則根據市場需求作出反應需求需求需求預測需求預測推動部分推動部分拉動部分拉動部分正常產銷正常產銷延遲差異化延遲差異化產品開發時的供應商參與外包非核心的業務流程 供應商的參入程度的影響利用供應商的能力，改進產品設計與工藝流程參與程度零供應商沒有參與 白箱 非正式合作，向供應商咨詢有關產品設計和說明書灰箱 正式參與，與供應商的工程師一起開發產品黑箱 對供應商提交產品要求，供應商獨立設計開發大規模定制化的產品 傳統的方式 大量生產 少量產品，低成本，大量生產 單件生產 靈活，特制 大

4、規模定制化 低成本，快速，高效向顧客運送各種定制的產品和服務 關鍵 自治，技能高的員工 模塊化的柔性業務流程大量定制化的例子 松下自行車 創新業務流程前 銷售不好 庫存積壓多（20%的產品是去年的）創新后 在零售商處安裝特殊設備，讓顧客定身制定產品 將生產流程模塊化，組成一個柔性生產線 3分鐘內定單裝變為具體的設計 2周內產品制成，交付于顧客 基本上無成品庫存小結 產品設計要考慮降低物流成本 常用的方法有 包裝和運輸的經濟性 并行和平行工藝 延遲產品差異化 產品開發時的供應商參與 大規模定制化的產品全球供應鏈管理 全球化趨勢對供應鏈的影響 全球供應鏈管理的特殊挑戰 全球供應鏈的類型 三種實施戰

5、略全球化的核心動力 兩個動力 市場擴張獲得業務增長 通過采購與生產規模尋求成本縮減 兩個問題 如何滿足當地市場的多樣性需求,而同時獲得標準化的全球生產優勢? 如何管理從供應商到最終用戶的全球供應鏈中的環節?全球化的市場擴張因素 市場空間 向全球性品牌的集中 全球顧客對全球品牌的認同 標準化產品成為了可能和現實 競爭壓力 國門的競爭門坎降低 成本優勢追求經濟規模 價值優勢 服務水平全球化對供應鏈的影響 經濟規模的巨大性 顧客需求多樣而本地化 操作環境的復雜性 復雜程度與地理區域成指數關系 經濟環境 法律環境 文化環境全球化的供應鏈管理的特殊挑戰 延長供應提前期 庫存是必要的，但不是借口 集中配送

6、中心和保持大的庫存延長了的和不可靠的運輸時間 空運成為了一個可能的方式多種合并和卸貨選擇 增大經濟規模 多種運輸方式和成本選擇 運輸管理成為重要手段全球性供應鏈的類型國際配送系統國內生產為主，市場在外國國際供應商海外供應商提供原料，零部件，最終產品在國內裝配離岸加工產品生產過程在國外完成，成品運回國內，配送與銷售在國內進行全球性供應鏈 產品的設計，生產，配送和銷售的整個過程在不同國別完成全球性供應鏈的優勢 規模優勢 生產 管理 配送 營銷 供應鏈優勢 提供解決國際市場不確定性問題的新選擇 有效抵消全球化引進的一些風險全球化經營的風險 匯率風險 顧客風險 競爭者風險 供應商風險 政府和社會風險全

7、球供應鏈管理的風險控制 冒險戰略 整個戰略建立在一個假設上 假設的適合性直接影響戰略的成功與否 假設可以開始不錯，情況變化后需要修正 抵消戰略 供應鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來 風險分擔 柔性戰略 能夠及時作出反應，充分利用不同條件下的有利應素的供應鏈戰略柔性戰略的優勢 產品轉移 及時對匯率，勞動力成本的變化作出反應 信息共享 及時預測市場變化，發現新機會 國際協調 較量是全球性的 政治扛桿全球化供應鏈的新要求 產品開發 產品設計應有利于修改，以適應不同的市場 采購 風險共享生產 規模大并利于集中管理需求管理 及時敏感 定單履行 及時方便全球化與本地化 全球供應鏈管理的

8、效率只有通過更大的集中化來獲取 供應鏈管理流程的戰略結構和總體控制必須集中化（系統成本最小化） 客戶服務的控制與管理必須本地化 反應敏捷 外包非核心業務，全球性協調更加重要 信息系統是滿足本地服務需求和同時尋求全球成本最低的先決條件三種實施策略 聚焦工廠 用幾個集中的制造點來滿足全球市場 求規模 限制在同一個地點制造的產品系列和組合的數目 分散風險庫存集中 用一個集中倉庫為全球配送 總庫存與倉庫數的平方根成正比 產品完成延遲 將一些工序延遲到最后配送的時侯 風險共擔 支持多樣性和本地化 反應敏捷供應鏈的地區差異 文化差異 基礎設施的差異 業績期望與評價 信息系統的可獲得性 人力資源小結 全球供

9、應鏈是全球一體化下獲取競爭優勢的必要手段 全球供應鏈帶來了新的挑戰 復雜的環境(多國有關的)風險 突出的長提前期與運輸管理 實施策略 集中戰略 延遲戰略顧客價值與供應鏈管理 顧客價值的重要性 應用供應鏈管理保障和創造顧客價值 顧客價值的確定顧客服務的重要性市場的變化顧客的期望不斷提高向商品市場轉化的趨勢品牌的力量小降產品的技術差異已消除顧客愿意接受代替品顧客創造了公司的銷售量再好的產品，沒有顧客，就是廢品 成功的公司的最終使命贏得最優最多的顧客保持住這些顧客為顧客創造卓越的價值是企業的根本買點顧客價值從那下手？傳統市場營銷重在價格價格的價值漸漸降低 產品產品價值隨品牌和技術差異減少而減弱 促銷

10、促銷的效果 渠道：很少考慮供應鏈管理在渠道上為顧客創造價值 成本價值 便利性價值可靠性價值 時間價值顧客服務的要素服務要素服務要素事前要素事前要素-正式的顧客服務政策-是否易于聯系和做生意-顧客服務管理制度-能否個性化服務事中要素事中要素-訂貨提前期（訂貨周期）-庫存可用性-訂單完成率-訂單的查詢性事后要素事后要素-備件可用性-招喚時間-產品跟蹤或保證-顧客投訴處理（滿意度和時間）缺貨的影響個體顧客零售商損失46%的銷售額制造商損失更大企業客戶 最低庫存水平不能容忍缺貨控制供應商的數量20%20%20%20%6%6%54%54%顧客從其它地方顧客從其它地方購買購買顧客推遲購買顧客推遲購買顧客買

11、代替品顧客買代替品缺貨時的購銷量缺貨時的購銷量供應鏈對營銷的影響營銷績效營銷績效消費者選擇權消費者選擇權客戶選擇全客戶選擇全供應鏈效率供應鏈效率-市場分額市場分額-顧客忠誠度顧客忠誠度-最優投資回報率最優投資回報率-品牌價值品牌價值-公司形象公司形象-便利性便利性-顧客服務顧客服務-伙伴關系伙伴關系-快速反應快速反應-靈活性靈活性-資本利用率資本利用率-低成本供應商低成本供應商=用供應鏈保障和創造顧客價值 滿足需求 產品選擇 價格與品牌 增值服務 培育關系和創造經歷滿足需求 主要影響 便利性 及時性 可靠性 靈活性 低成本 關注重點 在需求穩定的情況下 供應鏈集中在降低庫存等成本 在需求變化大

12、的情況下 追求反應敏捷，提前期短和有柔性的供應鏈產品選擇 影響 便利性 靈活性 低成本 關注重點 單一或單類產品 個性化 產品繁多 供應鏈效率 延遲戰略關系價格與品牌 影響 顧客的基本價值感覺 關注重點 價格柔性小的產品 供應鏈效率（獲得成本優勢） 品牌產品 供應鏈反應速度（機會成本大的產品） 可靠性 提前期短增值服務 概念 提供與競爭對手不同的附加值 手段 個性化屬性 附加加工 信息的可接近性關系與經歷 影響 顧客的忠誠度和保持性 關注重點 開發顧客與公司之間的關系 反應敏捷，可靠的供應鏈 使顧客在購買公司產品時有一個難忘的經歷 反應敏捷，可靠的供應鏈顧客價值的確定 確定顧客服務水平 顧客服

13、務的成本效益 顧客服務的輕重緩急 顧客服務的綜合指標確定顧客服務水平 服務水平 定單在提前期內完成的百分率 還可有其它指標 服務水平與供應鏈成本績效有關 服務水平越高，成本也越大 原則 顧客需求是最終標準 不必在所有產品上提供同樣的服務水平顧客服務的成本效益低于最小服務水平，服務回報為O服務成本曲線向右移動，任何服務水平回報增加服務水平服務水平利潤利潤成本成本收益收益RMB顧客服務的輕重緩急產品的ABC法根據產品對利潤的貢獻，將產品分為三類 給A類產品高的服務水平將A類產品放到距顧客近的倉庫80%95%銷售銷售/利潤利潤%產品產品%20%70%ABC顧客的優先次序顧客的ABC法根據顧客對利潤的貢獻，將顧客分為三類關鍵產品關鍵顧客發展發展維持審查顧客顧客ABCABC產品產品顧客服務的綜合指標用于內部服務績效考核根據顧客賦予的要素，分配權重服務要素服務要素重要性權重重要性權重績效水平績效水平權重權重訂單完成率30%70%0.21準時運送25%60%0.15訂